Tavoite kuvaa, mitä yrität saada aikaiseksi. Avaintulokset kertovat, miten saavutat tavoitteen.
Alla yksinkertainen esimerkki tavoitteista ja avaintuloksista (vastuullinen suluissa):

Yritys (toimitusjohtaja)
Kehitä uutta liiketoimintaa: 1. Uusien palveluiden osuus liikevaihdosta 15 prosenttia kolmen vuoden kuluessa, 2. Palveluliiketoiminnan kate vähintään 10 prosenttia, 3. Vähintään 70 prosenttia kohdeasiakkaista nimeää yrityksesi yhdeksi sovellusalueesi kolmesta keskeisimmästä palveluntarjoajasta.

Myynti (myyntijohtaja)
Uusien palveluiden osuus liikevaihdosta 15 prosenttia kolmen vuoden kuluessa: 1. Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä, 2. Tunnista kohderyhmä (1 000 asiakasehdokasta) yhdessä markkinoinnin kanssa, 3. Resursoi myynti siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla.

Valmistava teollisuus (segmentistä vastaava myyjä)
Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä: 1. Mitoita myyntikäyntien määrä siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla (asiakaskäyntien määrä * kaupan keskimääräinen koko * myynnin onnistumisprosentti > myyntitavoite), 2. Myy xx eurolla palveluita vuoden loppuun mennessä, 3. Palvelusopimusten osuus myynnistä vähintään 50 prosenttia.

Energiayhtiöt (segmentistä vastaava myyjä)
Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä: 1. Mitoita myyntikäyntien määrä siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla (asiakaskäyntien määrä * kaupan keskimääräinen koko * myynnin onnistumisprosentti > myyntitavoite), 2. Myy xx eurolla palveluita vuoden loppuun mennessä, 3. Toimialalle tehtynä 20 palvelukartoitusta vuoden loppuun mennessä.

Liiketoimintayksikkö (liiketoimintayksikön johtaja)
Palveluliiketoiminnan kate vähintään 10 prosenttia: 1. Uusia palveluita myynti- ja toimitusvalmiina 3 kpl vuoden loppuun mennessä, 2. Palveluliiketoiminnan tuotto vähintään 10 prosenttia kehityskustannukset mukaanluettuna, 3. Nykyisten ja uusien palveluiden toimituskyky vastaa arvoltaan vähintään 15 prosenttia yrityksen tavoitteeksi asetetusta liikevaihdosta.

Palveluhallinta (palvelu- tai tuotepäällikkö)
Uusia palveluita myynti- ja toimitusvalmiina 3 kpl vuoden loppuun mennessä: 1. Tunnista viisi dollarisoitua asiakasongelmaa tai palveluaihiota, 2. Tuotteista ja pilotoi 3 uutta palvelua vuoden loppuun mennessä, 3. Tue myyntiä uuden palvelun kauppaamisessa ja varmista ajantasaisen myyntimateriaalin saatavuus

Markkinointi (markkinointijohtaja)
Vähintään 70 prosenttia kohdeasiakkaista nimeää yrityksesi yhdeksi sovellusalueesi kolmesta keskeisimmästä palveluntarjoajasta: 1. Luo ja ylläidä kohderyhmää asiakashallinnan järjestelmässä, 2. Hanki vähintään 10 prosentin konversio markkinointiviestistä palvelua koskevan sisällön lukemiseen (oppaan lataus, blogi tms.), 3. Vuosittain mitattava tunnettuus yli 70 prosenttia.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Uuden palvelun myyjä törmää usein vastarintaan, joka edellyttää vanhojen perinteiden murtamista. Tässä muutamia psykologisia vipuja, joiden ymmärtäminen helpottaa kauppamiehen elämää ja uuden palvelun myyntiä.

1. Rubicon-efekti. Julius Caesar oli vuonna 49 ennen ajanlaskumme alkua suuren päätöksen edessä, kun hän saapui miehineen Rubicon-joelle (oletettavasti nykyinen Fiumicinojoki). Jos hän ylittäisi joen, tulkittaisiin se kapinaksi. Kun Caesar hetken pohdittuaan johdatti miehensä virran poikki, paluuta ei enää ollut. Kaikki voimat kannatti siis keskittää tavoitteen eli Rooman kukistamiseen.

Ennen ostopäätöstään asiakkaasi on samassa tilanteessa kuin Caesar. Hän listaa plussia ja miinuksia ja pohtii, kannattaako palvelusi ostaa. Kun päätös on tehty, sulkee päättäjä negatiiviset vaikutukset ja usein jopa riskitkin pois mielestään. Projektia on vaikea keskeyttää kasvojaan menettämättä ja se halutaan usein viedä maaliin hinnalla millä hyvänsä. Hyvin tuotteistetun palvelun myyjänä voit vähentää asiakkaasi päätöksenteon tuskaa helposti. Kun tarjoat vähäriskistä pilottiprojektia, ei ostajan tarvitse tehdä lopullista päätöstä Rubiconin ylittämisestä ennen kuin hän on vähentänyt epävarmuuttaan merkittävästi pilotoinnilla.

