Maailman suurimman rahastoyhtiön BlackRockin toimitusjohtaja Larry Fink kirjoitti vuoden 2018 sijoittajakirjeessään, että yhtiön toimintaa pitää ohjata syvällinen tarkoitus. Siis jokin muu, kuin pelkkä voiton tuottaminen. Fink painotti, että sijoituksia puntaroitaisiin paitsi tuottojen ja riskien myös eettisten pelisääntöjen valossa. 

BlackRock hallinnoi yli 5,6 biljoonan euron varallisuutta, joten myös asiakkaat kuuntelivat tarkkaan Finkin sanoja.

BlackRockin päätös ei ollut pelkkä julkisuustemppu, jos tutkimuksia on uskominen. Kun yrityksellä on muukin tarkoitus kuin rahan tekeminen, sen työntekijöiden sitoutuminen kasvaa. Lopulta omistajatkin hyötyvät: Yritykset, joissa tunne tarkoituksellisuudesta on vahva, tuottavat keskimääräistä yritystä paremmin. Tämän tiesi myös Larry Fink, ja siksi hän uskalsi luvata yrityksen vaalivan eettisesti kestäviä periaatteita aiempaa innokkaammin.

Maailman vanhin yhtiö on japanilainen rakennusfirma Kongō Gumi. Se kuvaa toimintansa tarkoituksen näin: “Kongō Gumi rakentaa pyhättöjä ja temppeleitä, jotka auttavat mielenrauhan etsimisessä.” Vaikka viesti on kenties esitetty eri sanoin historian varrella ja toimintamallit ovat muuttuneet, on perusajatus säilynyt samana 1 440 vuoden ajan.

Seuraavat viisi adjektiivia ovat muistilistasi, kun sorvaat oman organisaatiosi elämäntarkoitusta helposti viestittävään muotoon.

• Herättävä. Teet jotakin, mikä kiinnittää asiakkaidesi huomion välittömästi. Väittämäsi on joko yllättävällä tavalla ainutlaatuinen tai se kiinnittää asiakkaasi huomion tärkeään tavoitteeseen (rahan lisäksi). Hyvin kuvattu tarkoitus on selkeä viesti asiantuntijoillesi. He ymmärtävät, miksi heidän kannattaisi työskennellä yrityksessäsi.

• Vahva. Jos tarkoitusperäsi ovat laimeita tai tarkoitus ei näy päivittäisessä toiminnassa mitenkään, ei periaatteillasi ole todellista vaikutusta toimintaasi. Valintojesi pitää näkyä päätöksenteossa. Jos et koskaan hylkää mitään periaatteidesi vastaisena, tarkoitus on pelkkä lausuma. Tarkoituksen pitää olla enemmän kuin tuotteet ja palvelut, joita yrityksesi myy.

• Uskottava. Maailman pelastaminen voi olla ylevä periaate, mutta se jää etäiseksi tavoitteeksi epämääräisyytensä vuoksi. Hiilineutraali toiminta on paljon konkreettisempi ja mitattava tavoite. Googlen kuuluisa Don’t Be Evil -lausuma on ollut tärkeä periaate yhtiön työntekijöille. Sen uskottavuus joutui koetukselle, kun Googlen yhteistyö armeijan kanssa nousi julkisuuteen ja aiheutti paheksuntaa henkilöstön keskuudessa. Yhtiö vaihtoi moton vaivihkaa uuteen (Do the Right Thing).

• Sisäistetty. Työntekijäsi osaavat kertoa, mitkä arvosi ovat. Tekemisen tarkoitus näkyy kaikessa mitä yrityksesi tekee, ei vain lehdistötiedotteissa ja verkkosivujen vastuullisuus-osiossa.

• Rakastettu. Arvosi ovat yrityksesi vahvuus, joka näkyy rekrytoinnissa, myynnissä sekä työ- ja asiakassuhteiden pituudessa. Asiantuntijat haluavat työskennellä yrityksessä, koska arvoihisi halutaan samaistua.

Kun liiketoimintasi tarkoitus on kuvattu, auttaa se myös ainutlaatuisten vahvuuksiesi tunnistamisessa. Tavoitteena ei ole pelkkä julistus tai hyvä mieli, vaan innostavan tarkoituksen pitää myös tuottaa tuloksia. 

Perinteinen palvelu tai tuote ratkaisee tyypillisesti yhden ongelman. Silloin tuotanto keskittyy rajattuun ongelmaan, kuten ovenkahvojen tai siivouspalvelun tuottamiseen mahdollisimman halvalla. Uuden ajan ulkoistuspalvelut ja ratkaisut voivat sisältää useita tuotteita ja palveluita. 

Kun Rolls-Royce myy lentokoneen moottoreita käyttötunteihin perustuvalla hinnoittelulla, kuuluu pakettiin useita palveluita, kuten huoltoa ja monitorointia. Silloin palvelulle asettavien tavoitteiden ja mittausten pitää ylittää organisaatiosiilojen rajat sujuvasti.

Useiden liiketoimintayksiköiden yhdessä tuottamaan palveluun jää helposti harmaita alueita. Ne voivat aiheuttaa merkittäviä ongelmia, jos asiantuntijat välttelevät niillä lymyileviä ongelmia. Jos tavoitteet eivät kannusta yksiköiden väliseen yhteistyöhön, nousevat selitykset pintaan. Ongelman yllättäessä asiantuntijat vetoavat mielellään huonon johtamisen seurauksiin, kuten kehnoon työilmapiiriin, epäselviin tavoitteisiin tai epäoikeudenmukaisuuteen.

Tavoitemallin keskeinen päämäärä pitää siis olla yksiköiden välisen yhteistyön lisääminen. Esimerkiksi markkinointi sitoutuu omissa tavoitteissaan tukemaan tulevaa palvelujulkistusta. Silloin tavoitteisiin kirjataan konkreettisia markkinointikampanjan toimenpiteitä, ei pelkästään yleistä lupausta avun tarjoamisesta. Avaintuloksissa puolestaan mitataan tukea, jota yksiköt ovat tarjonneet toisilleen.

”Puhumme kehityskeskustelujen sijaan kehittymiskeskusteluista, koska haluamme keskusteluissa paneutua osaamiseen ja uralla kehittymiseen” kertoo ohjelmistoyhtiö Reaktorin konsultti Juha Paananen TiVissä. ”Uskomme siihen, että kehittymisessä voi parhaiten auttaa tyyppi, joka tekee jo sellaisia juttuja, jotka sinuakin seuraavaksi kiinnostavat. Seniorimpi asiantuntija osaa neuvoa, mihin suuntaan sinun kannattaisi laajentaa osaamistasi, miten ottaa vastuuta kokonaisista asiakkuuksista tai miten johtaa tiimejä. Kehittymiskohteet liittyvät usein laajojen asiakokonaisuuksien hallintaan tai johtamistaitoihin.”

Tavoitteesi pitää olla samaan aikaan innostava, ymmärrettävä ja saavutettavalta tuntuva. Sen pitää vastata työntekijöidesi käsitystä siitä, miksi yrityksesi on olemassa ja mitä sen strategia sanoo. Kun kaikki soutavat samaan suuntaan, saavutat parhaan tuloksen.

Näin sanoo lähes jokainen johtamisen oppikirja. Moni opus jättää kuitenkin mainitsematta, että yhteinen tavoite ei suinkaan ole ainoa tai edes ratkaiseva menestystekijä.

Mainio esimerkki tulee Australiasta. Sydneyn Teknillisen yliopiston Timothy Devinneyn johtama tutkimusryhmä kysyi 20 australialaisen yrityksen työntekijöiltä, tunnistavatko he työnantajansa strategian kuuden vaihtoehdon joukosta. Tikkaa heittävä simpanssi olisi osunut oikeaan 16,7 prosentin todennäköisyydellä. Työntekijöistä oikean vastauksen keksi 29 prosenttia. Devinneyn tutkimuksen osallistujafirmat olivat kaikki huippuyrityksiä. Hyvä uutinen on näin ollen se, että yritys voi pärjätä loistavasti, vaikkei sen työntekijöillä olisi haluakaan työnantajansa strategiasta.

Tämä ei tietysti tarkoita, että innostava ja selkeä tavoite kannattaa jättää asettamatta. Luvun alussa olleet tutkimusesimerkit kertovat, että selkeä ja yhteisesti jaettu tavoite nostaa merkittävästi todennäköisyyttä, että yrityksestä tulee huippusuorittaja. Hyvä tavoite auttaa asiantuntijaa tekemään päätöksiä ja ohjaamaan omaa toimintaansa. Asiantuntijalla pitää kuitenkin olla mahdollisuus kyseenalaistaa tavoitteet. Tarkoitus ei ole väkisin vääntää jokaista yritystason strategista tavoitetta asiantuntijan tehtävälistalle, vaan löytää motivoiva henkilökohtainen tavoite ja realistiset keinot sen saavuttamiseen.

Jokaisessa yrityksessä vallitseva kulttuuri ohjaa toimintaa tiettyyn suuntaan. Jos yritys on esimerkiksi myynyt palveluitaan tuntihinnalla, on toiminta- ja laskutusmallia vaikea muuttaa. Philip Tetlockin tutkimusryhmä havaitsi, että päättäjät ovat usein yrityskulttuurinsa vankeja tai muista syistä yksisilmäisiä tavoitteissaan. 

Osa päättäjistä vannoo yhteisten tavoitteiden nimeen, eikä salli mitään poikkeamia. Osa johtajista taas viittaa yhteisille pelisäännöille kintaalla ja kannustaa haastamaan kaikki ideat. Parhaiten pärjäävät firmat, jotka puhaltavat yhteen hiileen, mutta pysähtyvät myös tosissaan pohtimaan vastaväitteitä.

Konkreettinen esimerkki samasta aiheesta löytyy Columbia Business Schoolista, jossa tutkijat perehtyivät vuorikiipeilyryhmien toimintamalleihin. He analysoivat yli viiden tuhannen retkikunnan Himalajan-matkat. Tulos kertoi, että tiukan hierarkian mukaisesti toimineet ryhmät saavuttivat huipun muita ryhmiä useammin, mutta vastaavasti niiden kiipeilijöistä myös kuoli suurempi osa.

Hierarkkiset ryhmät hyötyivät selkeästä komentoketjusta, mutta kärsivät yksisuuntaisesta viestinnästä. Jäsenet kyseenalaistivat johtajien päätöksiä harvemmin kuin tasa-arvoisissa ryhmissä, mikä kasvatti kuoleman riskiä. Selkeä tavoite siis auttaa joukkuetta etenemään, mutta suunnan ollessa väärä tulos voi olla tuhoisa.

Edellisessä artikkelissamme asetimme palvelulle tavoitteet ja avaintulokset.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Kyushun yliopiston Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksella työskenteli 1960-luvun alussa nuori tohtori Yoshiro Hatano. Hän mietti, miten voisi kaupallistaa kehittämänsä askelmittarin. Keksintö oli syntynyt, koska hän oli huolissaan laiskanpulskean amerikkalaisen elämäntyylin leviämisestä Japaniin.

Mutta miksi ihmeessä kukaan ostaisi askelmittarin? 

Tokion olympialaiset vuonna 1964 olivat ensimmäiset maailmanlaajuisesti televisioidut kisat. Näytöslajeja olivat judo ja sumopaini, joita katsovat saattoivat ihailla muiden lajien ohessa väreissä. Olympialaiset nostivat kiinnostusta liikkumiseen ja laitteelle voisi olla kysyntää, Hatano päätteli. Hän sai idean: Askelmittarilla käyttäjä voisi mitata tuloksia, jos hänellä vain olisi selkeä tavoite.

Hatanon tutkijatiimi kaivoi esille tutkimuksen, jonka mukaan keskimääräisen japanilaisen päivittäinen askelmäärä oli 3 500 – 5 000 askelta. Jos kuntoaan haluaisi nostaa, kaiken järjen mukaan askelmäärää pitäisi lisätä, tutkijat pohtivat. Hatanon tiimi valitsi tavoitteeksi 10 000 askelta päivässä. Se oli sopiva pyöreä luku. Kenenpä kunto ei paranisi, jos päivittäisen kävelymatkansa tuplaisi! 

Tavoite ei siis perustunut tutkimustulokseen, vaan se oli pelkkä idea. Ja mikä parasta, tavoitteesta sai väännettyä askelmittarille sopivan nimen: Manpo-kei. Japanissa man tarkoittaa kymmentä tuhatta, po askelta ja kei mittaria. Nyt asiakkailla voitiin tarjota tavoite (pitkä ja terveellinen elämä) ja siihen sopiva mittari (10 000 askelta päivässä). Tuotteen nimi oli tarina, jonka markkinointi sai hyvää nostetta olympialaishuumasta.

Japanin terveysministeriö suosittelee edelleenkin 10 000 askeleen päiväliikuntaa. Samaa lukua kannattaa esimerkiksi UK National Obesity Forum. Sen mukaan nykybritit ovat vielä laiskempia kuin japanilaiset 1960-luvulla, sillä heille kertyy alle 4 000 askelta päivässä.

Vaikka terveyteen liittyvä mittaaminen ja sen teknologia ovat kehittyneet huimasti viime vuosina, komeilee vanha tuttu kymppitonnin tavoite edelleen suositusten kärjessä. Yksinkertainen mainoskampanja jatkaa elämäänsä ohjeena, jonka avulla miljoonat ihmiset parantavat kuntoaan päivittäin.

Manpo-kei-askelmittarin tarina on erinomainen esimerkki innostavasta ja mitattavasta tavoitteesta, joka tiivistyi lyhyesti tuotteen nimeen. Se osoittaa, miten tavoite motivoi asiakasta ostamaan. Parhaimmillaan se kertoo myös, mikä on palvelusi tai tuotteesi tarkoitus.

Asiantuntijapalvelun tarkoitus on tuottaa arvoa asiakkaalleen. Siksi palvelun ulkoisen mittarin ensisijainen tarkoitus on mitata asiakkaalle syntyvää arvoa, kuten rahaa, tyytyväisyyttä tai turvallisuutta. Toinen tavoitteiden ja mittareiden tehtävä on ohjata oman yrityksesi toimintaa oikeaan suuntaan ja varmistaa, että asiantuntijasi työskentelevät motivoituneesti yhteisen tavoitteen kimpussa.

Tavoite ei ole pelkkä lukema. Se vastaa myös kysymykseen ‘miksi tuotan palvelua’. 

Rutiinitehtäviä toistavien palveluiden määrä vähenee, kun töitä automatisoidaan. Viivakoodien lukemiseen palkattu kassanhoitajien armeija siirtyy kaupassa muihin tehtäviin, kun kassat automatisoidaan. Yhä useammat matkustajat säästävät rajavartijoiden aikaa käyttäessään passintarkastusautomaatteja.

Tavoite tarjoaa myös tarkoituksen, joka imee asiantuntijoita perässään. Kun työ on merkityksellistä ja motivoivaa, näkyy se myös avaintuloksissa.

Monet tutkimukset kertovat, miksi selkeät tavoitteet ja sitoutunut henkilöstö erottavat huippuyritykset perässähiihtäjistä:

• Tuottavuuden kasvu oli 56 prosenttia yrityksissä, joissa asetettiin selkeät tavoitteet, joihin työntekijät sitoutuivat. Kasvu alhaisen sitoutumisen ja tavoitteiden yrityksissä oli vain 6 prosenttia.
• Kun työntekijöillä on yhteinen tavoite, yritys on kuuluu kaksinkertaisella todennäköisyydellä huippusuorittajien joukkoon.
• Työntekijöistä 92 prosenttia sanoo olevansa motivoituneempia työssään, jos kollegat näkevät heidän tavoitteensa.

Suoritemäärään perustuvan mittauksen tilalle tulee uusia keinoja, koska monen palvelun tärkein mittari on asiakkaan kokemus. Sen ymmärtäminen ja parantaminen vaatii perinteistä tuotemyyntiä syvällisempää perehtymistä asiakkaan toiveisiin ja tavoitteisiin.

Asiantuntijatyön keskeinen tavoite on itseohjautuvuus. Eksperttien pitää osata ja voida tehdä päätöksiä. Jotta se onnistuisi, heidän on saatava palautetta muualtakin kuin pomoltaan. Tämä tarkoittaa asiakkaita, kumppaneita ja vaikuttajia.

Ajatus ei ole uusi, sillä Peter Drucker aloitti siitä puhumisen jo 1950-luvun menestyskirjassaan The Practice of Management. Druckerin opit luettiin tarkkaan Intelillä, jonka toimitusjohtaja Andy Grove innostui mallista ja nosti sen avulla Intelin mikroprosessivalmistajien ykköseksi.

Groven työrukkasena 1970-luvulla mallia kehitti nuori insinööri nimeltä John Doerr. Hänestä kasvoi muutamassa vuodessa harjoittelijasta Intelin parhaaksi myyntitykiksi. Suuri syy onnistumiseen oli tavoitemalli, jonka avulla Intel harppasi hetkessä ohitse pahimmasta kilpailijastaan Motorolasta. 

Doerr kertoo, miten eräs Motorolan myyjä kommentoi Intelin ketteryyttä: “En saanut edes ostolupaa yhdelle lentolipulle siinä ajassa kun Intel jo julkaisi uuden tuotteen.”

Doerr loikkasi Inteliltä pääomasijoittaja KleinerPerkinsin leipiin. Hän on firman osakas ja levittänyt Objectives and Key Results eli OKR-malliksi kutsumaansa menetelmää rahoittamiinsa yrityksiin. Malli on nykyisin käytössä sellaisissa teknologiajäteissä kuin Google, Amazon, Dropbox, Slack, Spotify ja Twitter. Malli ei ole juuttunut piilaaksolaisten hiekkalaatikolle, vaan sen ovat omaksuneet myös muun muassa BMW, Disney, Exxon ja Samsung.

OKR-malli tarjoaa erinomaiset välineet asiantuntijatyötä sisältävän palvelun kehitykseen, toimittamiseen ja tulosten mittaamiseen. Se kannustaa uusien palvelumallien myymiseen ja toimittamiseen. OKR tarjoaa välineet myös osaamisen ja innostavan työympäristön kehittämiseen.

Malli auttaa etulinjassa olevia asiantuntijoita tekemään päätöksiä, kun he ymmärtävät mitä heiltä ja heidän kollegoiltaan odotetaan.

Seuraavassa artikkelissamme julkaisemme tavoitemallin ja avaintulosten mittaamisen periaatteita, joiden avulla luot pelisäännöt palvelua toimittavalle organisaatiollesi OKR-mallin hengessä. 

Seuraava artikkeli: Aseta asiantuntijoillesi innostava tavoite ja salli vastaväitteet

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Lähteet: Mosley Michael: Forget walking 10,000 steps a day. 2018.
Minton David: Manpo-kei. 2017.
Rodgers Robert ja Hunter John E: Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology, 1991.
Review Harvard Business: How Employee Alignment Boosts the Bottom Line. 2016.
BetterWorks: BetterWorks Employee Sentiment Survey Says 92% of Full-Time Working Americans Would Work Harder If Their Co-Workers Could See Their Goals. BetterWorks, 2016.
Drucker Peter F: The Practice of Management. Harper, 1954.

Uusi palvelukonseptisi voi olla aikaansa edellä. Silloin asiakkaasi ei pysty vielä hyödyntämään keksintöä, vaikka ymmärtäisikin sen hyödyt ja haluaisi muuten ostaa. Pilotointi voi myös paljastaa, että asiakkaasi organisaatio, strategia tai käytössä oleva teknologia ei tue palveluasi toivomallasi tavalla.

Asiakkaillasi saattaa kestää pitkään, ennen kuin he saavat palvelustasi täyden hyödyn irti. Moni maailmaa mullistanut keksintökin on maannut pahimmillaan vuosikymmeniä odottamassa, kun sopiva tekniikka ja kaupallinen sovellus ovat puuttuneet. Niistä yksi on meistä jokaiselle tuttu.

Joseph Woodland oli nuori insinööri, joka halusi mullistaa hissimusiikkibisneksen. Hän kehitti 1940-luvulla tekniikan, jolla elokuvafilmille voitiin äänittää 15 raitaa musiikkia. Se olisi kilpaillut silloisten Lp-levyihin tai kelanauhureihin perustuneiden ratkaisujen kanssa.

Woodlandin isä puuttui kuitenkin peliin kuultuaan poikansa ajatuksista. Perhe asui kasinokaupunki Atlantic Cityssä, jossa mafia ohjasi monia liiketoimia, hissimusiikki mukaan lukien. Isän mielestä mafian haastaminen ei ollut järkevä bisnesmalli. Turhautunut Joseph totteli ja valitsi uuden ongelman. Hän halusi keksiä, miten tuotetietoa voitaisiin kuvata ja välittää koneellisesti.

Woodland käytti ensimmäisessä kokeilussaan fluoresoivaa väriä, jolla hän painoi tuotepakkaukseen olennaiset tiedot. Idea ei toiminut. Woodland vetäytyi Floridaan pohtimaan ongelmaa. Eräänä päivänä Miami Beachilla istuessaan hän piirsi sormillaan rantahiekkaan neljä viivaa, jotka saivat hänet pohtimaan. Morse-koodi kuvaa kirjaimet lyhyiden ja pitkien signaalien sarjoina. Voisiko leveitä ja kapeita viivoja käyttää vastaavasti tiedon välittämiseen?

Woodland alkoi kehittää ideaa opiskelutoverinsa Bernard Silverin kanssa. Kaksikko patentoi syyskuussa 1952 version, joka muistutti tikkataulua. Ajatus oli, että renkaita oli helppo lukea optisesti mistä suunnasta tahansa. Keksintö ei herättänyt kiinnostusta. Ja syykin oli selvä: koodin lukemiseen vaadittiin kallis ja tukalan kuuma 500 watin lamppu. Tämäkään idea ei toiminut.

Miehet päätyivät myymään patenttinsa 15 000 dollarilla, sen enempää rahaa he eivät keksinnöstään koskaan saaneet. Tarina voisi hyvin päättyä tähän, mutta niin ei käynyt.

Patentti umpeutui 1960-luvun lopulla. Woodland esitteli silloin unhoon vaipuneen ajatuksensa työnantajalleen IBM:lle. Asiaa alettiin pohtia uudelleen, koska tilanne oli muuttunut 20 vuodessa kahden keksinnön ansiosta. IBM:llä pääteltiin, että laserin ja mikroprosessorin avulla viivakoodista voisi kasvaa kannattava tuote.

Woodlandin kollega George Laurer suunnitteli viivakoodista suorakulmaisen version. Tunnettu kaupan alan johtaja Alan Haberman innostui mallista ja auttoi sen kaupallistamisesta.

Viivakoodista tuli alan standardi 1973. Nykyisin viivakoodeja luetaan yli 5 miljardia kertaa päivässä.

Monet maailmaa mullistaneet keksinnöt ovat kasvaneet hitaasti ja niiden hengissä säilyminen on ollut pienestä kiinni. Jos Woodland ei olisi oppinut Morse-koodia partiossa tai hänen isänsä ei olisi pelännyt mafiaa niin paljon, viivakoodi olisi todennäköisesti jäänyt syntymättä.

Palvelusi pitää ratkaista asiakkaan koko ongelma kustannustehokkaasti. Idean lisäksi tarvitset asiakkaasi ympäristöön istuvan sovelluksen sekä innostuneet edelläkävijät, jotka ottavat sovelluksen käyttöön.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi
Lähteet: Fox Margalit: N. Joseph Woodland, Inventor of the Bar Code, Dies at 91

On heinäkuun 20. päivä 1969. Yli 600 miljoonaa katsojaa jännittää televisioidensa ääressä, kun Neil Armstrong ja Buzz Aldrin aloittavat laskeutumisen kuuhun. Noin kilometrin korkeudessa tutka käynnistyy. Silloin tietokone hälyttää. Seuraa 15 pitkää sekuntia, kun Houstonissa yritetään päästä tilanteen tasalle.

Tietokoneen ohjelmisto on kirjoitettu Cambridgessa sijaitsevassa Massachusetts Institute of Technologyssa eli MIT:ssa. Lentoa seuraavat ohjelmoijat huomaavat kaikkien televisiokatsojien tavoin virheen, mutta eivät ymmärrä sen syytä. Jokin kuormittaa tietokonetta. Ryhmä pohtii, pitääkö laskeutuminen keskeyttää.

Pian tietokone hälyttää uudelleen, nyt useaan kertaan. Tietokoneen näyttö pimenee kerran. Ja toisenkin. Vaikka näyttö on pois päältä vain muutaman sekunnin, Armstrongin pulssi kohoaa 150:een.

Armstrong vaihtaa käsiohjaukseen. Hän säilyttää hermonsa ja laskeutuu onnistuneesti. Ylimääräistä polttoainetta jää vain muutaman sekunnin polton verran. Kukaan ei vielä tiedä, estääkö ohjelmisto-ongelma kuumoduulin pääsyn takaisin kiertoradalle. 

George Silver kuuluu MIT:n koodariryhmään. Hän tajuaa nähneensä virheen aikaisemminkin. Silverin havainnon avulla ohjelmistotiimi saa varmistuksen siitä, että tietokone toimii kuten on tarkoitettu, eikä tutkajärjestelmässä oleva virhe estä lentämistä. Houstonissa huokaistaan helpotuksesta. Armstrong ja Aldrin voivat palata kotiin.

MIT:n kehittämä järjestelmä oli lopulta Apollo-ohjelmalle korvaamaton, vaikka sana ohjelmisto mainitaankin vain kaksi kertaa alkuperäisessä Apollo-ohjelman kuvauksessa. Koodin kirjoittamiseen vaadittavaa työtä ei ollut alunperin lainkaan mukana aikataulussa tai budjetissa.

Vähäisenä pidetty tehtävä oli ulkoistettu yliopiston hoidettavaksi. MIT:n nörttien piti suunnitella tietokone, joka mahtuisi matkalaukkuun. Ennen Apolloa pienimmätkin tietokoneet vaativat huoneen verran tilaa. Ohjelmoijat joutuivat kehittämään lukuisia perusrutiineja, jotka nykyohjelmoijat pitävät itsestäänselvyyksinä.

Apollo-ohjelma työllisti yli 400 000 henkilöä, eikä avaruuslentoihin erikoistuneita osaajia ollut tarjolla. Siksi töihin haalittiin kaikenlaisia touhukkaita. Esimerkiksi 23-vuotias Don Eyles ei kelvannut vakuutusyhtiölle töihin, mutta pääsi saman tien avaruusohjelmaan, vaikka ei ollut koskaan kirjoittanut riviäkään koodia. Eylesistä tuli yksi Apollo-ohjelman tärkeimmistä ohjelmoijista.

Ensimmäistä kuulentoa kiusannut ja ensin virheeksi luultu ominaisuus on nykyisistä käyttöjärjestelmistä tuttu. Jos tärkeät tehtävät vievät paljon laskentatehoa, vähäpätöiset rutiinit laitetaan jonoon odottamaan. Tämä ominaisuus suunniteltiin myös Apollon koodiin, koska tietokoneen kapasiteetti oli mitätön tehtävään nähden ja laskennan jumittaminen haluttiin välttää. Kuumoduulin tietokoneen muistiin mahtui tietomäärä, joka vastaa puolikasta yhdestä nykyajan sähköpostiviestistä. 

Varsinainen ongelman aiheuttaja oli tutka, jonka järjestelmät saivat sähkönsä eri lähteistä. Sähkötaajuudet eivät olleet synkronissa, minkä vuoksi tietokone tulkitsi tutkalta saaneensa signaalin väärin ja pyysi uutta vastausta 6 400 kertaa sekunnissa. Se ylikuormitti järjestelmän ja aiheutti Armstrongin näkemän virheen.

Apollon ohjausjärjestelmä ei mennyt tyystin jumiin ongelman takia. Se priorisoi laskeutumislaskennan tärkeämmäksi kuin Armstrongin näyttöpäätteen, aivan kuten oli tarkoitettukin.

Apollo-lennon tarinassa on monta seikkaa, jotka palveluiden pilotoija voi kopioida projektiinsa:

• Mahdottomasta mahdotonta. Presidentti John F. Kennedyn puhe siivitti amerikkalaiset suoritukseen, joka näytti 1960-luvun alussa täysin mahdottomalta. Hyvä ja konkreettinen tavoite asetti suunnan Apollo-ohjelmalle. Markkinoita mullistava hittipalvelusi tarvitsee vastaavanlaisen innostavan maalin.

• Tilaa uusille innovaatioille. Ohjelmistoja ei pidetty avaruusohjelman merkittävänä osana, mutta matkan varrella niistä kasvoi sellainen. Ilman tietokonetta laskeutumisen onnistuminen ei todennäköisesti olisi onnistunut. Myös palvelukehityksen aikana ilmenee yllättäviä tarpeita, joiden täyttämiseen tarvitaan kekseliäitä keinoja ja joustavuutta.

• Harjoitus tekee mestarin. Laskeutumista simuloitiin lukemattomia kertoja ja Apollo-ohjelman alkutaipaleita vaivanneet ongelmat saatiin ratkaistua. Koemyynti ja pilotointi ovat vastaavia keinojasi, jolla valmistat palvelusi varsinaiseen tavoitteeseen eli kannattavaan tuotantoon.

• Nopea palaute ja reagointi ongelmatilanteessa. Astronautit ja taustajoukot tottuivat ratkomaan ongelmia ja toimivat tehokkaasti yhdessä, kun oikean kuumatkan aika koitti. Lentoa ei tarvinnut keskeyttää yksittäisen virheilmoituksen takia, vaan vaikutukset osattiin arvioida pikaisesti. Palvelukehityksesi tavoite- ja ohjausmallilla on sama tehtävä.

• Huipputiimi, joka ratkaisee ensi vaiheen ongelmat. Vaikka lentoa simuloitiin lukemattomia kertoja, tarjosi tositilanne useita yllätyksiä. Kokemus auttoi ratkaisemaan mahdottomiltakin tuntuneet ongelmat. Vakaviin teknisiin ongelmiin keskeytyneen Apollo 13 -kuulennon astronauttien tuominen elossa kotiin on tästä hyvä esimerkki. Vaikka palvelupilotoinnissasi eivät olisikaan ihmishenget pelissä, tarvitset silti huippuosaajia, jotka osaavat toimia yllättävissä tilanteissa.

• Suunnitelma B, jos kaikki menee pieleen. NASAlla oli valmiudessa joukko matemaatikkoja takahuoneessa. Heidän avullaan astronautit olisi saatu lennätettyä kotiin, vaikka tietokone olisi pettänyt. Myös palvelukehityksesi henkivakuutukseksi kannattaa pohtia vaihtoehtoinen suunnitelma, jos olettamasi osoittautuvat vääriksi tai olosuhteet ennakoimattomiksi.

NASA:lle ei ollut projektin käynnistysvaiheessa tarjolla valmista ohjetta, joka olisi kertonut miten kuuhun lennetään. Sama pätee pilottiprojektiisi. Ensimmäinen toimitus tuo aina yllätyksiä, mutta hyvällä valmistautumisella voit taklata monta ongelmaa. 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Amazonilla oli vuosituhannen vaihteessa kasvua hidastava ongelma. Sen tietojärjestelmät olivat pullonkaula, jotka jarruttivat sähköisen kauppapaikan kehitystä. Tietojärjestelmäprojektit laahasivat aikatauluistaan jäljessä. Amazonilta puuttui selkeä teknologia-alustaan liittyvä kilpailuetu.

Pulmaa ratkomaan heitettiin Andy Jassy, toimitusjohtaja Jeff Bezosin luottomies. Hän tajusi pian, että lukuisissa eri projekteissa syntyneitä tuloksia vaivasi sama ongelma. Ne eivät olleet monistettavissa.

Jassy ei tyytynyt seuraavaan korkeuteen, vaan asetti riman saman tien pykälää ylemmäs. Kuvatun kaltainen ongelma oli taatusti monella muullakin firmalla. Miksei ratkaista niidenkin ongelmia samalla kertaa? 

Pian ratkaisu oli valmis. Se sai nimekseen Amazon Web Services eli AWS. Palvelusta on sittemmin kasvanut Amazonin kannattavin bisnes. Se tahkoaa rahaa miljarditolkulla joka vuosi ja on pitänyt kilpailijat peruutuspeilissään.

Sarjayrittäjä Michael Skok tiivistää osuvasti ongelmanratkaisun vaiheet kahdeksaan askelmaan, joiden avulla hän halusi konkretisoida tavanomaisen ongelmanratkaisun ja Amazonilla saavutettujen tulosten eroa:

• Taso 0: Ei meillä ole mitään ongelmaa.
• Taso 1: Meillä on ongelma, jonka voisi ratkaista.
• Taso 2: Meillä on ongelma ja näin se ratkaistaan.
• Taso 3: Osaamme ratkaista ongelman ja tunnistamme juurisyyn.
• Taso 4: Osaamme estää tämän ja vastaavien ongelmien toistumisen.
• Taso 5: Olemme ratkaisseet ongelman, eikä se toistu enää.
• Taso 6: Olemme keksineet ratkaisun, joka muuttaa perinteistä (ja ongelmia aiheuttanutta) toimintatapaa.
• Taso 7: Alaa mullistavan keksinnön testattu ja toimiva sovellus on käytössämme.
• Taso 8: Kehitymme jatkuvasti ja luomme uusia bisnesmahdollisuuksia keksinnön avulla.

Amazon kurkotti AWS:n kanssa huipulle, vaikka sille olisi monien mielestä riittänyt hyvin kolmostaso. Ja se kannatti: AWS:ään lisätään nykyään päivittäin enemmän kapasiteettia kuin koko Amazon tarvitsi vuonna 2003 (jolloin Amazonin liikevaihto oli “vain” viisi miljardia euroa). Vuonna 2019 talouslehti Forbes arvioi, että AWS:n arvo muusta Amazonista irrallaan olisi yli 350 miljardia euroa.

Lue myös artikkelimme Airbusin ongelmasta, jonka tekoäly ratkaisi tuottoisasti.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Ostajat eivät aina tunnista ongelmia, joiden ratkaisu tarjoaisi heille parhaan tuoton. Siksi tarvitset työvälineitä, joiden avulla paljastat ja priorisoit haasteet, joiden ratkaisu tuottaa asiakkaallesi suurimman hyödyn.

NTT Docomo on Japanin suurin teleoperaattori. Yksi sen bisneksistä on autojen yhteiskäyttöpalvelu. Kun yhtiö taannoin haastatteli palvelun käyttäjiä, se teki yllättävän havainnon: Joka kahdeksas vuokraaja ei ajanut vuokra-aikana metriäkään. Muutkin japanilaiset yhteisautopalvelut ovat panneet merkille saman asian. Ja autolla ajamattomien vuokraajien määrä kasvaa tasaisesti.

Yhteiskäytön yleistyminen on laskenut hintaa ja lisännyt autojen määrää. Kiesejä on tarjolla yli 12 000 parkkipaikalla ympäri Japania. Vuokraus älypuhelimella on helppoa eikä kustannuskaan huimaa päätä. Ensimmäinen puoli tuntia maksaa reilut kolme euroa.

Yli miljoonan käyttäjän Times24-palvelu päätti kysyä asiakkailtaan, mitä he autoilla tekevät, jos eivät kerran liiku. Vastauksia tuli laidasta laitaan. Yksi asiakkaista kertoi vuokraavansa auton päiväunia tai työskentelyä varten. Jotkut käyttivät autoja säilytyspaikkana, kun lähistöltä ei löytynyt vapaita säilytyslokeroita. Eräs vastaajista halusi syödä lounaansa rauhassa. 

Vuoden 2011 tsunamin jälkeen moni vuokrasi auton kännykän latausta varten. Moni taas kertoi, että hellepäivänä auto tarjoaa mukavan viilennyspaikan.

Muita käyttötapoja olivat muun muassa puheluiden soittaminen, TV:n katselu, Halloween-juhliin pukeutuminen, lauluharjoitukset ja kielitunnit.

Muu kuin ajokäyttö on ongelma vuokrafirmoille, koska suuri osa niiden tuloista syntyy matkustetuista kilometreistä. Tutkimusten tulokset pakottavat yhtiöt miettimään bisnesmallejaan uusiksi. Luova käyttö muuhun kuin ajamiseen ei myöskään hivele niiden teknologiavetoista imagoa.

Palveluiden tuotteistusvaiheessa tehdyt käyttäjäkyselyt eivät paljastaneet kaikkia asiakkaiden aivoituksia.

Vasta todellisen käytön seuraaminen ja mittaaminen paljasti vuokraajille piilossa lymynneen ja merkittävän kokoisen käyttäjäryhmän.

Lue myös artikkelimme ranskalaisyhtiö Valeon kehittämästä taskupysäköintiautomatiikasta, jonka hinnoittelu aiheutti päänvaivaa.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi

Käsissäsi on juuri tuotteistamasi paketti, josta on kasvamassa yrityksesi hittipalvelu. Seuraavaksi tarvitset ensimmäisen maksavan asiakkaan, jonka kanssa voit testata törkeän lupauksesi.

Palveluprosessisi tekniset yksityiskohdat voivat olla tässä vaiheessa vielä hiomatta. Se ei haittaa, jos sinulla on riittävä asiantuntemus ja resurssit palvelun pienimuotoiseen toimittamiseen. Tarkoitus on, että pääset työstämään palveluprosessin yksityiskohtia todellisessa käyttötilanteessa, eli olet tekemisissä oikean asiakkaan oikeiden ongelmien kanssa. Saat myös järkevää korvausta, vaikka se ei täysin ensimmäisen toimituksesi kustannuksia kattaisikaan.

Koemyynti on uuden palvelusi henkiinjäämistesti. Jos asiakkaasi ei halua ostaa palveluasi, sen teknisiä yksityiskohtia on turhaa ja kallista murehtia. Jos taas asiakas tarttuu törkeään lupaukseesi heti ensimmäisellä myyntikäynnillä, voi käsissäsi olla aito hittituote, jonka jatkokehitys on helppo perustella yrityksesi sisällä. LinkedInin perustaja Reid Hoffman tiivistää osuvasti, ettei palvelun ensimmäisen version julkistaminen ole kauneuskilpailu, vaan nopeus on valttia: “Jos sinua ei hävetä yhtään, olet myöhässä.”

Voit ehdottaa pilotointia sekä nykyisille että uusille ostajille. Tämänhetkiset asiakkaat tuntevat tarjoomasi sekä sen nykyiset hyödyt. Riskisi on, että he ovat tottuneet saamaan yritykseltäsi tietynlaista palvelua, ja uuteen konseptiisi saattaa aluksi liittyä vääriä odotuksia tai saat liian ystävällistä palautetta. Uudella asiakkaalla taas ei ole mitään syytä kaunistella tuloksia, eivätkä aiemmat onnistumiset tai epäonnistumiset sotke ajatuksia. 

Uuden palvelulupauksen antaminen nykyisille asiakkaille voi pelottaa. Mitä jos uskolliset ostajat suuttuvat, kun uusi palvelusi lupaa etuja, joista asiakas ei saanut nauttia aiemmin? Huoli on yleensä turha, koska asiakkaasi toivovat palveluidesi kehittyvän. Jos heidän tuottonsa kasvavat ja palvelu paranee, se tuskin haittaa ketään. Jos taas tarjoat pelkän hinnankorotuksen ilman uusia hyötyjä, voi pilotointi tuottaa tyytymättömiä asiakkaita.

Jos nostat palvelusi hintaa aiempaan toimintamalliin verrattuna ja se närästää asiakkaitasi, anna määräaikainen alennus. Kerro, että he saavat uuden palvelusi joko vanhalla tai alennetulla hinnalla esimerkiksi sopimuskauden loppuun saakka.

Koemyynnin tulokset kertovat, kannattaako palvelun kehitystä jatkaa. Jos ostajaehdokkaat eivät hoksaa palvelun ideaa myyntiesityksestäsi, he tuskin keksivät sitä muutenkaan. Jos taas myyntipuheesi osuu heti kohdalleen, tiedät olevasi oikeilla jäljillä. 

Jos koemyyntisi ei toimi, se on ensimmäinen vaaran merkki. Silloin voit helposti palata suunnittelupöydän ääreen ja sorvata uuden myyntipuheen. Et ole uhrannut vielä euroakaan tuotannon muuttamiseen. Kun saat törkeän lupauksesi kohdalleen, koemyynnistä pitäisi löytyä innokkaita asiakasehdokkaita. Jos pilottiprojektisi menee mönkään, voit viheltää pelin poikki riittävän aikaisessa vaiheessa. Taloudellinen riskisi koskee vain kyseistä projektia. Olet vasta testaamassa ideaasi, joten uskottavuutesi kärsii pienen kolhun siihen verrattuna, että olisit julkistanut palvelun fanfaarien saattelemana sadoille asiakkaillesi ja työntekijöillesi, jotka kaikki seuraavat suurennuslasilla suoritustasi.

Koemyynnin tehtävä on saada asiakas kertomaan, millaisia palvelusi piiriin kuuluvia ongelmia hänellä on. Jos asiakas ei ole tietoinen ongelmastaan (esimerkiksi tietoturvahyökkäysten takia menetetyt eurot), voit auttaa asiakasta tunnistamaan menetykset ja kustannussyöpöt.

Esimerkiksi kartoituksen tai auditoinnin avulla selvität, mistä kenkä puristaa. Kysely kertoo asiakkaallesi, mihin kannattaa kiinnittää huomiota. Ratkaisuehdotuksesi avulla asiakas priorisoi tehtävät ja päättää hankinnasta. Esimerkiksi F-Securen Cyber Breach Impact Quantification on palvelu, joka laskee kyberturvallisuuden arvon yrityksessä. Se konkretisoi tietoturvahyökkäyksen todennäköisyyden ja kustannukset. Tiedon avulla asiakas pystyy päättämään, paljonko hänen mielestään tietoturvaan kannattaa panostaa ja mikä on hyväksyttävä riski.

Koemyynnin aikana saat palautetta moniin ehdotuksiisi ja olettamiisi:

Ehdotuksesi tärkeys. Testaat, onko valitsemasi asiakkaan ongelma niin polttava kuin olet päätellyt. Jos asiakas on valmis toimimaan heti, olet oikeilla jäljillä. Osa palveluista on sellaisia, että niiden ostoikkuna ei ole koko ajan auki, vaan joudut odottamaan vuoroasi. Silloin tehtäväsi on päätellä muista merkeistä, onko asiakkaan kiinnostus todellista. Dollarisaatio, kartoitus, ideointityöpaja tai kevyt pilotti ovat hyviä vipuja, joilla tuuppaat asiakastasi eteenpäin. Jos yksittäinen yritys ei tartu ehdotukseesi, siirry suosiolla seuraavaan ehdokkaaseen, kunnes löydät innokkaan ostajan. Osa päättäjistä haluaa olla edelläkävijöitä. He ovat valmiita testaamaan palveluasi, jos ehdot ovat järkevät, asiakkaasi aikaa ei kulu liikaa ja lupaamasi tuotto tai kilpailuetu on riittävän suuri.

Hinta. Koemyynnillä testaat asiakkaasi todellisen ostovalmiuden ja -halukkuuden. Ehdotuksellasi on hintalappu, jota voi verrata hyötyyn. Tunnistat liian matalan tai korkean hinnan ajoissa ja korjaat asian ennen tuotantoon siirtymistä.

Asiakkaan hyödyt. Jos asiakkaasi tunnistaa kuvailemasi ongelmat liiketoiminnalleen tärkeiksi ja ymmärtää ehdotuksesi rahalliset hyödyt, tiedät olevasi oikeilla jäljillä. Koska kaikkien asiakkaiden ostoikkuna ei ole koko ajan auki, tarvitset muutaman ehdokkaan, joista edes yksi on valmis kokeilemaan palveluasi pian. Koemyyntivaihe on erinomainen testipenkki dollarisaatiosi testaamiseen. Selvität vauhdilla, miten asiakkaasi mittaa tai tulkitsee ratkaisun arvoa. 

Sopiva kohdeasiakas. Tunnistat, oletko myymässä oikealle roolille. Jos asiakkaasi on kiinnostunut, mutta hänellä ei ole valtuuksia ostaa, jatka oikean päättäjän metsästämistä. Jos lupauksesi ei riitä siihen, että saisit johtajia pöydän ääreen, on lupauksesi joko liian vaatimaton tai asiakkaalle sopimaton.

Haluat tuskin kehittää huonosti myyvää palvelua. Siksi koemyyntisi pitää tuottaa selkeä vastaus kysymykseen ostaako asiakas. Toisinaan pelkkä soitto asiakkaalle riittää paljastamaan, ettei ehdotuksesi ole hänen prioriteettilistallaan. Lopeta koemyynti, jos:

Dollarisaatio ei toimi. Jos et pysty koemyyntivaiheessa tuottamaan asiakkaallesi uskottavaa hyötylaskelmaa, sitä tuskin pystyy tekemään valmistautumaton asiakkaasikaan. Jos et löydä ostajia, jotka hyötyisivät palvelustasi tuntuvasti, palaa suunnittelupöydän ääreen.

Tunnistat toistuvia ostamisen esteitä. Palvelusi dollarisaatio voi luvata mittavia hyötyjä, mutta asiakas kieltäytyy silti ostamasta. Syitä voi olla useita: Palvelusi ostamiseen liittyy liian suuria riskejä tai palvelusi on asiakkaiden tavoitteiden vastainen (esimerkiksi liiketoimintayksikön tai tukipalvelun ulkoistaminen).

Ehdotuksesi ei avaa ostoikkunaa. Mielenkiinto ei ole sama asia kuin ostositoumus. Ole rehellinen, kun asetat koemyynnillesi tavoitteet. Kukkaron nyörinsä kiinni pitävät kiinnostuneet asiakkaat luovat väärää uskoa palveluusi. Myyty palvelu on sen sijaan mitattava menestyksen merkki. Kun saat kaupat, selvitä keskeisin hyöty tai syy, miksi asiakas osti juuri nyt.

Et löydä ongelmalle oikeaa omistajaa. Sinua pallotellaan ympäri organisaatiota, tarjouksesi käsittely ei etene ja myynnin kustannukset kipuavat kohti kattoa. Kuulostaako tutulta? Jos tapaamillasi asiakkaan edustajilla ei ole päätösvaltuuksia, olet väärässä paikassa puhumassa. Voi myös olla, että asiakkaasi ei ole aiemmin ostanut vastaavaa palvelua, eikä kukaan tiedä kenen tontille asiasta päättäminen kuuluu.

Aseta koemyynnille selkeä tavoite, esimerkiksi ensimmäinen tyytyväinen referenssi 90 päivän kuluessa aloituksesta. Jos koemyynti ei täytä asettamiasi tavoitteita, heitä idea roskikseen tai kirjoita sille uusi myyntipuhe ja lupaus.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Amerikkalaiset tutkijat Dhruv Grewal, Ram Krishnan, Julie Baker ja Norm Borin paljastivat artikkelissaan, milloin hinnalla pelaaminen kannattaa. He vertailivat tavarataloissa myytävien brändien, liiketilojen ja hinnoittelun vaikututusta ostopäätöksiin.

Tutkijoiden mukaansa alennukset ja ostointo kulkevat käsi kädessä, eivätkä satunnaiset alennukset vahingoita brändin arvoa. Johtopäätökset kertoivat seuraavaa:

1. Säännölliset alennukset lisäävät vähittäistavarakaupan myyntiä ilman, että ostajien mielikuva tuotteen laadusta kärsii. 
2. Jos alennuksia on liikaa, tuotemerkin arvo romahtaa.
3. Jos vertailukohta puuttuu, keskiverto-ostaja ei tiedä onko tuote halpa vai kallis.
4. Ostajat ovat keskimäärin erittäin huonoja arvioimaan hintoja.

Alennus on ostajalle saavutetun arvon merkki. Satunnainen halpa hinta aiheuttaa adrenaliiniryöpyn, joka ajaa ostajat ulos koloistaan. Isosta alennuksesta on kiva kertoa kateelliselle naapurille.

Tutkimukset osoittavat, että ostaja hankkii mieluummin 200 euron tulostimen 25 euron alennuksella kuin saman laitteen, jos sitä myydään normaalihintaisena 175 eurolla.

Amerikkalainen tavarataloketju J.C. Penney oli kompastua omaan näppäryyteensä, kun se lähti 2010-luvun alussa haastamaan perinteisiä alennuskäytäntöjä. J.C. Penneyn hallitus palkkasi marraskuussa 2011 yhtiön toimitusjohtajaksi Ron Johnsonin, Applen huipputuottavista myymälöistä vastanneen gurun. Hänen tehtävänsä oli yksinkertainen: kasvata J.C. Penneyn 15 miljardin euron liikevaihtoa ja äkkiä.

Johnson oli tahkonnut Applelle kasoittain rahaa. Hän suunnitteli ja rakensi kalliiden kulutustavaroiden myyntiin sopivan luksusmyymäläverkoston ympäri maailmaa. Hänen aikanaan asiakkaat jonottivat uusia iPhoneja lippulaivaputiikkien edessä päiväkausia.

J.C. Penney oli valunut pahnan pohjimmaiseksi ennen Johnsonin palkkaamista. Se ei päässyt lähellekään kilpailijoidensa myyntilukuja. Tavaratalon markkinamiehet olivat opettaneet penninvenyttäjät odottamaan alennuksia, eikä tavaraa saatu kaupaksi normaalihinnalla.  Esimerkiksi vuonna 2011 tavaratalolla oli 590 erilaista markkinointikampanjaa, joiden aikana kolme neljäsosaa tuotteista oli vähintään 50 prosentin alennuksessa.

Johnsonin korjaussarja noudatteli Applen menestysreseptiä. Hän lyhensi tavarataloketjun nimen JCP:ksi ja poisti alennukset tykkänään. Samalla tuotteiden normaalihintoja nostettiin ja myymälöistä suunniteltiin entistä ylellisempiä.

J.C. Penneyn johtajien näkökulmasta temput vaikuttivat erittäin johdonmukaisilta ja järkeviltä. Tuotteilla oli vain yksi hinta. Valtavat kerralla myytävät erät eivät heilutelleet yhtiön tulosta. Myyntiä oli aiempaa helpompi ennustaa. Asiakkaalle voitiin tarjota yksinkertainen hinnoittelumalli. Ja mitä tapahtui? 

Perinteisen tavaratalon asiakkaat eivät totelleet Applen teesejä. He marssivat saman tien kilpailijoiden rahastettaviksi. Ostajien mielestään alennettu hinta oli oikea hinta. Heillä ei ollut enää hajuakaan, olivatko J.C. Penneyn ”jatkuvasti edulliset hinnat” matalampia vai korkeampia kuin muissa kaupoissa.

Dollarisoimalla kuvailemasi rahallinen hyöty vaatii aina vertailukohdan kaverikseen. Muuten asiakkaasi ei tiedä, mihin hänen pitäisi rinnastaa lupaamasi tuotot.

Johnson ehti olla J.C. Penneyn toimitusjohtajana vain 17 kuukautta, ennen kuin hän lensi ulos pääkonttorin pyöröovesta saappaan kuva takalistossaan.  Johnsonin aikana yhtiön myynti romahti neljänneksellä. Osakkeen arvo putosi puoleen.

Amerikkalaista tavaratalojen hautausmaalle on päätynyt viime vuosina monta dinosaurusta, kuten Montgomery Ward’s, Woolworth ja Mervyns. Suomessa Stockmann sinnittelee vastaavanlaisessa tappiokierteessä.

Macy’s-ketjulle oli käydä yhtä ohraisesti kuin J.C. Penneylle. Vuonna 2006 sekin yritti vierottaa asiakkaansa alennuksista. Myynti sakkasi välittömästi. Yhtiö peruutti muutoksen nopeasti ja tunnusti tappionsa.

Kauppaketjut Costco ja Walmart kuitenkin myyvät pysyvästi alennetuilla hinnoilla. Miten on mahdollista, että ne ovat onnistuneet? 

Walmartin kate on matala, mutta toisaalta myynti on valtava. Walmartin logistiikka on armottoman tehokasta. Sen tiukka henkilöstöpolitiikka on jatkuvasti otsikoissa. Vain yksi kauppa voi olla huokein, ja tätä titteliä Walmart on puolustanut pitkään (joskin Amazon tekee kaikkensa halpavaltikan anastamiseksi).

Walmart vertailee koko ajan hintojaan kilpailijoihin ja kertoo luvut asiakkaille. Walmartin asiakkaat käyvät liikkeessä usein. Costcon kate taas perustuu vuosittaiseen jäsenmaksuun.

Tarina kuvaa myös b-to-b-asiakkaan ajatusmaailmaa. Erityisesti ammattiostajat ovat hintavertailun ammattilaisia, jotka ovat tottuneet vaatimaan erilaisia alennuksia. Monille massavalmistetuille tuotteille löytyy vaihtoehtoja, jolloin yksi toimija ei pääse sanelemaan hintoja ja ehtoja. Sama hankintamalli toimii huonosti, kun osa tarjoajista tuottaa vertailukelpoisia perinteisiä palveluita ja osa uusia hyötyvetoisia malleja. Ostaja yrittää usein rinnastaa palvelut, vaikka ne tuottavat täysin erilaisia tuloksia. Silloinkin kun uusi palvelu kiinnostaa, se haluttaisiin ostaa vanhan (ja vertailukelvottoman) hinnalla.

Yksi keino asiakkaan lepyttelyyn on uuden palvelun tarjoaminen poistuvan palvelun hinnalla määräajan. Sen jälkeen asiakas voi valita, jatkaako uuden palvelusi asiakkaana. Näin ostaja ei voi vedota kokeiluvaiheessa korkeaan hintaan, mutta ei saa myöskään pysyvää alennusta.

Usein asiantuntijapalveluiden toimituksessa toistuva kysymys on, kannattaako alkuvaiheen kartoitusta tai vastaavaa sisäänheittotuotetta tarjota asiakkaalle ilmaiseksi. Dan Ariely, Nina Mazar ja Kristina Shampanier etsivät  vastausta tutkimalla asiakkaiden suhtautumista ilmaiseen tuotteeseen.

Testin ensimmäisessä vaiheessa tutkijat myivät kahta eri suklaata. Halpa suklaa maksoi sentin ja kalliimpi 15 senttiä palalta. Testiin osallistuneista 73 prosenttia maksoi mieluusti korkean hinnan herkustaan. Seuraavaksi Arielyn tiimi pudotti hintoja sentillä. Se tarkoitti, että halpa suklaa oli alennuksen jälkeen ilmaista ja laatusuklaa kustansi 14 senttiä palalta. Nyt kaksi kolmesta osallistujasta valitsi ilmaisen. Näyttäisi siltä, että vaikka sentin arvoinen suklaapala harvan taloutta romuttikaan, ilmainen tarkoitti kokonaan luopumista ostamisen tuskasta. Jos suklaa olisi surkeaa, se ei harmittaisi, koska siitä ei tullut mitään pulitettuakaan.

Ilmainen ja maksuton eivät siis ole sama asia, eikä palvelua kannata antaa asiakkaalle ilmaiseksi (tutustumiskäyttö kenties pois lukien). Määrittele hinta, ja jätä tarvittaessa maksu perimättä. Mutta tee palvelusi arvo aina selväksi asiakkaalle. Freemium-mallissakin maksuttomuus päättyy, kun asiakkaan käytön laajuus ja hyödyt kasvavat tarpeeksi suuriksi.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Ohjelmistoyhtiö Adobe päätti siirtyä tilausmalliin vuonna 2013. Vaikka se menestyi hyvin perinteisellä lisenssimyyntimallilla, yhtiön toimitusjohtaja Shantanu Narayen ja yhtiön hallitus näkivät tilaushinnoittelussa mahdollisuuden kasvattaa tuottoja ja pysyä kilpailun kärjessä.

Adobe perusteli muutosta sillä, että asiakkaiden kulutus- ja käyttötottumukset ovat muuttuneet. Sosiaalisen median kasvu on luonut tarpeen välineille, joilla tarinoita muotoillaan eri kanaviin sopiviksi. 

Adoben perinteisessä hinnoittelumallissa oli merkittävä kynnys, joka hidasti erityisesti pienten yrittäjien ja freelancerien saamista asiakkaaksi: Photoshopin tai Premieren kaltaisten ohjelmistojen lisenssihinnat kun laskettiin tuhansissa euroissa.

Toinen ongelma oli ohjelmistoversioiden hidas julkaisusykli. Uudet ominaisuudet saattoivat maata tyhjän panttina yli vuoden, sillä Adobe julkaisi ohjelmistoversioita vain 18 kuukauden välein. Kun uusi versio lopulta tavoitti käyttäjät, tuotot pomppasivat hetkellisesti. Muuna aikana myynti oli hiljaista ja vaikeasti ennustettavaa.

Adobe julkaisi Creative Cloud -palvelunsa vuonna 2013. Siinä yksittäiset ohjelmistolisenssit oli pilkottu 9,99 taalan kuukausimaksuksi. Koko Creative Suite -paketin sai 52 dollarilla kuukaudessa.

Adobe ei muuttanut vain hinnoittelua. Perinteisten työkalujen rinnalle tuotiin Adobe Experience Cloud, joka nimensä mukaisesti auttoi myyntiä ja markkinointia asiakaskokemuksen analysoinnissa ja kehittämisessä. Adobe alkoi siis puhua markkinoinnin tavoitteista ja tuloksista, ei vain työkaluista.

Muutoksen valmistauduttiin huolella. Ennen muutosta Adoben johtoryhmä sopi kolmesta periaatteesta, joiden avulla uusi malli luotsattaisiin maaliin:

1. Muutoksen suunnasta ja vaikutuksista viestittäisiin datan eli mittausten ja konkreettisten tulosten avulla, ei vain mielipiteillä.
2. Todellisesta tilanteesta oltaisiin avoimia matkan varrella. Tulos sakkaisi ja mallin hyödyt kyseenalaistettaisiin varmasti.
3. Päätöksestä ja uudesta strategiasta ei lipsuttaisi, vaikka alku olisi kuinka vaikeaa.

Siirtyminen tilausmalliin aiheutti välitöntä vastarintaa. Osa asiakkaista ei ymmärtänyt hyötyjä eikä hinnoittelua ja vaati perinteistä mallia takaisin. Omistajia ja työntekijöitä pelotti asiakaskadon ja ohjelmistomyynnin etukäteismaksusta luopumisen aiheuttama notkahdus kassavirrassa.

Adobe oli käynnistänyt kuukausittaiset asiakastutkimukset samalla kun se siirtyi tilausmalliin. Sen avulla markkinointi tunnisti muutosta vastustaneet asiakkaat ja kohdisti viestinsä erityisesti heille. Vastaväitteisiin vastattiin nopeasti ja perusteellisesti. 

Vaikutus alkoi näkyä hiljalleen. Monista muutoksen vastustajista tuli uuden mallin puolestapuhujia, kun heitä autettiin ja tuettiin uusien työvälineiden käytössä.

Adoben liikevaihto laski 8 prosenttia vuonna 2013. Eikä se palannut takaisin entiselle tasolle vielä seuraavanakaan vuonna. Mutta sitten alkoi uusi nousu. Vuonna 2018 Adobe kasvoi 24 prosentin vuosivauhtia. Myös kate oli lihonut nelinkertaiseksi vuoteen 2014 verrattuna. Adoben markkina-arvo oli kasvanut 87 prosenttia kuudessa vuodessa.

* Julkaisun jälkeen Adobe on muuttanut hintoja. 

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Vuonna 2012 Fiat Chrysler julkisti Yhdysvalloissa odotetun Dogde Dartin, joka perustui Euroopassa suosittuun Alfa Romeo Giuliettaan. Dart oli tarkoitus nostaa keskikokoisten autojen sarjan myydyimmäksi.

Toimitusjohtaja Sergio Marchionne tiivisti asiaan puheessaan Illinoisin autotehtaalla ennen julkistusta: “Tulevaisuutemme riippuu siitä, miten hyvin onnistumme. Voin mokata monin tavoin, mutta en Dartin kanssa.”

Autoa mainostettiin insinöörityön taidonnäytteenä. Suunnitteluun kuluvalla rahalla ei yhtiön mukaan ollut väliä, tärkeintä oli rakentaa täydellinen auto.

Julkistusvuonnaan Dartia myytiin 25 000 kappaletta. Se oli vain neljännes analyytikoiden odotuksista. Taloustietoon erikoistunut amerikkalaisyhtiö DowJones nimesi Dartin vuoden 2012 toiseksi surkeimmaksi uudeksi tuotteeksi. Edelleen kiilasi ainoastaan Apple Maps.

Miksi Fiat Chrysler rähmäsi uuden tuotteensa niin täydellisesti? Yksi tulkinta oli puute, jonka huomaa nopeasti Dartin mainoksia katsoessaan: asiakkaasta ei puhuta viesteissä mitään.

Legendaarinen automerkki Porsche oli vastaavassa tilanteessa 1990-luvun alussa. Yhtiön myynti oli pudonnut kolmannekseen edellisen vuosikymmenen parhaista päivistä.

Uusi toimitusjohtaja Wendelin Wiedeking tuunasi ensi töikseen tuotannon kuntoon. Hän tiesi, ettei se yksin riittäisi, jos yhtiöltä puuttuisi vetovoimainen tuote. Hän päätti Porschen muiden johtajien tuella laventaa tarjontaansa uudelle alueelle.

Mitä ihmettä! Legendaaristen urheiluautojen valmistaja tarjosi yhtäkkiä katumaasturia kaupunkilaisten kauppakassiksi.

Porschen johtajat asettivat Cayenneksi nimetyn kiesin suunnittelijoille hyvin toisenlaisen tavoitteen kuin Sergio Marchionne. Ha vaativat, että tuotteesta pitäisi saada menestyksen takaava kate. Jos asiakkaat eivät olisi valmiita ostamaan autoa suunnitellulla hinnalla, sitä ei tehtäisi ollenkaan.

Insinöörit ja suunnittelijat keskittyivät työssään miettimään, mistä asiakkaat olisivat valmiita maksamaan. Kuuluisa kuusivaihteinen kilpa-autoihin suunniteltu voimansiirto jätettiin pois ja tilalle tulivat kahvikuppitelineet. Toki ostajat halusivat edelleen tehollaan naapureista erottuvaa koslaa, mutta kilpaa sillä ei sentään tarvinnut voida ajaa.

Vuonna 2003 Cayennea myytiin 100 000 kappaleen vuosivauhtia. Auto toi noin puolet Porschen voitosta. Kaikki mallit mukaan lukien Porsche teki vuonna 2013 keskimäärin 18 prosenttia voittoa jokaista myymäänsä autoa kohden, eli noin 21 000 euroa. Vertailun vuoksi VW-konsernin muista brändeistä Audi (johon kuuluu myös Lamborghini) teki samana aikana voittoa 4 700 euroa myytyä autoa kohden. Volkswagenilla voitto oli 770 euroa per auto eli 2,9 prosenttia.

Esimerkit osoittavat, että hinta on muutakin kuin euromäärä. Parhaimmillaan se kertoo, mitä asiakas haluaa ja kuinka paljon. Ilman hyvää hintaa yhtiö harvoin tekee hyvää tulosta. Silti sitä aletaan usein miettiä vasta, kun tuote on jo valmis, eikä kahvikuppitelineitä voi enää lisätä.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi