Maailman suurimman rahastoyhtiön BlackRockin toimitusjohtaja Larry Fink kirjoitti vuoden 2018 sijoittajakirjeessään, että yhtiön toimintaa pitää ohjata syvällinen tarkoitus. Siis jokin muu, kuin pelkkä voiton tuottaminen. Fink painotti, että sijoituksia puntaroitaisiin paitsi tuottojen ja riskien myös eettisten pelisääntöjen valossa. 

BlackRock hallinnoi yli 5,6 biljoonan euron varallisuutta, joten myös asiakkaat kuuntelivat tarkkaan Finkin sanoja.

BlackRockin päätös ei ollut pelkkä julkisuustemppu, jos tutkimuksia on uskominen. Kun yrityksellä on muukin tarkoitus kuin rahan tekeminen, sen työntekijöiden sitoutuminen kasvaa. Lopulta omistajatkin hyötyvät: Yritykset, joissa tunne tarkoituksellisuudesta on vahva, tuottavat keskimääräistä yritystä paremmin. Tämän tiesi myös Larry Fink, ja siksi hän uskalsi luvata yrityksen vaalivan eettisesti kestäviä periaatteita aiempaa innokkaammin.

Maailman vanhin yhtiö on japanilainen rakennusfirma Kongō Gumi. Se kuvaa toimintansa tarkoituksen näin: “Kongō Gumi rakentaa pyhättöjä ja temppeleitä, jotka auttavat mielenrauhan etsimisessä.” Vaikka viesti on kenties esitetty eri sanoin historian varrella ja toimintamallit ovat muuttuneet, on perusajatus säilynyt samana 1 440 vuoden ajan.

Seuraavat viisi adjektiivia ovat muistilistasi, kun sorvaat oman organisaatiosi elämäntarkoitusta helposti viestittävään muotoon.

• Herättävä. Teet jotakin, mikä kiinnittää asiakkaidesi huomion välittömästi. Väittämäsi on joko yllättävällä tavalla ainutlaatuinen tai se kiinnittää asiakkaasi huomion tärkeään tavoitteeseen (rahan lisäksi). Hyvin kuvattu tarkoitus on selkeä viesti asiantuntijoillesi. He ymmärtävät, miksi heidän kannattaisi työskennellä yrityksessäsi.

• Vahva. Jos tarkoitusperäsi ovat laimeita tai tarkoitus ei näy päivittäisessä toiminnassa mitenkään, ei periaatteillasi ole todellista vaikutusta toimintaasi. Valintojesi pitää näkyä päätöksenteossa. Jos et koskaan hylkää mitään periaatteidesi vastaisena, tarkoitus on pelkkä lausuma. Tarkoituksen pitää olla enemmän kuin tuotteet ja palvelut, joita yrityksesi myy.

• Uskottava. Maailman pelastaminen voi olla ylevä periaate, mutta se jää etäiseksi tavoitteeksi epämääräisyytensä vuoksi. Hiilineutraali toiminta on paljon konkreettisempi ja mitattava tavoite. Googlen kuuluisa Don’t Be Evil -lausuma on ollut tärkeä periaate yhtiön työntekijöille. Sen uskottavuus joutui koetukselle, kun Googlen yhteistyö armeijan kanssa nousi julkisuuteen ja aiheutti paheksuntaa henkilöstön keskuudessa. Yhtiö vaihtoi moton vaivihkaa uuteen (Do the Right Thing).

• Sisäistetty. Työntekijäsi osaavat kertoa, mitkä arvosi ovat. Tekemisen tarkoitus näkyy kaikessa mitä yrityksesi tekee, ei vain lehdistötiedotteissa ja verkkosivujen vastuullisuus-osiossa.

• Rakastettu. Arvosi ovat yrityksesi vahvuus, joka näkyy rekrytoinnissa, myynnissä sekä työ- ja asiakassuhteiden pituudessa. Asiantuntijat haluavat työskennellä yrityksessä, koska arvoihisi halutaan samaistua.

Kun liiketoimintasi tarkoitus on kuvattu, auttaa se myös ainutlaatuisten vahvuuksiesi tunnistamisessa. Tavoitteena ei ole pelkkä julistus tai hyvä mieli, vaan innostavan tarkoituksen pitää myös tuottaa tuloksia. 

Perinteinen palvelu tai tuote ratkaisee tyypillisesti yhden ongelman. Silloin tuotanto keskittyy rajattuun ongelmaan, kuten ovenkahvojen tai siivouspalvelun tuottamiseen mahdollisimman halvalla. Uuden ajan ulkoistuspalvelut ja ratkaisut voivat sisältää useita tuotteita ja palveluita. 

Kun Rolls-Royce myy lentokoneen moottoreita käyttötunteihin perustuvalla hinnoittelulla, kuuluu pakettiin useita palveluita, kuten huoltoa ja monitorointia. Silloin palvelulle asettavien tavoitteiden ja mittausten pitää ylittää organisaatiosiilojen rajat sujuvasti.

Useiden liiketoimintayksiköiden yhdessä tuottamaan palveluun jää helposti harmaita alueita. Ne voivat aiheuttaa merkittäviä ongelmia, jos asiantuntijat välttelevät niillä lymyileviä ongelmia. Jos tavoitteet eivät kannusta yksiköiden väliseen yhteistyöhön, nousevat selitykset pintaan. Ongelman yllättäessä asiantuntijat vetoavat mielellään huonon johtamisen seurauksiin, kuten kehnoon työilmapiiriin, epäselviin tavoitteisiin tai epäoikeudenmukaisuuteen.

Tavoitemallin keskeinen päämäärä pitää siis olla yksiköiden välisen yhteistyön lisääminen. Esimerkiksi markkinointi sitoutuu omissa tavoitteissaan tukemaan tulevaa palvelujulkistusta. Silloin tavoitteisiin kirjataan konkreettisia markkinointikampanjan toimenpiteitä, ei pelkästään yleistä lupausta avun tarjoamisesta. Avaintuloksissa puolestaan mitataan tukea, jota yksiköt ovat tarjonneet toisilleen.

”Puhumme kehityskeskustelujen sijaan kehittymiskeskusteluista, koska haluamme keskusteluissa paneutua osaamiseen ja uralla kehittymiseen” kertoo ohjelmistoyhtiö Reaktorin konsultti Juha Paananen TiVissä. ”Uskomme siihen, että kehittymisessä voi parhaiten auttaa tyyppi, joka tekee jo sellaisia juttuja, jotka sinuakin seuraavaksi kiinnostavat. Seniorimpi asiantuntija osaa neuvoa, mihin suuntaan sinun kannattaisi laajentaa osaamistasi, miten ottaa vastuuta kokonaisista asiakkuuksista tai miten johtaa tiimejä. Kehittymiskohteet liittyvät usein laajojen asiakokonaisuuksien hallintaan tai johtamistaitoihin.”

Tavoitteesi pitää olla samaan aikaan innostava, ymmärrettävä ja saavutettavalta tuntuva. Sen pitää vastata työntekijöidesi käsitystä siitä, miksi yrityksesi on olemassa ja mitä sen strategia sanoo. Kun kaikki soutavat samaan suuntaan, saavutat parhaan tuloksen.

Näin sanoo lähes jokainen johtamisen oppikirja. Moni opus jättää kuitenkin mainitsematta, että yhteinen tavoite ei suinkaan ole ainoa tai edes ratkaiseva menestystekijä.

Mainio esimerkki tulee Australiasta. Sydneyn Teknillisen yliopiston Timothy Devinneyn johtama tutkimusryhmä kysyi 20 australialaisen yrityksen työntekijöiltä, tunnistavatko he työnantajansa strategian kuuden vaihtoehdon joukosta. Tikkaa heittävä simpanssi olisi osunut oikeaan 16,7 prosentin todennäköisyydellä. Työntekijöistä oikean vastauksen keksi 29 prosenttia. Devinneyn tutkimuksen osallistujafirmat olivat kaikki huippuyrityksiä. Hyvä uutinen on näin ollen se, että yritys voi pärjätä loistavasti, vaikkei sen työntekijöillä olisi haluakaan työnantajansa strategiasta.

Tämä ei tietysti tarkoita, että innostava ja selkeä tavoite kannattaa jättää asettamatta. Luvun alussa olleet tutkimusesimerkit kertovat, että selkeä ja yhteisesti jaettu tavoite nostaa merkittävästi todennäköisyyttä, että yrityksestä tulee huippusuorittaja. Hyvä tavoite auttaa asiantuntijaa tekemään päätöksiä ja ohjaamaan omaa toimintaansa. Asiantuntijalla pitää kuitenkin olla mahdollisuus kyseenalaistaa tavoitteet. Tarkoitus ei ole väkisin vääntää jokaista yritystason strategista tavoitetta asiantuntijan tehtävälistalle, vaan löytää motivoiva henkilökohtainen tavoite ja realistiset keinot sen saavuttamiseen.

Jokaisessa yrityksessä vallitseva kulttuuri ohjaa toimintaa tiettyyn suuntaan. Jos yritys on esimerkiksi myynyt palveluitaan tuntihinnalla, on toiminta- ja laskutusmallia vaikea muuttaa. Philip Tetlockin tutkimusryhmä havaitsi, että päättäjät ovat usein yrityskulttuurinsa vankeja tai muista syistä yksisilmäisiä tavoitteissaan. 

Osa päättäjistä vannoo yhteisten tavoitteiden nimeen, eikä salli mitään poikkeamia. Osa johtajista taas viittaa yhteisille pelisäännöille kintaalla ja kannustaa haastamaan kaikki ideat. Parhaiten pärjäävät firmat, jotka puhaltavat yhteen hiileen, mutta pysähtyvät myös tosissaan pohtimaan vastaväitteitä.

Konkreettinen esimerkki samasta aiheesta löytyy Columbia Business Schoolista, jossa tutkijat perehtyivät vuorikiipeilyryhmien toimintamalleihin. He analysoivat yli viiden tuhannen retkikunnan Himalajan-matkat. Tulos kertoi, että tiukan hierarkian mukaisesti toimineet ryhmät saavuttivat huipun muita ryhmiä useammin, mutta vastaavasti niiden kiipeilijöistä myös kuoli suurempi osa.

Hierarkkiset ryhmät hyötyivät selkeästä komentoketjusta, mutta kärsivät yksisuuntaisesta viestinnästä. Jäsenet kyseenalaistivat johtajien päätöksiä harvemmin kuin tasa-arvoisissa ryhmissä, mikä kasvatti kuoleman riskiä. Selkeä tavoite siis auttaa joukkuetta etenemään, mutta suunnan ollessa väärä tulos voi olla tuhoisa.

Edellisessä artikkelissamme asetimme palvelulle tavoitteet ja avaintulokset.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Termi tilaustalous kuvaa suurta ostamisen ja kuluttamisen muutosta viimeisen kymmenen vuoden aikana. Käytön tai kasvun mukaisesta maksamisesta on tullut monella alalla perusvaatimus. Aloittamisen kynnys pidetään matalana ja muhkean etukäteisinvestoinnin sijaan käyttäjä maksaa tasaista kuukausimaksua.

Boston Consulting Group tutki viidessä maassa yli 600 sadan tietotekniikan ja ohjelmistojen ostajan näkemyksiä hinnoittelumalleista. Vaikka selvitys olikin IT-painotteinen, sen havainnot kuvaavat laajempaa hinnoittelumallien muutosta. Ohjelmisto- ja laitemyynnissä palvelumallit vievät markkinan kasvusta 96 % eli lähes kaiken. Ostajista 81 prosenttia sanoi ainakin osan IT-budjetistaan menevän palveluihin. Kolmannes vastaajista oli hylännyt perinteiset investointivetoiset hankintamallit tyystin.

Tutkimus kertoo, miksi Anything-as-a-Service (Xaas) eli palveluliiketoimintamalli kasvaa nopeasti samalla kun laite- ja lisenssimyynti sinnittelevät entisillä sijoillaan. Palvelumallit, kuten ohjelmisto palveluna (Software-as-a-Service), tuottavat paremman katteen kuin perinteinen laite- tai lisenssimyynti. Toinen tärkeä hyöty on, että palvelumalli lisää sekä palveluntarjoajan että käyttäjän sitoutuneisuutta.

Palvelumallista on tullut monen ostajan vaatimus. Vastaajista 77 prosenttia sanoi siirtävänsä ostoja osittain tai kokonaan muualle, jos palveluntarjoaja ei jatkossa tarjoa vaihtoehtoa perinteiselle hinnoittelulle. Vajaa viidennes eli 17 prosenttia piti palvelumallia ehdottomana palvelusopimuksen vaatimuksena. Mutta miksi palvelumalliin siirtyminen on niin vaikeaa?

Muutoksessa pelottaa tuottojen notkahtaminen, kun monet etukäteisinvestoinnit pitää jyvittää pitkän ajan palvelumaksuihin. Jos yritystä ohjataan kvartaalitavoitteilla, ei katteen äkillinen niiaus istu helposti suunnitelmiin.

Siirtyminen palvelumalliin nähdään asiakkaan liiketoiminnan rahoittamisena. Se on ajatus, jonka harva yritys kokee omakseen. Vaikka tarjolla on monia rahoitusmalleja, ne eivät sovi kaikille palveluille. Myös rahoituksen kustannus voi olla este.

Toinen pelko on palveluhinnoittelun epäonnistuminen. Asiakas vertaa palveluhintaa perinteiseen ja säikähtää kustannuksia. Hinnat eivät kuitenkaan ole vertailukelpoisia, koska palvelumallissa siirtyy tyypillisesti asiakkaan aiemmin tekemää työtä palveluntarjoajalle. Jos asiakas ei laske todellisia elinkaarikustannuksia, voi palvelu näyttää kalliimmalta ja estää asiakasta ostamasta.

Houkuttimena uudessa palvelumallissa on myyjän katteen hyvä kate. Asiakkuuden elinkaarituotto nousee pitkissä asiakassuhteissa merkittävästi, koska asiakas maksaa palvelusta niin kauan kuin sitä käyttää.

Kustannuksia kasvattaa myös se, että asiakkaalta siirtyy tehtäviä palveluntarjoajan hoidettavaksi. Erityisen kovilla ovat alustoja tai infrastruktuuria tarjoavat yritykset, koska niiden palvelut ovat keskenään hyvin samankaltaisia. Silloin katteet ovat kovan kilpailun takia pienet jo ennen muutosta. Ostajat eivät anna armoa ainakaan IT-palvelumallien myyjille. He odottavat Boston Consulting Groupin mukaan keskimäärin 4 prosentin kustannussäästöä sen lisäksi, että palvelumalli tuo toiminnallisia hyötyjä asiakkaalle.

Uudessa mallissa uusien asiakkaiden säilyttäminen on paljon tärkeämpää kuin perinteisessä mallissa. Mitä pitkäkestoisempi asiakassuhde on, sitä korkeampi tuotto. Boston Consulting Group puhuu 90-20-mallista, jossa tavoitteena on säilyttää 90 prosenttia asiakkaista ja löytää 20 prosentin kasvu lisä- ja ristiinmyynnistä. Tuloksena on siis liiketoiminnan kasvattaminen ensisijaisesti nykyisen asiakaskunnan avulla. Tässä mallissa uusasiakashankinta on lisähyöty, ei ainoa tavoite.

Keinoja asiakkuuksien säilyttämiseen palvelumalliin siirtyessäsi ovat esimerkiksi pitkän tilauksen tarjoamat kustannushyödyt, automaattinen uusiminen ja hintatakuut.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Tukeva bonus = lisätty työn laatu? Tukevat bonukset ovat monen alan standardi, ainakin johtajille ja avainhenkilöille. Perustelu on, että huippuosaajien rekrytointi ja sitouttaminen ei onnistu ilman mittavaa palkitsemista.

Useassa yrityksessä myyjät saavat bonuksensa myynnin volyymista. Kun myyjän salkkuun tyrkätään uusi palvelu, se ei aina ole hyvä uutinen. Päinvastoin. Uuden ajatuksen myyminen voi olla vaivalloista, eikä bonuksia kerry samaan tahtiin kuin tutusta ja turvallisesta tuotevalikoimasta.

Palvelukehittäjä pohtii, pitäisikö uuden palvelun myyntiä siivittää erityisillä bonuksilla? Tai voisiko perinteistä bonusmallia ainakin säätää siten, että se kannustaisi myös riskien ottamiseen eli uusien palvelukonseptien koemyyntiin? 

Uuden palvelun myynti voi epäonnistua myyjästä riippumattomista syistä. Pahin vaihtoehto palvelukehityksen kannalta on kuitenkin se, että myyjä ei yritä laisinkaan ja hittipalvelu jää pöytälaatikkoon pölyttymään.

Duken yliopiston professori Dan Ariely päätti selvittää, parantaako bonus työn laatua.

Miljoonan euron kannustin varmasti vähentää asiantuntijan sosiaalisen median selailuun käyttämää aikaa ja auttaa keskittymään avaintehtäviin, mutta parantaako se tuloksia merkittävästi?

Ariely suuntasi tutkijaryhmänsä kanssa Intiaan, jossa Yhdysvaltoihin verrattuna matalat palkat kevensivät kokeen budjettia. Kokeeseen osallistui kolme ryhmää. Jokainen ryhmä sai tehtäväkseen pala- ja muistipelejä, joiden lisäksi heidän piti heittää palloa maalitauluun. Ensimmäiselle ryhmälle luvattiin hyvästä tuloksesta ylimääräinen päivän palkka eli bonus, toiselle ryhmälle kahden viikon ekstra-ansiot ja kolmannelle peräti viiden kuukauden lisätienestit. 

Jokaisen ryhmän tulokset mitattiin tarkasti. Tulos ei mairitellut jättimäisten tulospalkkojen puolustajia. Matala- ja keskiansioiset ryhmät suoriutuivat tehtävästä yhtä hyvin, kolmas ryhmä huonoiten.

Palattuaan Yhdysvaltoihin ryhmä varmisti tulokset toisella vastaavalla kokeella, johon he värväsivät Massachusetts Institute of Technologyn opiskelijoita. Bonukset olivat ensimmäistä testiä pienemmät, mutta tulokset samat.

Ariely testasi vielä, miten tulokset muuttuvat, kun työtä seuraavat muut ihmiset. Tällä kertaa testiryhmä värvättiin Chigacon yliopistosta. Tulokset osoittivat, että muiden huomio paransi suoritusta selvästi. Mutta aivan kuten rahatesteissäkin, liika julkisuus sai osallistujat hermostumaan. Ja silloin heikkenivät myös tulokset.

Kummassakaan testissä bonus tai julkisuus eivät vaikuttaneet erityistä taitoa tai pohdintaa vaativien tehtävien tuloksiin.

Ariely marssi tulostensa kanssa pankin päättäjien pakeille finanssikriisin jälkimainingeissa. Hän ehdotti, että asiaa kannattaisi tutkia tarkemmin. 

Pankkiirit viittasivat Arielyn tuloksille kintaalla. He olivat vakuuttuneita, että havainto ei koskenut heidän asiantuntijoitaan. Rahoitusalan huippuammattilaiset ovat bonustensa arvoisia, päättäjät totesivat yhteen ääneen.

Motivaattorina uhkaus vai lupaus? Ilmastonmuutos jyllää. Tiedemiehet messuavat, että toimeen pitäisi tarttua heti tai muuten meri velloo kohta Keravalla. Silti moni pitää lämpenemistä liioiteltuna tai ihmisestä riippumattomana ilmiönä. 

Jos psykologeja on uskominen, vika ei ole tutkimustuloksissa. Syypäänä on ahdistava viesti, jolta liskoaivosi suojelevat sinua. Mietintämyssysi vanhin osa inhoaa pelkoa ja sensuroi uhkaukset.

Berkeleyn tutkijat osoittivat, että mielestään epäoikeudenmukaisesti kohdellut ovat alttiita pelottelulle. Oikeudenmukaisuuteen uskovien mielestä taas pelkoon ei ole aihetta, sillä jokin tekninen kikkula tai viisaiden tiedemiesten ryhmä estää katastrofin taatusti ajoissa.

Miksi juuri usko oikeudenmukaisuuteen vähentää pelkojamme?

Reilussa maailmassa kaikki on hyvin. Kauppa käy ja kotikorttelissasi poltetaan autoja melko harvakseltaan. Kuvaan ei istu näkymätön ja pysyvä maailmanlopun uhka, joka on omien vaikutusmahdollisuuksiesi ulottumattomissa.

Berkeleyn testissä mitattiin esimerkiksi osallistujien lahjoitushalukkuutta. Maanjäristyksen uhrit saivat selvästi vähemmän apua, kun keräysviesti perustui lohduttomalla tilanteen seurauksilla pelotteluun. Tulokset paranivat heti, kun lahjoittajille sanottiin katastrofin kouriin joutuneiden toipuvan nopeasti, jos apua tulee.

Älä pelottele asiakastasi asialla, jolle hän ei voi mitään. Uhkaus ei ole hyvä idea. Jos paljastat uuden uhan, kerro heti perään miten poistat tai otat sen hallintaan nopeasti. Muutoin asiakkaasi asettuu siilipuolustukseen.

Lähteet:

Matthew Feinberg ja Rob Willer: Apocalypse Soon? Dire Messages Reduce Belief in Global Warming by Contradicting Just-World Beliefs. Psychological Science 2011.

Daniel O’Keefe ja Jakob Jensen: Do Loss-Framed Persuasive Messages Engender Greater Message Processing Than Do Gain-Framed Messages? A Meta-Analytic Review. Communication Studies, Vol. 59, No. 1, 2008.