2. Asiantuntijan kirous. Tyypillisin esimerkki kirouksesta on, että myyjä olettaa kuulijan tietävän palvelusta tai ratkaisualueesta yhtä paljon kuin hänkin. Asiakas puolestaan ei kehtaa sanoa myyjälle, ettei hänellä ole aavistustakaan mistä puhutaan. Toinen versio kirouksesta on se, kun asiakas uskoo nähneensä jo kaiken. Hän ampuu omasta toimintamallistaan poikkeavat vaihtoehdot alas ennen kuin on perehtynyt niiden hyötyihin.

Kun haluat välttää kirouksen, keskustele aluksi asiakkaasi kanssa vaihtoehdoista, joita hänellä on ongelmansa ratkaisuun. Vertaile vaihtoehtoja ja selitä, miten oma ehdotuksesi poikkeaa kilpailijoistasi. Älä puhu tuotteesi teknisistä yksityiskohdista, vaan kerro ehdotuksesi ratkaisuina asiakkaasi ongelmiin, koska ne hän tuntee ja ymmärtää. Jos asiakkaasi on mielestään jo kokeillut kaikkea, perustele ehdotustasi vertailutiedolla ja luvuilla. Kerro miten tilanne on muuttunut ja mitä uutta palvelusi ratkaisumalli tarjoaa.

3. Käänteinen valinta. Jos asiakas ei erota hyvää ja huonoa palvelua toisistaan, hän ei ole valmis maksamaan yhdestä palvelusta enempää kuin toisesta. Kun halvalla ja kalliilla tuotetun palvelun hinta on sama, laadukkaan mutta kalliin palvelun myyjä tietysti luovuttaa. Silloin ostajalle on tarjolla enää surkeaa palvelua ja pahimmillaan koko markkina voi romahtaa, kun tyytymättömät asiakkaat lopettavat ostamisen.

Taloustieteilijä George Akerlof antoi osuvan nimen ylihinnoitellulle surkealle tuotteelle: sitruuna. Ilmiö on tuttu esimerkiksi siivouspalveluista. Jos kaikki palveluntarjoajat kehuvat itseään samoin sanoin laadukkaaksi ja luotettavaksi, valitsee asiakas hinnalla. Pahimmassa tapauksessa asiakkuuden voittaa se, joka siivoaa vähiten. Asiakas saattaa lopettaa koko palvelun ostamisen, kun hän turhautuu huonoon laatuun. Jos palvelusi on kilpailijoitaan parempi ja kalliimpi, keskity ainutlaatuisen hyötysi viestintään. Tee asiakkaalle selväksi, miten palvelusi eroaa sitruunoista. Anna lupaus ja takuu, joka suojaa asiakastasi ikäviltä yllätyksiltä.

4. Mukautumisefekti. Myyjä törmää usein ostajaan, joka tuntuu ymmärtävän hyödyt hyvin, muttei silti osta. Silloin ostajaa saattaa jarruttaa mukautumisilmiö. Se tarkoittaa, että asiakkaasi on epävarma esimerkiksi palvelusi aiheuttamasta muutosvastarinnasta. Hän pitää muutoksen riskejä niin suurina, että hän mukautuu mieluummin nykyiseen tehottomuuteen kuin tarttuu törkeään lupaukseesi. Silloin tehtäväsi on selvittää, miten voit auttaa ostajaa vastaväitteiden hallinnassa. Sen sijaan, että jatkaisit palvelusi hyötyjen toistelua, tarjoa asiakkaallesi tukipalvelut ja tiekartta, joka ohjaa hänet muutoksen läpi.

5. Sosiaalinen ansa. Jos myyjäsi ei saa uuden palvelun kaupoista bonuksia, saattaa hän keskittää kaiken energiansa vanhan palvelun kauppaamiseen. Myyjä jahtaa lyhyen aikavälin hyötyä tavoitteidensa saavuttamisesta, mutta pidemmän päälle palvelukehityksesi ja tuottavuutesi kärsivät. Uuden palvelun myynnissä lyhyen aikavälin tuotto on usein pieni, jolloin sosiaalinen ansa on valmiina laukeamaan, jos et luo hyvissä ajoin tasapainottavia kannustimia.

6. Ehdotuksen voima. Tuotteistus on ehdotus, joka kertoo, miten asiakkaasi ratkaisee yhden tai muutaman polttavan ongelmansa. Yksittäinen palvelusi ei ratkaise kaikkien asiakkaidesi kaikkia ongelmia. Joudut siis tekemään valintoja ja rajauksia, kun paketoit palveluasi myyntikuntoon. Mutta juuri tässä piilee tuotteistuksen voima.

Kun teet asiakkaallesi oikein kohdistetun ehdotuksen, kasvaa kaupan todennäköisyys kohisten. Kun tarjoat moneen kertaan koetellun ja valmiin ratkaisun, on asiakkaan helppo ostaa. Ja jos täsmäehdotuksesi taas ei liikuta asiakasta millään tavoin, tiedät ettei hän kuulu kohderyhmääsi.

7. Tarinan taika. Asiakkaasi ei tyydy teknisiin yksityiskohtiin. Hän haluaa ostaa onnistumisia. Siksi tarvitset myyntisi tueksi referenssejä eli tarinoita palvelutoimituksista, jotka ovat onnistuneet tai epäonnistuneet. Älä tyydy pelkkiin yhden lauseen ylistäviin asiakaskommentteihin, vaan kerro koko tarina alusta loppuun.

Haastattele asiakastasi ja pyydä lupa, että saat kertoa projektin hyvistä ja huonoista puolista. Ole rehellinen ja kerro myös ongelmista, joita projektissa ratkaistiin. Se auttaa asiakastasi tunnistamaan vaaran merkit omassa organisaatiossaan ja kertoo, että tiedät mitä ei kannata tehdä. Harjoittele tarinat hyvin ja kerro ne myyntikäyntisi aikaisessa vaiheessa. Monien asiantuntijapalveluiden myynnissä referenssitarinat ovat ylivoimaisesti tehokkain myynnin vipu.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi

Mitä tehdä kun tuote, jonka uskot olevan markkinoita mullistava, ei tunnu kiinnostavan ostajia lainkaan? Älä edes yritä myydä tuotetta heti kaikille. Myy ensin edelläkävijöille. 

Jack Whitehead törmäsi 1960-luvun alussa poikkeukselliseen tuoteaihioon. Kyseessä oli mullistuksellinen kemiallinen mittalaite. Se ratkaisi useita sairaalalaboratorioiden ongelmia silmänräpäyksessä.

Laitteen kehittänyt lääkäriparka oli yrittänyt kaupitella keksintöään suurille valmistajille. Ne eivät lämmenneet yksinäisen ionipipon idealle. Sitä voi olla vaikea uskoa, koska samaiseen erottelutekniikkaan perustuva bisnes on nykyisin miljardien arvoinen.

Whitehead tajusi nopeasti, mistä kenkä puristi. 1960-luvun alussa työvoima oli halpaa, eikä sairaaloissa tehty testejä läheskään yhtä paljon kuin nykyisin. Lisätestausta ei ajanut yksikään lääkärijärjestö, joten asiakkailta puuttui ostomotiivi. 

Laboratoriotuotteita valmistaville firmoilla meni hyvin. Niitä eivät kiinnostaneet ideat, jotka olisivat kannibalisoineet hyvin kannattanutta laitekauppaa.

Whitehead osti laitteen kaikki patentit. Hän sai haltuunsa ainutlaatuisen tuotteen, jonka kilpailuetu oli suojattu vuosiksi.

Whitehead tarvitsi lisää sitoutuneita puolestapuhujia. Luukuttava myynti ei ongelmaa ratkaisisi. Hän päättikin nostaa rimaa reilusti. Whitehead etsi muutaman ajatuksesta innostuneen lekurin. Hän kauppasi heille viikon valmennuksen. Kaiken kukkuraksi hän peri lystistä reilun ennakkomaksun.

Koulutus oli todella perusteellinen. Lääkärit purkivat laitteen atomeiksi ja kokosivat sen uudelleen. Heille opetettiin lukemattomia käyttötapoja. Ja mikä tärkeintä, osallistujien oli pakko kehittää laitteelle omia sovelluksia.

Kiireisten tiedemiesten pakottaminen viikon koulutukseen vaikutti hulluudelta, ennakkomaksusta nyt puhumattakaan. Mutta Whitehead oli oikeassa. Myynti ponkaisi katosta läpi. 

Menestyksen salaisuus piili asiakasehdokkaiden asenteissa. Vasta kokeiltuaan he tajusivat laitteen mahdollisuudet. Viikon armottoman ryynäyksen jälkeen myyjä oli muuttunut heidän silmissään asiantuntijaksi ja visionääriksi. 

Whitehead oli saavuttanut valovuosien mittaisen etumatkan kilpailijoihinsa verrattuna. Osallistujat säntäsivät maailmalle levittämään Whiteheadin ilosanomaa ja kehumaan säälimätöntä valmennusta. He kehittivät uusia sovelluksia ja julkaisivat niistä tieteellisiä artikkeleita. Whitehead keskittyi tilausten vastaanottoon.

Whitehead organisoi opetuslapsistaan käyttäjäryhmän, johon kuului hänen kouluttamiaan tiedemiehiä. Se oli hänen äänitorvensa ja tehokkain markkinointikanavansa vuosikausia.

Kilpailijoille jäi pelkkiä murusia.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Vuonna 2012 Fiat Chrysler julkisti Yhdysvalloissa odotetun Dogde Dartin, joka perustui Euroopassa suosittuun Alfa Romeo Giuliettaan. Dart oli tarkoitus nostaa keskikokoisten autojen sarjan myydyimmäksi.

Toimitusjohtaja Sergio Marchionne tiivisti asiaan puheessaan Illinoisin autotehtaalla ennen julkistusta: “Tulevaisuutemme riippuu siitä, miten hyvin onnistumme. Voin mokata monin tavoin, mutta en Dartin kanssa.”

Autoa mainostettiin insinöörityön taidonnäytteenä. Suunnitteluun kuluvalla rahalla ei yhtiön mukaan ollut väliä, tärkeintä oli rakentaa täydellinen auto.

Julkistusvuonnaan Dartia myytiin 25 000 kappaletta. Se oli vain neljännes analyytikoiden odotuksista. Taloustietoon erikoistunut amerikkalaisyhtiö DowJones nimesi Dartin vuoden 2012 toiseksi surkeimmaksi uudeksi tuotteeksi. Edelleen kiilasi ainoastaan Apple Maps.

Miksi Fiat Chrysler rähmäsi uuden tuotteensa niin täydellisesti? Yksi tulkinta oli puute, jonka huomaa nopeasti Dartin mainoksia katsoessaan: asiakkaasta ei puhuta viesteissä mitään.

Legendaarinen automerkki Porsche oli vastaavassa tilanteessa 1990-luvun alussa. Yhtiön myynti oli pudonnut kolmannekseen edellisen vuosikymmenen parhaista päivistä.

Uusi toimitusjohtaja Wendelin Wiedeking tuunasi ensi töikseen tuotannon kuntoon. Hän tiesi, ettei se yksin riittäisi, jos yhtiöltä puuttuisi vetovoimainen tuote. Hän päätti Porschen muiden johtajien tuella laventaa tarjontaansa uudelle alueelle.

Mitä ihmettä! Legendaaristen urheiluautojen valmistaja tarjosi yhtäkkiä katumaasturia kaupunkilaisten kauppakassiksi.

Porschen johtajat asettivat Cayenneksi nimetyn kiesin suunnittelijoille hyvin toisenlaisen tavoitteen kuin Sergio Marchionne. Ha vaativat, että tuotteesta pitäisi saada menestyksen takaava kate. Jos asiakkaat eivät olisi valmiita ostamaan autoa suunnitellulla hinnalla, sitä ei tehtäisi ollenkaan.

Insinöörit ja suunnittelijat keskittyivät työssään miettimään, mistä asiakkaat olisivat valmiita maksamaan. Kuuluisa kuusivaihteinen kilpa-autoihin suunniteltu voimansiirto jätettiin pois ja tilalle tulivat kahvikuppitelineet. Toki ostajat halusivat edelleen tehollaan naapureista erottuvaa koslaa, mutta kilpaa sillä ei sentään tarvinnut voida ajaa.

Vuonna 2003 Cayennea myytiin 100 000 kappaleen vuosivauhtia. Auto toi noin puolet Porschen voitosta. Kaikki mallit mukaan lukien Porsche teki vuonna 2013 keskimäärin 18 prosenttia voittoa jokaista myymäänsä autoa kohden, eli noin 21 000 euroa. Vertailun vuoksi VW-konsernin muista brändeistä Audi (johon kuuluu myös Lamborghini) teki samana aikana voittoa 4 700 euroa myytyä autoa kohden. Volkswagenilla voitto oli 770 euroa per auto eli 2,9 prosenttia.

Esimerkit osoittavat, että hinta on muutakin kuin euromäärä. Parhaimmillaan se kertoo, mitä asiakas haluaa ja kuinka paljon. Ilman hyvää hintaa yhtiö harvoin tekee hyvää tulosta. Silti sitä aletaan usein miettiä vasta, kun tuote on jo valmis, eikä kahvikuppitelineitä voi enää lisätä.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Antti Apunen: Asiakkuudenhallinta uudelle tasolle – palvelutoimittajasta avainkumppaniksi 21.11.2022

Haluatko organisaatiosi siirtyvän perinteisestä palvelutoimittajasta asiakkaan tulosvetoiseksi avainkumppaniksi?

Tässä koulutuksessa kuulet, miten rakennetaan palvelusopimuksesta yhteistyömalli, ja mitä avainkumppaniksi siirtyminen vaatii asiakkuuksien johtamiselta ja kumppanuuksien hallinnalta.

*Teksti: Kauppakamarikauppa.fi

Viime blogikirjoituksessamme kerroimme, kuinka saat vetovoimaa ankkuroinnista ja avasimme hieman ankkuroinnin käsitettä. Nyt kerromme, kuinka ankkuroinnista on hyötyä myynnillesi:

• Tarjoat valitsemasi verrokin. Asiakkaasi ei osta mitään, ennen kuin hän on verrannut palvelusi hintaa johonkin. Jos verrokki ei tule sinulta, asiakas valitsee sen puolestasi. On aivan turha jankuttaa, että tuotteellasi ei ole kilpailijaa. Kun muuta vertailukohtaa ei ole tarjolla, asiakas vertaa palveluasi vaikkapa oman työnsä hintaan tai siihen, että jättää kokonaan ostamatta. Ja kun vertailukohta on kerran ankkuroitunut asiakkaasi mieleen, sitä on vaikea muuttaa.

• Ankkuroit asiakkaasi hyödyn hintaasi suurempaan tuottoon. Palvelusi tuntuu ostajasta halvalta tai kalliilta sen mukaan, mihin hän sattuu sen rinnastamaan. Jos asiakkaasi ajattelee tuotteesi hintaan verrattuna moninkertaisia tuottoja, ei ehdotuksesi tunnu hänestä kalliilta. Jos hän taas vertaa palveluasi halvempaan kilpailijaasi tarjoamistasi tuotoista piittaamatta, voi tarjouksesi tuntua hintavalta.

• Liität tuloksesi mittaamattoman arvokkaisiin hyötyihin. Asiakkaasi ei laske pelkkää rahaa. Jos palvelusi pidentää elinikää, vähentää riskejä tai parantaa sairauksia, on sen arvoa vaikea ja joskus tarpeetontakin mitata rahassa. Jos palvelu pelastaa oman tai perheen henkikullan, ei kustannuksilla ole väliä, tai ainakin hinta saa olla tavanomaista turhaketta paljon korkeampi. Esimerkiksi terveysvaikutteinen elintarvike voi kuulua tähän kategoriaan.

Tyypillinen vastaväite ankkuroinnille on, että ammattilainen käsittelee sujuvasti kymmeniä vaihtoehtoja ja osaa aina valita oikean hinnan ominaisuuksia vertailemalla. Tutkijat ovat kuitenkin asiasta eri mieltä. Heidän mukaansa päätät ostoksistasi todellisuudessa vain muutaman jopa täysin sattumanvaraisen periaatteen tai vertailukohdan ohjaamana. Kun emme tunne ostamamme tuotteen “oikeaa” hintaa, päättelemme sen ulkoisten merkkien perusteella.

Puolalaisten tuontitomaattien kahden euron kilohinta tuntuu lähes ilmaiselta, jos viereiseen laariin ladottujen ja muovirasiaan kauniisti pakattujen luomukirsikkatomaattien kilohinta kipuaa yli kahden kympin. Kauppias voi toki vedota siihen, että hänen asiakkaansa kaipaavat vaihtoehtoja. Oli miten oli, kalliit tomaatit siivittävät myös halpojen verrokkien myyntiä.

Vertailun avulla päätämme, onko hankintamme halpa vai kallis. Pullollinen Coca-Colaa voi kustantaa moninkertaisesti hienossa ravintolassa verrattuna lähikauppaan. Mutta se ei haittaa, koska olemme valmiita maksamaan ravintolan palvelusta ja tunnelmasta. Autopesun tuotantokustannus saattaa olla muutaman euron, mutta sen hyöty on ostajalleen paljon suurempi. Ostopäätös huoltoasemalla syntyy pesupaketteja vertaamalla, ei kuluvan veden ja pesuaineen määrää laskien.

Vaikka poimisit asiaa sen kummemmin ajattelematta suklaapatukan hyllyltä, olet jossain vaiheessa aiemmin todennut, että sen hinta on siedettävä ja ehdottomasti suklaanhimosi sammuttamisen väärti.

Kun vertailet viinipulloja kaupassa, vertailukohdat ovat hyllyssä rinnakkain. Jos et ole viiniasiantuntija, hintamielikuvasi syntyy ympäröivien viinien perusteella. Viinin valmistuskustannus tuskin vaikuttaa päätökseesi, koska et tiedä sitä. Voit toki olettaa, että viinin hinta kertoo jotakin myös sen valmistusprosessista, mutta se ei tyypillisesti perustele hintaeroa viereisiin pulloihin.

Olemme herkkiä vaihtoehtojen välisille eroille, emme niinkään itse hinnoille. Jos asuntojen hinnat ovat kaupungissa korkeita, pulittaa ostaja suuriakin summia suosiollisesti, jos kauppa on hänen mielestään hyvä verrattuna muihin tarjolla oleviin kohteisiin.

Hyväksymme siis korkean hinnan, jos sille on selkeä peruste. Taloustieteilijä Richard Thaler havainnollisti asiaa kokeessa, jossa rannalla makoilijoille tarjoiltiin kylmää juotavaa. Vastaanottajat olivat valmiita maksamaan samasta juomasta enemmän, kun he kuulivat, että se oli ostettu viereisestä hotellista. Jos pullo samaa juomaa oli peräisin rantakioskilta, sen arvo oli auringonpalvojien mielestä alhaisempi.

Myös ostotilanne vaikuttaa hintamielikuvaan. Vesipullo maksaa lentokentällä monin verroin enemmän kuin lähipuodissa, mutta kirpaiseva kustannus tulee hyväksyttyä, kun kaikki muukin on samassa suhteessa tavanomaista markettiostosta kalliimpaa. Lisäksi ostokseen saattaa liittyä muita vaikuttimia, kuten meneillään oleva lomamatka, jonka kustannuksia et ehkä halua laskea kovin tarkasti.

Oletamme usein, että liiketoimintapalveluiden ostajilla on tarkat kriteerit, eivätkä heitä ohjaa samat lainalaisuudet kuin kuluttajia. Moni hankinta on kuitenkin päättäjän uralla ainutkertainen tapahtuma, eikä hänellä ole silloin kokemukseen perustuvaa vertailukohtaa. Tällaisia ovat esimerkiksi räätälöintiä sisältävät tietojärjestelmähankkeet, kertaluontoiset kehityshankkeet tai ainutlaatuisen ongelman ratkaisuun keskittyvät konsultointipalvelut.

Bisnesostajakin tarvitsee vertailukohdan. Muutoin hän ei pysty päättämään, onko hankinta kannattava.

Ankkuroinnin periaatteeseen on yksi merkittävä poikkeus. Silloin kun tuotetta tai palvelua on saatavana samansisältöisenä usealta eri toimittajalta, sillä voi olla markkinahinta. Esimerkiksi suuri osa raaka-aineista on vertailukelpoisia eli ostaja ei pysty erottamaan palveluita tai tuotteita toisistaan. Ostaja voi aina verrata saamaansa tarjousta markkinahintaan eli halvimpaan tiedossa olevaan identtiseen hankintavaihtoehtoon. Silloin ankkurointi ei toimi, koska tuotteiden tai palveluiden välillä ei ole eroa tai poikkeavuus on niin pieni, ettei sillä ole merkitystä.

 

Seuraavassa blogikirjoituksessa syvennymme vielä lisää ankkuroinnin merkitykseen esimerkkien avulla. 

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Asiakkaasi ei osta mitään vertaamatta sitä johonkin. Vertailu on vaistomainen keino, jonka avulla perustelemme itsellemme ostoksen arvon. Jos et tarjoile vertailukohtaa asiakkaallesi, hän valitsee sen itse. Raha on asiakkaasi hyvin ymmärtämä vertailun väline. Laadun tai turvallisuuden voi tulkita monella tavalla, mutta riihikuiva käteinen tarjoaa mitta-asteikon, jonka kaikki tajuavat.

Kaikelle voi antaa rahallisen arvon, myös ihmishengelle. Monet päätökset jopa edellyttävät henkikullan arvon laskemista investointien kanssa vertailukelpoiseksi lukemaksi. Esimerkiksi julkisessa terveydenhuollossa pohditaan, paljonko yhteisin varoin kustannettava lääke voi maksaa. Jos lääke on erityisen kallis ja vain harvoja auttava, se voidaan jättää hankkimatta. Yksi laskentakriteeri on laatupainotettu elinvuosi, jonka hoito voi tarjota. Esimerkiksi Britanniassa yhden lisäelinvuoden hinta voi olla korkeintaan 50 000 puntaa.

SMA on sairaus, joka surkastuttaa lihakset. Eliniän odote saattaa olla jopa yli 40 vuotta, mutta taudin vaikein muoto voi johtaa kuolemaan jo muutaman ensimmäisen elinvuoden aikana. SMA:n hoitoon on tarjolla täsmälääke, jonka yhden pistoksen hinta on yli 100 000 euroa. Potilaskohtainen kustannus on ensimmäisenä hoitovuonna puolen miljoonan euron luokkaa, seuraavina noin puolet tästä. SMA on esimerkki sairaudesta, jonka hoitokustannuksista on käyty kiivasta keskustelua Suomessa.

Viranomaiset laskevat henkikultamme arvon myös silloin, kun he pohtivat liikenneturvallisuuteen vaikuttavia investointeja. Ranskalaisten laskelmissa ihmishengen arvo on 3 miljoonaa euroa. Englantilaisten mielestä heidän henkensä eivät ole yhtä arvokkaita kuin ranskalaisten, kun taas Yhdysvalloissa hintalappu on Ranskaakin korkeampi.

Myös oman palvelusi tulokset ovat mitattavia siitä riippumatta tuotatko rahaa, mielihyvää tai turvallisuutta. Rahallisten hyötyjen perustelu voi olla tärkeä työväline pienissäkin kaupoissa, mutta 25 euron parturikäynnin dollarisointi saattaa olla tarpeetonta.

Kun dollarisoit asiantuntijapalveluasi, ota huomioon ainakin nämä asiat:

• Tuotantokustannus ei yksin määrää hintaa. Hintasi tulee toki olla suurempi kuin tuotantokustannuksesi, mutta muuta yhteyttä näillä kahdella luvulla ei tarvitse olla (toisin kuin perinteisessä katehinnoittelussa, jossa tuotanto- tai hankintahintaan lisätään kiinteä tuottoprosentti). 

• Asiakkaalle tuottamasi arvon pitää olla suurempi kuin palvelusi hinta. Muutoin palvelun dollarisointi on vaikeaa tai mahdotonta. Parhaimmillaan palvelusi rahallinen hyöty asiakkaalle on moninkertainen hintaasi verrattuna.

• Älä jumita ominaisuuksiin. Kun aloitat asiakkaan liiketoimintahyötyjen laskennasta, vältät teknisiin yksityiskohtiin takertumisen ja ohjaat asiakkaasi ajatukset oikeille raiteille (eli merkittävien ongelmien ratkaisuun) alkumetreistä lähtien.

• Ohjaa palvelukehitystä dollarisaatiolla. Kehitä palveluita, jotka tuottavat asiakkaallesi suurimman hyödyn. Jos dollarisaatiosi näyttää miinusta joissakin asiakkaissasi, etsi tilalle palvelustasi parhaiten hyötyviä ostajia. Tai tarjoa palvelua, jonka dollarisaatio pysyy plussalla.

• Viesti tuloksilla. Laadukas, taitava ja kokenut ovat laatusanoja, jotka eivät erota yritystäsi kilpailijoista. Konkreettiset tuottoesimerkit ovat mitattavia palvelulupauksia, jotka kiinnittävät huomion toimenpiteiden sijaan tuloksiin.

• Myy ensin idea. Vaikka numerot ovat tärkeitä, älä hukkaa tarinasi punaista lankaa desimaalien viidakkoon. Asiakas hämmentyy helposti, jos säntäät suoraan detaljeihin tai dekadeihin. Kerro ensin tarina tai esimerkki, joka havainnollistaa dollarisaatiosi ydinkohdat. Etene isosta kuvasta yksityiskohtiin.

• Käytä asiakkaan lukuja. Kuvitteelliset laskelmat voivat olla havainnollisia, mutta niiltä puuttuu todistusarvo. Kun käytät asiakkaasi liiketoiminnan oikeita lukuja, ymmärtää asiakas laskelmasi logiikan helpommin kuin keinotekoisessa esimerkissä. Silloinkin kun asiakas ei tiedä täsmällisiä vastauksia kysymyksiisi, hän on paras henkilö arvioimaan kysymäsi arvon suuruusluokan. Tärkeintä laskelmassa ei yleensä ole matemaattinen täsmällisyys, vaan hyötyjen ja muutoksen suuruudesta kertova mittakaava.

• Erotu kilpailijoista. Halpaa ratkaisua tarjoavat kilpailijasi pitävät huolta, että asiakkaallasi on aina palveluasi halvemman tuntuinen vaihtoehto tarjolla. Dollarisaation avulla paljastat kustannukset, joita asiakas ei ole tullut ajatelleeksi tai jotka kilpailijasi ovat sivuuttaneet tarkoituksellisesti. Laskelmasi kuvaa asiakkaan kokonaishyödyn, hintalappu puolestaan kertoo vain palvelun hankintakustannuksen.

• Puolusta hintaasi. Mittaa ja kerro asiakkaallesi säännöllisesti, miten tuotat arvoa lupauksesi mukaisesti. Pidä huolta, että asiakkaasi osaa vaatia kilpailijaltasi samoja hyötyjä kuin mitä hän saa sinulta. Jos kilpailijasi tarjoaa palveluasi paremman tuoton tai säästön, katso peiliin ja valtaa kadonnut kilpailuetusi kiireesti takaisin.

Jos maalailet asiakkaallesi myyntivaiheessa odotusarvon miljoonan säästöistä, mutta toimitat palvelusi avulla vain satatuhatta euroa, on asiakkaasi pettynyt. Et ole vastannut luomiisi odotuksiin. Jos olisit sanonut asiakkaallesi takaavasi 50 tuhannen euron säästöt ja tuplannut lupauksesi, asiakkaasi voisi olla erittäin tyytyväinen.

Kun mietit palvelusi sisältöä ja hinnoittelua, voit haastatella asiakasta tämän odotuksista. Jos tiedät etukäteen saavasi kauppaa 200 000 euron vuosittaisella hyödyllä, on palvelukehityksesi tavoite selvä. Jos et tuota hyötyä, kannattaako koko palvelua kehittää? Vai pitääkö sinun silloin etsiä toinen kohderyhmä, jolle riittää pienempi rahallinen hyöty?

Asiakkaasi päätöksenteon kannalta on olennaista, ajatteleeko hän lisätuottojen mahdollisuutta vai pelkääkö hän menetyksiä. Viimeksi mainitut kun sattuvat tuplasti enemmän. Säästötkin voi esittää asiakkaan jatkuvasti menettämänä rahana, jos hän ei tee mitään. Menettämisen tuska on silloin konkreettinen ja näkyvä, ja ehdottamastasi korjauksesta on vaikea kieltäytyä.

 

Oletko lisäämässä dollarisaatiota uuteen tai jo olemassa olevaan palveluusi? Seuraavassa blogikirjoituksesamme kerromme siihen kymmenen askelmerkkiä. 

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Teknologiayhtiö Nvidia on kuulunut vuosien ajan tietokoneiden näytönohjainvalmistajien kärkikaartiin. Nopeasti kasvanut firma panostaa myös keinoälyalustojen kehittämiseen. Yhtiö näytti hiljattain, miten supertietokoneen voi rakentaa kolmessa viikossa. Kilpailijoilla vastaavaan tehtävään kuluu tyypillisesti puolesta vuodesta yhdeksään kuukauteen.

DGX SuperPOD on alusta, jolla suunnitellaan robottiautoja. Sen käyttäjiä ovat esimerkiksi BMW, Continental ja Ford. 

SuperPOD on rakennettu huipputehokkaista DGX-2H-tietokoneista. Yksi tällainen laite maksaa tätä kirjaa kirjoitettaessa noin 400 000 euroa, ja niitä on Superpodissa yhdistetty 96 kappaletta. Alusta ei ole valtava supertietokoneiden mittakaavassa, mutta sillä voi ajaa esimerkiksi vaativia keinoälysovelluksia. Juuri sellaisia, joita tarvitaan robottiautojen kehittämiseen.

Itseään ohjaavat autot tarvitsevat dataa, jotta ne voivat oppia luokittelemaan ajoympäristönsä esteitä. Tietoa tarvitaan monin verroin esimerkiksi tautien diagnosointiin verrattuna. Auton pitää tunnistaa lukemattomista tiellä kohtaamistaan muodoista ne, jotka uhkaavat ajoturvallisuutta. Auton omat sensorit tuottavat dataa teratavun verran tunnissa, ja sen lisäksi tietokoneen pitää oppia jatkuvasti uutta muilta autoilta saamiensa tietojen avulla.

SuperPOD on julkaisuhetkellä “vasta” maailman 22. tehokkain tietokone, mutta se osaa hommansa. Laite suorittaa autojen kehityksessä käytettävän keinoälyalgoritmin 18 000 kertaa nopeammin kuin vastaava järjestelmä vain neljä vuotta sitten. Sen lisäksi se on 400 kertaa pienempi kuin keskeisten kilpailijoiden laitteet.

Nvidian supertietokonetta käytetään esimerkiksi kameratunnistuksen parantamiseen. Keinoälyä kehitetään tutka- ja lasermittaustietojen avulla siten, että se pystyy tunnistamaan tien muodot yhden kameran kuvasta (esimerkiksi ylä- ja alamäet).

Nvidian teknologia on kallista, mutta se nopeuttaa järjestelmän kehitystä. Koska supertietokone soveltuu kokonsa ja tehonsa puolesta vaativaan laskentaan, on Nvidialla vankka jalansija keinoälyalustojen rakentajana. Eikä kilpailijat päihittävästä toimitusnopeudestakaan ole haittaa.

Nvidian dollarisaatio kertoo, miksi DGX SuperPOD on autonvalmistajille hyvä vaihtoehto. Houkutteleva hinta ja 400 kertaa pienempi koko ovat tehokas yhdistelmä.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Olet dollarisoimassa asiakkaasi hyötyä. Mietit mikä olisi riittävä kustannussäästö, jonka lupaamalla saisit asiakkaasi raottamaan kukkaronsa nyörejä. Riittääkö 10 prosenttia, vai pitäisikö lukeman olla 50 tai 60 prosenttia?

S.S. Stevens oli Harvardin tutkija, joka jahtasi vastausta kysymykseen nokkelalla kokeella. Hän kysyi ensin koeryhmältään, miten onnelliseksi 10 taalan lahjoitus heidät tekisi. Sen jälkeen osallistujat joutuivat pohtimaan, kuinka paljon heille pitäisi maksaa, että he olisivat kaksi kertaa onnellisempia.

Taloustieteilijän vastaus olisi tietenkin 20 taalaa. Mutta Stevensin koeryhmän vastausten keskiarvo asettuikin 40 dollariin.

Eli osallistujille piti maksaa nelinkertainen korvaus ennen kuin onnellisuus tuplaantui.

Tärkeintä lupauksessa siis tuntuu olevan, että arvoa syntyy. Lupauksen kasvattaminen ei lisää sen houkuttelevuutta samassa suhteessa. Järkyttävän suuri lupaus näyttää helposti epäuskottavalta, vaikka se olisikin totta. 

Tuloksen perusteella myyjän kannattaa siis antaa jämäkkä lupaus, mutta säästön tai tuoton liioittelu ei paranna tilannetta. Iso säästö on tietenkin parempi kuin pieni, mutta toisaalta takuulla höystetty järkevä tuotto on parempi kuin kuuhun kurotteleva etunoja ilman lupausta.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi