Voit asettaa tavoitteita myös yksittäiselle palvelulle, kun haluat seurata sen kehittymistä elinkaarensa eri vaiheissa. Ensimmäiset tavoitteet asetat jo kehitysvaiheessa. Palvelusi pitää saada tuotteistettua myyntikuntoon mahdollisimman nopeasti. Samalla valmistelet koemyyntiä sekä selvität pilotoinnin vaatimuksia ja resursointia.

Toisessa vaiheessa testaat asiakkaasi kiinnostuksen palvelulupaukseesi sekä arvolupauksesi uskottavuuden. Jos valtaosa koemyynnin kohderyhmästäsi on valmis pilotoimaan palveluasi, tiedät saavuttaneesi ensimmäisen tavoitteesi. Jos koemyynnissä kieltäytymisiä tulee paljon, tilanne tuskin helpottuu merkittävästi varsinaisen myynnin käynnistyessä.

Kolmannessa vaiheessa asetat tavoitteet palvelun täysimittaiselle tuotannolle. Silloin voit jo odottaa ja vaatia hyväkatteisia palvelutoimituksia ja kasvavaa bisnestä. Lisäksi kasvatat nykyisiä asiakkuuksia ja niiden elinikäistä arvoa.

Tavoitemallin kysymykset on jaoteltu viiteen osa-alueeseen. Tavoitemallissasi voi olla yrityksellesi merkityksellisiä asioita niiden lisäksikin, mutta tällä palvelun kehitysvaiheita noudattelevalla kysymyslistalla pääset alkuun.

Vastaukset voit muotoilla tavoitteiksi näin:

1. Vastaa tavoitekysymyksiin. Poimi vastauksistasi kolmesta viiteen avainasiaa, joista muokkaat palvelukehityksesi päätavoitteet. 
2. Jos palvelukehitykseen osallistuu useita yksiköitä (liiketoimintayksiköt, markkinointi, viestintä, kunnossapito tms.), jokainen yksikkö voi tehdä edelleen päätavoitteista omaa toimintaansa koskevan listansa, jossa on myös kolmesta viiteen avaintavoitetta.
3. Määrittele jokaiselle tavoitteelle kolmesta viiteen avaintulosta.

Palvelukehitys

Osa-alue	Tavoitekysymyksiä
Tavoite	Kenelle myyt? Minkä asiakkaan ongelman ratkaiset? Mihin yrityksen strategiseen tavoitteeseen palvelu vastaa?
Tarkoitus	Miten palvelu muuttaa asiakkaasi elämää? Miten palvelu muuttaa yrityksesi tulevaisuutta?
Riskinotto	Mikä on törkeä lupauksesi? Onko yritykselläsi riittävä osaaminen ja resurssit palvelun toimittamiseen? Hallitseeko yritys palvelun tuottamiseen tarvittavan teknologian?
Ryhmätyö	Hyödyntääkö uusi palvelu kaikkia vahvuuksiasi? Lisääkö palvelu ristiinmyyntiä? Osallistuvatko muut yksiköt kehitykseen ja mitkä ovat niiden tavoitteet? Miten uusi palvelu muuttaa sisäisiä toimintamallejasi?
Tulokset	Kuinka suurta palveluliikevaihtoa tavoittelet ja millä aikavälillä? Onko kyseessä tukipalvelu, jonka tarkoituksena on lisätä muun palvelusi myyntiä? Jos kyllä, kuinka paljon?

 

Koemyynti ja pilotointi

Osa-alue	Tavoitekysymyksiä
Tavoite	Montako pilottiasiakasta tarvitset, jotta voit varmistaa palvelusi toimivuuden? Mihin mennessä pilottiprojektit ovat valmiita tai niiden tulokset arvioitavissa?
Tarkoitus	Mitä tuloksia onnistuneen pilottiprojektin pitää tuottaa? Miten asiakkaasi liiketoiminta muuttuu pilottiprojektin aikana?
Riskinotto	Miten resursoit pilottiprojektien ongelmanratkaisun? Kuinka paljon pilottiprojektit saavat tuottaa tappiota? Kumpi voittaa priorisoinnissa, perinteisen liiketoiminnan tarpeet vai uuden palvelun toimitus?
Ryhmätyö	Kenen osallistumista tarvitset, jotta päätavoitteesi voi toteutua? Miten pilotoinnin tuotot ja kustannukset jakautuvat eri yksiköille tai kumppaneille?
Tulokset	Miten mittaat pilotoinnin tuloksia? Milloin ja miten mitattuna pilotti on epäonnistunut? Kuka päättää ja millä perusteella pilotointivaiheen onnistumisesta ja palvelun viemisestä tuotantoon? Miten mittaat asiakkaasi tyytyväisyyttä?

 

Palvelutuotanto

Osa-alue	Tavoitekysymyksiä
Tavoite	Paljonko palvelun pitää tuottaa, jotta sillä on merkittävä rooli liiketoiminnassasi? Paljonko liikevaihtoa tavoittelet uudella palvelulla? Millaisia toimenpiteitä ja kuinka paljon tarvitset, että voit saavuttaa tavoitteesi (esimerkiksi markkinointikampanjat jne.)?
Tarkoitus	Onko asiakas kanssasi samaa mieltä palvelusi hyödyistä? Onko asiakkaasi valmis suosittelemaan palveluasi muille? Tukeeko palvelu yrityksesi tavoitteita? Onko oma henkilöstösi tyytyväinen palveluusi ja sen toimitusprosessiin? Miten kehität asiantuntijoidesi osaamista?
Riskinotto	Mikä on hyväksyttävä törkeän lupauksesi riski, jonka olet valmis kantamaan? Paljonko ja millaisia resursseja panostat palvelun myyntiin ja tuotantoon?
Ryhmätyö	Onko uusi palvelusi palvelutuotantoon osallistuvien yksiköiden ja kumppaneiden prioriteetti? Tukeeko palvelusi muuta liiketoimintaasi tai lisääkö se muiden palveluidesi myyntiä?
Tulokset	Miten mittaat myyntiä? Miten mittaat palvelukannattavuutta? Miten mittaat asiakaskannattavuutta? Paljonko on asiakkaan elinikäinen arvo?

 

Tavoite kuvaa, mitä yrität saada aikaiseksi. Avaintulokset kertovat, miten saavutat tavoitteen.
Alla yksinkertainen esimerkki tavoitteista ja avaintuloksista (vastuullinen suluissa):

Yritys (toimitusjohtaja)
Kehitä uutta liiketoimintaa: 1. Uusien palveluiden osuus liikevaihdosta 15 prosenttia kolmen vuoden kuluessa, 2. Palveluliiketoiminnan kate vähintään 10 prosenttia, 3. Vähintään 70 prosenttia kohdeasiakkaista nimeää yrityksesi yhdeksi sovellusalueesi kolmesta keskeisimmästä palveluntarjoajasta.

Myynti (myyntijohtaja)
Uusien palveluiden osuus liikevaihdosta 15 prosenttia kolmen vuoden kuluessa: 1. Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä, 2. Tunnista kohderyhmä (1 000 asiakasehdokasta) yhdessä markkinoinnin kanssa, 3. Resursoi myynti siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla.

Valmistava teollisuus (segmentistä vastaava myyjä)
Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä: 1. Mitoita myyntikäyntien määrä siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla (asiakaskäyntien määrä * kaupan keskimääräinen koko * myynnin onnistumisprosentti > myyntitavoite), 2. Myy xx eurolla palveluita vuoden loppuun mennessä, 3. Palvelusopimusten osuus myynnistä vähintään 50 prosenttia.

Energiayhtiöt (segmentistä vastaava myyjä)
Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä: 1. Mitoita myyntikäyntien määrä siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla (asiakaskäyntien määrä * kaupan keskimääräinen koko * myynnin onnistumisprosentti > myyntitavoite), 2. Myy xx eurolla palveluita vuoden loppuun mennessä, 3. Toimialalle tehtynä 20 palvelukartoitusta vuoden loppuun mennessä.

Liiketoimintayksikkö (liiketoimintayksikön johtaja)
Palveluliiketoiminnan kate vähintään 10 prosenttia: 1. Uusia palveluita myynti- ja toimitusvalmiina 3 kpl vuoden loppuun mennessä, 2. Palveluliiketoiminnan tuotto vähintään 10 prosenttia kehityskustannukset mukaanluettuna, 3. Nykyisten ja uusien palveluiden toimituskyky vastaa arvoltaan vähintään 15 prosenttia yrityksen tavoitteeksi asetetusta liikevaihdosta.

Palveluhallinta (palvelu- tai tuotepäällikkö)
Uusia palveluita myynti- ja toimitusvalmiina 3 kpl vuoden loppuun mennessä: 1. Tunnista viisi dollarisoitua asiakasongelmaa tai palveluaihiota, 2. Tuotteista ja pilotoi 3 uutta palvelua vuoden loppuun mennessä, 3. Tue myyntiä uuden palvelun kauppaamisessa ja varmista ajantasaisen myyntimateriaalin saatavuus

Markkinointi (markkinointijohtaja)
Vähintään 70 prosenttia kohdeasiakkaista nimeää yrityksesi yhdeksi sovellusalueesi kolmesta keskeisimmästä palveluntarjoajasta: 1. Luo ja ylläidä kohderyhmää asiakashallinnan järjestelmässä, 2. Hanki vähintään 10 prosentin konversio markkinointiviestistä palvelua koskevan sisällön lukemiseen (oppaan lataus, blogi tms.), 3. Vuosittain mitattava tunnettuus yli 70 prosenttia.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Edellisessä artikkelissamme käsittelimme kuiluanalyysin hyötyjä.

Kun rakennat omaa kuiluanalyysiasi, etene seuraavasti:

Rakenna tasomalli. Kuvaa esimerkiksi viiden askelman avulla asiakkaan kypsyystason tai elinkaaren vaiheet. Tikkaiden alimmalla askelmalla oleva yritys on vasta tiensä alussa. Viitostason firma hyödyntää parhaita käytäntöjä sujuvasti. Käy malli läpi asiakkaan kanssa ennen kartoitusta ja kerro, miten sitä voi käyttää myös jatkuvan mittauksen pohjana.

Listaa kysymykset. Kirjoita parikymmentä kysymystä keskeisistä teemoista. Jaottele aiheet muutamaan asiakokonaisuuteen. Tarkoitus on, että voit käydä kartoituksen läpi muutaman tunnin tapaamisessa. Asiakas arvioi jokaisen kysymyksen kohdalla nykytilanteensa ja tavoitteensa. Vastaaja voi myös sivuuttaa kysymyksiä, jos ne eivät kuvaa hänen tilannettaan tai tavoitettaan. Jäljelle jäävät siis päättäjälle olennaiset asiat, joiden vastauksista voit laskea kuiluanalyysin tulokset.

Täydennä mittausta avoimilla kysymyksillä. Määrämuotoiset väittämät auttavat keräämään vertailukelpoista tietoa. Ne ovat nopeita täyttää, mutta jättävät rivien välissä piilevät kommentit huomiotta. Siksi voit kartoituksen aikana esittää haastateltavalle avoimia kysymyksiä, joihin hän voi tarjoilla syventävää taustatietoa.

Priorisoi tulokset. Asiakkaasi ei välttämättä halua olla huippuja joka asiassa, ei ainakaan heti tai hinnalla millä hyvänsä. Kun kohdistat kysymykset esimerkiksi seuraavaa paria vuotta koskevalle ajalle, vältät toiveiden tynnyri -tyyppiset tehtävälistat, joiden toteuttamiseen kuluu ikuisuus. Voit laskea prioriteetin yksinkertaisesti siten, että vähennät asiakkaan antamasta tavoitearvosta nykytilanteen. Visualisoi tulokset esimerkiksi liikennevalomallilla: prioriteettilistan kärkeen nousevat kysymykset, joissa asiakkaan kuilu on suurin. Varmista lopuksi, että asiakas on tuloksista kanssasi samaa mieltä. Korjaa tarvittaessa asiakkaasi antamia vastauksia.

Listaa ratkaisuehdotukset. Mieti jokaisen aihealueen kohdalla, mikä on oma suosituksesi. Jos et keksi keinoja, joilla voisit auttaa asiakastasi kuromaan kuilun umpeen, tipauta kysymys kokonaan pois. Sinulla pitää olla kristallinkirkas käsitys siitä, miksi kysyt kysymyksen ja miten siihen liittyvät puutteet voi korjata.

Dollarisoi muutos. Jos mahdollista, laske tulosten avulla, paljonko asiakkaasi voisi säästää tai kasvattaa tuottojaan loikkaamalla kuilun yli. Näin luot oikeansuuntaisia odotuksia palvelullesi. Ja kun dollarisoit tilanteen toistamiseen palvelutoimituksesi jälkeen, lupauksesi tulosten pitäisi näkyä asiakkaasi tuottoina tai säästöinä. (Kaikki hyödyt eivät tietysti näy heti palvelusi toimituksen jälkeen, jolloin voit palata tuloksiin sopivaksi katsomasi ajan kuluttua.) Palvelutoimituksen jälkeinen mittaus on hyvä hetki sopia jatkokehityksestä tai lisäpalveluista, varsinkin jos pystyt osoittamaan tuottamasi rahalliset hyödyt.

Tarjoa vertailutietoa. Tieto kiinnostaa päättäjiä ja paljastaa asiakkaasi tehokkuuden muihin vastaaviin firmoihin verrattuna. Se tarjoaa selkeän näkemyksen, mitä ongelmia ostajan pitää ratkaista, jotta hän voi nousta vertailuryhmän kärkeen.

Auta sopivan palvelupaketin valinnassa. Jos ostaja haluaa ratkaista toimialansa perusongelmia, saattaa hänelle riittää palvelusi kevyin paketti. Suuret haasteet vaativat järeämpiä työkaluja, eli tuhdeimman palvelupakettisi. Käytä kartoituksen tuloksia vipuna, kun ehdotat sopivaa ratkaisua.

Aseta tulosten avulla palvelun tavoitteet. Priorisoitu tehtävälista toimii sellaisenaan tavoitteena. Kun ratkaiset listan kärjessä olevat haasteet, tuotat helposti mitattavia tuloksia.

Toista mittaus säännöllisesti. Sovi ostajan kanssa palvelun käynnistyksen yhteydessä, millaisia tuloksia kartoituksen pitäisi näyttää, jos se toistetaan palvelutoimituksesi tai sopimuskauden jälkeen. Mittaa sovitusti ja vertaa tuloksia tavoitteisiin.

Kun saat kartoitusmallin valmiiksi, pidä kiinni formaatistasi. Jos pystyt toistamaan kartoitusta saman sisältöisenä useille asiakkaillesi, rakennat tuloksista arvokkaan vertailutietokannan. Sen sisältämä data voi olla aikanaan itsenäisesti myytävä palvelu. Tai vähintään tukeva selkänoja tuleville myyntiponnisteluillesi.

Mittaus ja dollarisaatio auttavat asiakasta ymmärtämään palvelusi todellisen hyödyn. Vaikka palvelusi perustuisi yksittäisiin, toisistaan riippumattomiin suoritteisiin (kuten kodin siivoaminen viikoittain), voi asiakkaan saama arvo olla jatkuva (puhtaana pysyvä koti). Kasvatat ostajan luottamusta ja uskollisuutta, kun todistat palvelusi vahvuudet säännöllisellä mittauksella (asiakastyytyväisyyskysely ja siihen liittyvä siivouksen tehokkuustakuu). Silloin asiakkaan on vaikea päästää palvelustasi irti.

 

Asiakasarvon dollarisaatio on määrällinen mittaus, jota käsittelimme aiemmin. Sen lisäksi saatat tarvita laadullisia mittareita, jotka kuvaavat esimerkiksi asiakkaasi liiketoimintaa tai palveluiden kypsyystasoa.

Kuiluanalyysi visualisoi matkan nykytilanteesta tavoitteeseen. Tehtäväsi ei ole avata pohjatonta toiveiden tynnyriä, vaan listata asiakkaasi mielestä tärkeimmät tavoitteet, joiden saavuttamisessa tarjoomasi auttaa.

Kartoituksen avulla käyt läpi palvelusi osa-alueet asiakkaan ympäristössä. Valmis malli tarjoaa yhteismitallisen tavan keskusteluun ostajan tilanteesta ja tavoitteesta. Se asettaa tehtävät tärkeysjärjestykseen ja viestii ratkaisumallisi hyödyistä johdonmukaisesti.

Kuiluanalyysi on hyvä ja yksinkertainen kartoitusväline, joka sopii useimpien asiantuntijapalveluiden toimitukseen. Se mittaa matkaa nykytilanteesta tavoitteeseen. Mittauksessa asiakas arvioi itse, mitkä asiat ovat hänelle tärkeitä ja millaisen kypsyystason hän haluaa kussakin tavoitteessa saavuttaa.

Kuiluanalyysi tuuppaa ostajaa eteenpäin päätöksenteon polulla. Nykytilanteen ja tavoitteen välinen erotus on kuilu, joka asiakkaasi ylittää palvelusi avulla. Autat häntä tunnistamaan tärkeät tehtävät ja priorisoimaan ne. Vältät myös sellaisten ominaisuuksien tyrkyttämistä, jotka ovat asiakkaastasi turhia. Kartoituksesi ainoa tulos ei voi olla oman palvelusi hankintasuositus, vaan välillä joudut tunnustamaan jonkin muun ratkaisun soveltuvan paremmin asiakkaallesi.

Kuiluanalyysi sopii laadulliseen arviointiin. Se esittää palveluusi liittyvät liiketoiminnan osat ja tehtävät kysymyksinä, joiden avulla asiakas tunnistaa polttavimmat ongelmansa. Kun kuiluanalyysi on valmis, voit arvottaa eli dollarisoida asiakkaan tärkeysjärjestykseen asettamat tavoitteet. Laskelmasi avulla päättäjä ymmärtää, kuinka paljon hän hyötyy tavoitteen saavuttamisesta. Kartoitus on samalla tarkistuslista, jonka avulla muistat käydä kaikki palveluusi liittyvät oleelliset asiat läpi.

Kartoituksen avulla asetat tavoitteet tulevalle palvelutoimitukselle. Asiakkaan korkeimmalle priorisoimat puutteet on helppo muuttaa tehtäviksi, joita ratkaiset palvelullasi. Voit halutessasi mitata tulokset projektisi päätteeksi ja todistaa, että olet pitänyt lupauksesi.

Dollarisaatiolla höystetty kartoitus paljastaa ostajalle, mistä palvelusi tuotot syntyvät. Jos pystyt samalla laskemaan palvelullesi nopean takaisinmaksuajan, tarjoat ostajalle ylimääräisen henkivakuutuksen.

Selvityksesi voi paljastaa heikkouksia, joita asiakas ei ole itse huomannut. Hyvät kysymykset ja vertailu muihin yrityksiin kiinnittävät huomion puutteisiin, joita ostaja ei kenties ole pitänyt merkittävinä tai kiireisinä. Kun olet valmistellut kysymyksiisi liittyvät toimintaehdotukset, voit kertoa vastausten ohessa keinot, joilla poistat tunnistamasi heikkoudet.

Asiakkaasi saattaa nostaa keskusteluun yksityiskohtia, jotka ovat ärsyttäviä, mutta joiden merkitys on vähäinen. Silloin tarvitset keinoja, joilla ohjaat asiakkaasi ongelmien juurisyiden äärelle. Voit samalla kertoa, miten ratkaisusi poistaa ongelmien aiheuttajia, ei vain hoida seurauksia.

Kuva: Esimerkki kuiluanalyysin kahdesta aiheesta. Yleensä kartoitus suunnitellaan siten, että siihen ehtii vastaamaan tunnin tai korkeintaan kahden keskustelussa. Silloin selvityksessä voi olla 20-30 aihetta.

Seuraavassa artikkelissamme kerromme, miten rakennat oman kuiluanalyysisi.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Seuraavassa listassa on muutamia kysymyksiä, joiden avulla voit haarukoida oman mittauksesi laajuutta, rakennetta ja tarvittavia työvälineitä.

1. Miksi mittaat? Mittauksen pitää tukea asiakkaasi ostopäätöstä. Millainen havainto auttaisi asiakastasi tekemään päätöksen palvelusi hankkimisesta?
   
2. Kuinka paljon tiedät nyt ja mitä hyötyä lisätiedosta on yrityksellesi? Mittausta ei kannata käynnistää vain mittaamisen ilosta. Käy läpi nykytilanne asiantuntijoidesi kanssa. Arvioikaa yhdessä, millä tavoin mittaus auttaisi yritystäsi myymään tai kehittämään palvelua.
3. Kuinka paljon tarvitset dataa? Usein paljon kuvittelemaasi vähempi tieto riittää. Sitä on myös helpommin saatavilla kuin olit ajatellut. Aiemmin vastahankainen asiakkaasi saattaakin antaa tiedot käyttöösi, kun hän ymmärtää saavansa merkittäviä hyötyä mittaustuloksista ja analyysistasi.
4. Mitä et tiedä? Listaa ensin kysymyksiä, joihin sinä ja asiakkaasi haluaisitte vastauksen. Jos kukaan asiakkaistasi ei osaa ratkaista kuvaamiasi ongelmia tai vastata kysymyksiisi, tiedät mistä tiedosta voisit saada kilpailuetua. Varmista samalla, että valitsemasi ongelmat ovat asiakkaalle arvokkaita.
5. Mitä mittaat? Jos et ole määritellyt mittauksen kohdetta selvästi, voit saada epämääräisiä ja harhaanjohtavia tuloksia. Ja jos et pysty määrittelemään mittaukselle maalia lainkaan, on lupauksesi lunastaminen ja palvelusi tulosten osoittaminen tuskin yhtään sen helpompaa.
6. Miten mittaat? Mittausongelmasi ei ehkä olekaan niin ainutlaatuinen kuin olit kuvitellut. Monet mittaustavat ovat huonosti tunnettuja, joten tee kotiläksysi kunnolla ennen kuin alat keksiä pyörää uudelleen.
7. Saatko luvan mitata? Jos tarvitset mittaukseen asiakastasi, varmista että mittaaminen sopii myös hänelle. Selvitä myös, onko mittaamiselle teknisiä tai tietosuojadirektiivin kaltaisia laillisia rajoitteita.
8. Miten homma voi mennä pieleen? Mieti hetki, miten ja millaiset mittaustulokset voisivat johtaa sinua harhaan. Kyseenalaista tuloksia pilotointivaiheessa, ja kysy asiakkaasi mielipidettä. Ensimmäisiin laskelmaversioihin hiipii helposti olettamia, jotka vääristävät vastauksia tai jättävät kysymättä olennaisia tietoja.
9. Millä välineellä mittaat? Mittaus voi perustua haastattelussa täytettävään exceliin, jolloin et tarvitse muita työkaluja. Jos taas tarvitset erityisiä menetelmiä, listaa ne etukäteen ja ota hankintakustannus huomioon kannattavuuslaskelmassasi.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Asiantuntijavetoisessa bisneksessä luotetaan usein pelkkään asiantuntijaan kokemukseen. Se ei kuitenkaan yksin riitä, kun päätökseen vaikuttavia muuttujia on paljon. Ihmisaivojen kyky käsitellä suuria datamassoja on vähäinen. Analysoitu tieto tukee kokemusperäisiä havaintoja ja vähentää päätöksentekosi riskejä.

Päätät helposti asioista, joista olet varma. Epävarmuus puolestaan jumittaa pohdinnan paikoilleen, omassasi ja ostajan organisaatiossa. Tarvitset menetelmän ja työvälineitä, joilla kasvatat oikean päätöksen todennäköisyyttä.

Mittaamisen huippuasiantuntija Douglas Hubbardin käyttämä “viiden sääntö” on hyvä esimerkki mallista, joka tarjoaa muutamalla kysymyksellä runsaasti lisätietoa tilanteisiin, jossa päätöksen perustelut puuttuvat kokonaan. Oletetaan, että haluaisit tietää, paljonko asiantuntijoiltasi kuluu aikaa kuukausittaiseen raportointiin. Jo yksi kysymys ja viisi vastausta tarjoavat haarukan, joka rajaa vaihtoehtoja merkittävästi.

Douglas Hubbardin ”Viiden sääntö”:

• Vaihe 1: Kysy viideltä asiantuntijalta, paljonko he käyttävät aikaansa kuukausiraportin laatimiseen. Viisi vastausta siis riittää. Oletetaan, että saat tulokset ovat 30, 60, 45, 80 ja 60 minuuttia.
• Vaihe 2: Valitse vastauksista matalin ja korkein lukema. Nämä numerot ovat haarukka, johon asiantuntijoidesi raportointiin kuluvan ajan mediaani eli keskimmäinen arvo osuu 93,75 prosentin todennäköisyydellä.

Et saa viidellä vastauksella matemaattisesti täsmällistä vastausta siihen, mikä on raportointiin kuluvan ajan mediaani vaikkapa 500 hengen yrityksessä. Mutta käsissäsi on tieto, joka muuttaa arvauksen perusteltavaksi tiedoksi vain viidellä havainnolla. Se on paljon parempi kuin ei mitään, ja saat vastauksen jopa muutamassa sekunnissa lähimmiltä työtovereiltasi. Tällaista vähäistäkin tietoa voi siis hyvällä syyllä kutsua mittaustulokseksi, koska se vähentää epävarmuutta.

Mitä voimme oppia atomipommin kehittäjältä mittaamisesta?

Nobelisti Enrico Fermi oli yksi atomipommin kehittäjistä ja kuuluisa nopeista arvioistaan. Kun ensimmäistä atomipommia oltiin räjäyttämässä, Fermin kollegat ihmettelivät italialaissyntyisen tiedemiehen touhuja. Kun muut kalibroivat kuumeisesti mittalaitteitaan, Fermi istuskeli rauhassa ja repi paperia paloiksi.

Kun pommi räjäytettiin, Fermi sirotteli paperisilpun paineaallon synnyttämään tuuleen ja päätteli paperien lentomatkan perusteella pommin räjähdysvoiman. Hän ilmoitti vastauksensa saman tien: vähintään 10 kilotonnia. Monet mittalaitteita tuijottaneet tiedemiehet pitivät arviota aivan liian suurena. Kun yksityiskohtainen laskelma aikanaan valmistui, oikeaksi vastaukseksi saatiin 18,6 kilotonnia. Fermikin oli laskenut voiman alakanttiin, mutta oli muita paljon lähempänä oikeaa vastausta.

Montako pianonvirittäjää on Chicagossa?

Toinen Fermin kuuluisa esimerkki alkaa kysymyksestä, jota hän esitti usein oppilailleen. Kuulijat pyörittelivät pääsääntöisesti päitään haasteen kuullessaan. Miten ihmeessä he nyt voisivat tietää montako pianonvirittäjää on Chicagossa muutoin kuin arvaamalla?

Fermi vihjasi, että vastausta voisi haarukoida helposti selvitettävien tai pääteltävien lukujen avulla. Esimerkiksi: Chicagossa on 9 miljoonaa asukasta. Oletetaan, että yhdessä taloudessa asuu kaksi henkeä. Heistä vaikkapa 1/20:llä on säännöllisessä käytössä oleva piano. Jos virittäjä selviää neljästä pianosta päivässä ja työskentelee 250 päivää vuodessa, hän virittää tuhatkunta pianoa vuodessa.

Esimerkin lukemat ovat muuten samat kuin Fermin alkuperäisessä mallissa, mutta Chigacon väkiluku on päivitetty vuoden 2009 asukasmäärään. Fermin laskentaesimerkin mukaan Chigacon asukkaat voisivat työllistää 225 pianonvirittäjää. Todellinen luku vuonna 2009 oli 290 pianonvirittäjää.

Suurpiirteinen arvio on parempi kuin ei mitään

Yrityksesi hyötyy Fermi-esimerkin kaltaisesta epävarmuuden vähentämisestä monin tavoin. Suurpiirteinenkin tieto on parempi kuin ei mitään, kun päätöksellä on merkittäviä seuraamuksia. Toisinaan päätöksiä ohjaa liika luottamus omiin kykyihin. Joskus niitä taas vaivaa pelko tai epäluottamus.

Mittauksesta on hyötyä molempien vääristymien korjaamisessa. Et esimerkiksi julkista uutta palvelua pelkän näppituntuman perusteella, vaan arvioit taustamuuttujien avulla asiakaskunnan laajuutta jo ennen julkistusta. Vastaavasti voit tahattomasti myydä palveluasi alihintaan, jos et ole laskenut sen arvoa asiakkaallesi.

Tieto ohjaa käyttäytymistä ja se tukee ajattelua erityisesti kysymyksissä, joissa tietomäärät ovat suuria tai vaikeasti hahmotettavia. Jos mittaaminen auttaa ymmärtämään esimerkiksi saatavilla olevia säästöjä ja tuottoja, voi asiakas muuttaa ostokäyttäytymistään merkittävästikin, kun nostat hinnan rinnalle muitakin vertailtavia tekijöitä.

Mittaustiedolla on arvoa liiketoiminnan kehittämisessä. Parhaimmillaan voit myydä analysoimaasi tietoa omana palvelunaan tai jalostaa datasta havaintoja myyntisi tueksi. Tai ainakin tuotat ja opit jotain sellaista, mistä asiakas on valmis maksamaan lisähintaa.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Miksi mittaaminen on liiketoiminnalle niin tärkeää? Eikö riitä, että tarjoat hyvää palvelua ja toistat sen hyötyjä myyntipuheessasi?

Mittauksen arvo perustuu aiemmassa blogikirjoituksessa käsittelemääni ankkuroinnin periaatteeseen. Mittaus tarjoaa todistusaineistoa törkeän lupauksen tueksi. Lisäksi se nostaa päivänvaloon ongelmat, joiden ratkaisussa asiakas ei ole onnistunut. Mittausmalli ja laaja vertailuaineisto auttavat vastaamaan moneen ostajan kysymykseen:

1. Mitä kannattaa mitata? Koska olet oman alasi huippuasiantuntija, osaat kertoa asiakkaallesi, mihin hänen kannattaisi kiinnittää huomiota ja missä asioissa hänen kannattaisi kehittyä. Mittaus tai kartoitus tarjoilee asiakkaallesi listan tärkeimmistä kysymyksistä ja ongelmien laajuudesta.
2. Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Tiedät useiden palvelutoimitusten kokemuksella, miten ohjaat asiakkaasi pohtimaan oikeita asioita. Hyvä kysymys voi sellaisenaan olla arvokas, vaikka asiakas siihen osaisikaan heti vastata.
3. Mikä on kullekin asiakkaalle oikea mittari? Jokainen oletusarvoinen mittarisi tai kartoituksesi kysymys ei todennäköisesti ole asiakkaallesi yhtä tärkeä. Siksi tarvitset mallin, jonka avulla asiakkaasi pystyy pohtimaan kanssasi yksittäisten vastausten painoarvoa.
4. Mihin tulosta pitäisi verrata? Asiakkaallasi voi olla oma tavoite, johon hän vertaa nykytilannettaan. Häntä saattaa myös kiinnostaa, miten muut vastaavat yritykset ovat vastanneet kartoitukseen tai millaisia muita mittaustuloksia olet niistä saanut. Vertailutieto auttaa asiakasta hahmottamaan, miten kilpailukykyinen hänen yrityksensä on kullakin selvityksesi osa-alueella.
5. Mitä kannattaa tehdä seuraavaksi, jotta tulos paranee? Pelkkä mittaus ei tyydytä asiakkaasi tiedonnälkää. Hän haluaa lisäksi tietää, millä keinoilla surkea mittaustulos saadaan korjattua. Joudut siis miettimään valmiita toimintamalleja ja parhaita käytäntöjä, joita voit tarjoilla kehitysehdotuksina kartoituksesi tulosten yhteydessä.
6. Milloin kannattaa mitata uudelleen? Mittaus voidaan toistaa myöhemmin ja sen tuloksia verrata alkuperäiseen tilanteeseen. Asiakkaasi saa välittömän palautteen siitä, miten hyvin olet onnistunut auttamaan häntä.

Olen jo aiemmin puhunut siitä, miten hyötylaskelma jää myyjältä usein tekemättä. Jos olet epävarma palvelusi tuloksista, saatat kaihtaa lupausten antamista. Ajattelet, että aina jotain voi mennä pieleen ja asiakas vaatii sinua tilille tapahtuneesta.

Parempi näkökulma on, että mittaus on henkivakuutuksesi, joka pudottaa omat ja asiakkaasi jalat maan pinnalle. Vältät tilanteet, joissa asiakkaan valmiuden ja palvelulupauksesi välinen kuilu on niin suuri, ettet pysty kuromaan sitä umpeen palvelusi hinnalla.

Vastaavasti tunnistat tilanteet, joissa asiakkaasi toimii jo tehokkaasti eikä hyötyisi juurikaan palvelustasi. Et siis myy palveluasi tilanteessa, jossa sen onnistumisen mahdollisuudet ovat olemattomat.

Jos olet tehnyt useita samansisältöisiä projekteja tai palvelutoimituksia ja mitannut niiden tuloksia, tiedät, millaisissa tilanteissa olet saavuttanut tavoitteet. Jos kohtaat uudessa asiakkaassa samoja merkkejä kuin aiemmassa epäonnistumisessasi, voit kysyä, miksi ja miten onnistuisit paremmin tällä kertaa. Mittaus auttaa siis tunnistamaan vaaroja ja mahdollisuuksia.

Lue myös artikkelimme siitä, miksi kannattaa mitata asioita, joita et uskonut edes voivasi mitata.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Termi tilaustalous kuvaa suurta ostamisen ja kuluttamisen muutosta viimeisen kymmenen vuoden aikana. Käytön tai kasvun mukaisesta maksamisesta on tullut monella alalla perusvaatimus. Aloittamisen kynnys pidetään matalana ja muhkean etukäteisinvestoinnin sijaan käyttäjä maksaa tasaista kuukausimaksua.

Boston Consulting Group tutki viidessä maassa yli 600 sadan tietotekniikan ja ohjelmistojen ostajan näkemyksiä hinnoittelumalleista. Vaikka selvitys olikin IT-painotteinen, sen havainnot kuvaavat laajempaa hinnoittelumallien muutosta. Ohjelmisto- ja laitemyynnissä palvelumallit vievät markkinan kasvusta 96 % eli lähes kaiken. Ostajista 81 prosenttia sanoi ainakin osan IT-budjetistaan menevän palveluihin. Kolmannes vastaajista oli hylännyt perinteiset investointivetoiset hankintamallit tyystin.

Tutkimus kertoo, miksi Anything-as-a-Service (Xaas) eli palveluliiketoimintamalli kasvaa nopeasti samalla kun laite- ja lisenssimyynti sinnittelevät entisillä sijoillaan. Palvelumallit, kuten ohjelmisto palveluna (Software-as-a-Service), tuottavat paremman katteen kuin perinteinen laite- tai lisenssimyynti. Toinen tärkeä hyöty on, että palvelumalli lisää sekä palveluntarjoajan että käyttäjän sitoutuneisuutta.

Palvelumallista on tullut monen ostajan vaatimus. Vastaajista 77 prosenttia sanoi siirtävänsä ostoja osittain tai kokonaan muualle, jos palveluntarjoaja ei jatkossa tarjoa vaihtoehtoa perinteiselle hinnoittelulle. Vajaa viidennes eli 17 prosenttia piti palvelumallia ehdottomana palvelusopimuksen vaatimuksena. Mutta miksi palvelumalliin siirtyminen on niin vaikeaa?

Muutoksessa pelottaa tuottojen notkahtaminen, kun monet etukäteisinvestoinnit pitää jyvittää pitkän ajan palvelumaksuihin. Jos yritystä ohjataan kvartaalitavoitteilla, ei katteen äkillinen niiaus istu helposti suunnitelmiin.

Siirtyminen palvelumalliin nähdään asiakkaan liiketoiminnan rahoittamisena. Se on ajatus, jonka harva yritys kokee omakseen. Vaikka tarjolla on monia rahoitusmalleja, ne eivät sovi kaikille palveluille. Myös rahoituksen kustannus voi olla este.

Toinen pelko on palveluhinnoittelun epäonnistuminen. Asiakas vertaa palveluhintaa perinteiseen ja säikähtää kustannuksia. Hinnat eivät kuitenkaan ole vertailukelpoisia, koska palvelumallissa siirtyy tyypillisesti asiakkaan aiemmin tekemää työtä palveluntarjoajalle. Jos asiakas ei laske todellisia elinkaarikustannuksia, voi palvelu näyttää kalliimmalta ja estää asiakasta ostamasta.

Houkuttimena uudessa palvelumallissa on myyjän katteen hyvä kate. Asiakkuuden elinkaarituotto nousee pitkissä asiakassuhteissa merkittävästi, koska asiakas maksaa palvelusta niin kauan kuin sitä käyttää.

Kustannuksia kasvattaa myös se, että asiakkaalta siirtyy tehtäviä palveluntarjoajan hoidettavaksi. Erityisen kovilla ovat alustoja tai infrastruktuuria tarjoavat yritykset, koska niiden palvelut ovat keskenään hyvin samankaltaisia. Silloin katteet ovat kovan kilpailun takia pienet jo ennen muutosta. Ostajat eivät anna armoa ainakaan IT-palvelumallien myyjille. He odottavat Boston Consulting Groupin mukaan keskimäärin 4 prosentin kustannussäästöä sen lisäksi, että palvelumalli tuo toiminnallisia hyötyjä asiakkaalle.

Uudessa mallissa uusien asiakkaiden säilyttäminen on paljon tärkeämpää kuin perinteisessä mallissa. Mitä pitkäkestoisempi asiakassuhde on, sitä korkeampi tuotto. Boston Consulting Group puhuu 90-20-mallista, jossa tavoitteena on säilyttää 90 prosenttia asiakkaista ja löytää 20 prosentin kasvu lisä- ja ristiinmyynnistä. Tuloksena on siis liiketoiminnan kasvattaminen ensisijaisesti nykyisen asiakaskunnan avulla. Tässä mallissa uusasiakashankinta on lisähyöty, ei ainoa tavoite.

Keinoja asiakkuuksien säilyttämiseen palvelumalliin siirtyessäsi ovat esimerkiksi pitkän tilauksen tarjoamat kustannushyödyt, automaattinen uusiminen ja hintatakuut.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Katumaasturit lihottavat autoyhtiöiden katetta. Maastureiden ostajat ovat valmiita maksamaan lisähintaa siitä, että saavat istua tavallisen koslan omistajia korkeammalla. Se tuskin yllättää, mutta valmistajilla on erityinen syy iloon, kun korotettujen mallien myynti vetää: katumaasturin valmistaminen maksaa käytännössä saman verran kuin tavallisen henkilöauton.

Yhdysvalloissa katumaastureista saa silti pulittaa jopa puolet korkeampaa hintaa kuin vastaavista porrasperäisistä malleista.

Vuoden 2017 alkupuoliskolla autoja myytiin edellisvuotta selvästi vähemmän. Tuotot kuitenkin kasvoivat samalla aikajaksolla, eli autoista saatiin parempi hinta. Selittävä tekijä löytyy juuri katumaastureiden suosiosta. Esimerkiksi Honda CR-V-katumaasturissa on sama alusta kuin Jazz-mallissa, mutta hinta Yhdysvalloissa oli 46 prosenttia suurempi.

Autoalan konsulttiyhtiö AlixPartners vahvistaa, että ostajat ovat valmiita maksamaan matkustamo- ja tavaratilasta. Tämä on hyvä esimerkki tilanteesta, jossa tuotantokustannuksella ei ole juurikaan tekemistä asiakkaan kokeman hyödyn kanssa. 

Toyotan RAV4 on rakentunut samalle alustalle kuin Corolla, mutta RAV4:stä haaveileva amerikkalainen sai kaivaa lompakostaan 39 prosenttia enemmän tuohta. (Vuoden 2019 mallistossa Toyota kasvatti kokoa ja vaihtoi alustaksi askelta suuremman alustan, joka löytyy myös Camrysta ja Priuksesta).

Suomen myydyin auto vuonna 2017 oli Nissan Qashqai. Toimittaja Jose Riikonen pohti suosikin menestystä Helsingin Sanomissa näin:

“Mutta miksi Suomessa sitten halutaan ostaa Qashqai? Syitä voi hakea vaikka siitä, että auto on edullinen ja kookas, tai ainakin kookkaan näköinen. Qashqai on pientä katumaasturia muistuttava, niin sanottu crossover-mallinen auto. Sillä pääsee ehkä hieman helpommin lumipolanteen yli kaupungissa ja maaseudulla lumivallin yli pihasta pois.“

Kaikki katumaasturit eivät jaa alustaansa pienemmän perheenjäsenen kanssa, jolloin hintojen vertailu ei ole yhtä helppoa. Kova kysyntä on nostanut hintoja viime vuosina, mutta jatkossa hintaerot todennäköisesti hieman kaventuvat tuotannon painottuessa katumaastureihin. Esimerkiksi Ford ilmoitti vuonna 2018, että se lopettaa porrasperäisten autojen valmistuksen kokonaan.

Asiakkaasi arvostavat hyötyjä eri tavoin. He myös suosivat eri hyötyjä. Siksi ei ole olemassa yhtä absoluuttista etua, joka saisi kaikki asiakasehdokkaasi ostamaan.  Asiakkaasi voi pohtia tarjoamiesi säästöjen ohella esimerkiksi sitä, paljonko hänen aikaansa kuluu, kuinka tuskallisia muutoksia hänen organisaatioltaan edellytetään tai miten nopeasti rahallinen hyöty realisoituu.

Tehtäväsi on ensin kartoittaa, mitä asiakkaasi pitää arvokkaana, sekä miten hän ymmärtää ja mittaa arvoa. Kohderyhmäsi ovat asiakasehdokkaat, jotka arvostavat tarjoamasi hyödyt korkealle, aivan kuten katumaasturiesimerkissä.

Sveitsiläinen matemaatikko Daniel Bernoulli kirjoitti jo 1800-luvulla, että jokainen ihminen määrittelee henkilökohtaisen hintalappunsa tavaroille, kokemuksille ja muille elämänsä tärkeille asioille. Voittaja on se, joka saanut parhaan tuoton (jota ei Bernoullin mukaan mitata yksin rahassa).

Arvon määritys näyttää vaihtelevan myös tilanteen mukaan. Harvardin tutkija Stanley Stevens käytti esimerkkinä varastamista. Pitkäkyntisen pitää pölliä 60 kertaa enemmän ennen kuin rikoksen vakavuus kaksinkertaistuu. Sosiaalisen statuksen tuplaamiseen taas riittää 2,6 kertaa suurempi palkka kuin naapurilla.

Asiakkaat voivat myös väittää arvostavansa esimerkiksi ympäristöystävällisyyttä, jos väite lisää heidän omaa arvostustaan. Kun amerikkalainen Consumer Electronics Association tutki kuluttajien käyttäytymistä vuonna 200831, se huomasi selkeän tavoitteiden ja todellisuuden välisen ristiriidan. Peräti 89 prosenttia uuden television ostamista harkitsevista aikoi ottaa energiatehokkuuden huomioon päätöstä tehdessään. Silti yli puolet heistä tunnusti, ettei tiennyt mitä laitteiden energiatehokkuusmerkinnät tarkoittivat, eikä siten osannut arvioida energiatehokkuutta ostotilanteessa.

Yksi tärkeimmistä asiakasta ohjaavista voimista on menettämisen pelko. Daniel Kahneman ja Amos Tversky osoittivat tutkimuksissaan, että menetys on tuplasti vahvempi voima kuin uuden saavuttamisen mahdollisuus. Eli sadan euron menettäminen ohjaa päätöstä selvästi vahvemmin kuin sadan euron tuottomahdollisuus.

Menettämisen tuska ei katoa, vaikka asiakkaallasi olisi paljon rahaa. Tästä surullinen esimerkki on Adolf Mercklen kohtalo. Hän oli Forbesin listan mukaan vuonna 2008 maailman 94. rikkain ihminen. Talouskriisi söi merkittävän osan Mercklen omaisuudesta. Vaikka keskivertopalkansaajan mielestä Mercklellä oli edelleen omaisuutta enemmän kuin tarpeeksi, loikkasi miljardööri siitä huolimatta masennuksissaan junan alle seuraavan vuoden tammikuussa.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

On asioita, joiden mittaaminen tuntuu tänään idioottien touhulta, ja tulevaisuudessa paljastuukin neronleimaukseksi. Mittaa määrätietoisesti ja kärsivällisesti niitä asioita, joiden uskot edistävän liiketoimintaasi, vaikka tulokset aluksi olisivatkin epävarmoja. Tulosten takaa paljastuu toimintamalleja, joita voit hyödyntää liiketoiminnan parantamisessa.