Tavoite kuvaa, mitä yrität saada aikaiseksi. Avaintulokset kertovat, miten saavutat tavoitteen.
Alla yksinkertainen esimerkki tavoitteista ja avaintuloksista (vastuullinen suluissa):

Yritys (toimitusjohtaja)
Kehitä uutta liiketoimintaa: 1. Uusien palveluiden osuus liikevaihdosta 15 prosenttia kolmen vuoden kuluessa, 2. Palveluliiketoiminnan kate vähintään 10 prosenttia, 3. Vähintään 70 prosenttia kohdeasiakkaista nimeää yrityksesi yhdeksi sovellusalueesi kolmesta keskeisimmästä palveluntarjoajasta.

Myynti (myyntijohtaja)
Uusien palveluiden osuus liikevaihdosta 15 prosenttia kolmen vuoden kuluessa: 1. Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä, 2. Tunnista kohderyhmä (1 000 asiakasehdokasta) yhdessä markkinoinnin kanssa, 3. Resursoi myynti siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla.

Valmistava teollisuus (segmentistä vastaava myyjä)
Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä: 1. Mitoita myyntikäyntien määrä siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla (asiakaskäyntien määrä * kaupan keskimääräinen koko * myynnin onnistumisprosentti > myyntitavoite), 2. Myy xx eurolla palveluita vuoden loppuun mennessä, 3. Palvelusopimusten osuus myynnistä vähintään 50 prosenttia.

Energiayhtiöt (segmentistä vastaava myyjä)
Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä: 1. Mitoita myyntikäyntien määrä siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla (asiakaskäyntien määrä * kaupan keskimääräinen koko * myynnin onnistumisprosentti > myyntitavoite), 2. Myy xx eurolla palveluita vuoden loppuun mennessä, 3. Toimialalle tehtynä 20 palvelukartoitusta vuoden loppuun mennessä.

Liiketoimintayksikkö (liiketoimintayksikön johtaja)
Palveluliiketoiminnan kate vähintään 10 prosenttia: 1. Uusia palveluita myynti- ja toimitusvalmiina 3 kpl vuoden loppuun mennessä, 2. Palveluliiketoiminnan tuotto vähintään 10 prosenttia kehityskustannukset mukaanluettuna, 3. Nykyisten ja uusien palveluiden toimituskyky vastaa arvoltaan vähintään 15 prosenttia yrityksen tavoitteeksi asetetusta liikevaihdosta.

Palveluhallinta (palvelu- tai tuotepäällikkö)
Uusia palveluita myynti- ja toimitusvalmiina 3 kpl vuoden loppuun mennessä: 1. Tunnista viisi dollarisoitua asiakasongelmaa tai palveluaihiota, 2. Tuotteista ja pilotoi 3 uutta palvelua vuoden loppuun mennessä, 3. Tue myyntiä uuden palvelun kauppaamisessa ja varmista ajantasaisen myyntimateriaalin saatavuus

Markkinointi (markkinointijohtaja)
Vähintään 70 prosenttia kohdeasiakkaista nimeää yrityksesi yhdeksi sovellusalueesi kolmesta keskeisimmästä palveluntarjoajasta: 1. Luo ja ylläidä kohderyhmää asiakashallinnan järjestelmässä, 2. Hanki vähintään 10 prosentin konversio markkinointiviestistä palvelua koskevan sisällön lukemiseen (oppaan lataus, blogi tms.), 3. Vuosittain mitattava tunnettuus yli 70 prosenttia.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Maailman suurimman rahastoyhtiön BlackRockin toimitusjohtaja Larry Fink kirjoitti vuoden 2018 sijoittajakirjeessään, että yhtiön toimintaa pitää ohjata syvällinen tarkoitus. Siis jokin muu, kuin pelkkä voiton tuottaminen. Fink painotti, että sijoituksia puntaroitaisiin paitsi tuottojen ja riskien myös eettisten pelisääntöjen valossa. 

BlackRock hallinnoi yli 5,6 biljoonan euron varallisuutta, joten myös asiakkaat kuuntelivat tarkkaan Finkin sanoja.

BlackRockin päätös ei ollut pelkkä julkisuustemppu, jos tutkimuksia on uskominen. Kun yrityksellä on muukin tarkoitus kuin rahan tekeminen, sen työntekijöiden sitoutuminen kasvaa. Lopulta omistajatkin hyötyvät: Yritykset, joissa tunne tarkoituksellisuudesta on vahva, tuottavat keskimääräistä yritystä paremmin. Tämän tiesi myös Larry Fink, ja siksi hän uskalsi luvata yrityksen vaalivan eettisesti kestäviä periaatteita aiempaa innokkaammin.

Maailman vanhin yhtiö on japanilainen rakennusfirma Kongō Gumi. Se kuvaa toimintansa tarkoituksen näin: “Kongō Gumi rakentaa pyhättöjä ja temppeleitä, jotka auttavat mielenrauhan etsimisessä.” Vaikka viesti on kenties esitetty eri sanoin historian varrella ja toimintamallit ovat muuttuneet, on perusajatus säilynyt samana 1 440 vuoden ajan.

Seuraavat viisi adjektiivia ovat muistilistasi, kun sorvaat oman organisaatiosi elämäntarkoitusta helposti viestittävään muotoon.

• Herättävä. Teet jotakin, mikä kiinnittää asiakkaidesi huomion välittömästi. Väittämäsi on joko yllättävällä tavalla ainutlaatuinen tai se kiinnittää asiakkaasi huomion tärkeään tavoitteeseen (rahan lisäksi). Hyvin kuvattu tarkoitus on selkeä viesti asiantuntijoillesi. He ymmärtävät, miksi heidän kannattaisi työskennellä yrityksessäsi.

• Vahva. Jos tarkoitusperäsi ovat laimeita tai tarkoitus ei näy päivittäisessä toiminnassa mitenkään, ei periaatteillasi ole todellista vaikutusta toimintaasi. Valintojesi pitää näkyä päätöksenteossa. Jos et koskaan hylkää mitään periaatteidesi vastaisena, tarkoitus on pelkkä lausuma. Tarkoituksen pitää olla enemmän kuin tuotteet ja palvelut, joita yrityksesi myy.

• Uskottava. Maailman pelastaminen voi olla ylevä periaate, mutta se jää etäiseksi tavoitteeksi epämääräisyytensä vuoksi. Hiilineutraali toiminta on paljon konkreettisempi ja mitattava tavoite. Googlen kuuluisa Don’t Be Evil -lausuma on ollut tärkeä periaate yhtiön työntekijöille. Sen uskottavuus joutui koetukselle, kun Googlen yhteistyö armeijan kanssa nousi julkisuuteen ja aiheutti paheksuntaa henkilöstön keskuudessa. Yhtiö vaihtoi moton vaivihkaa uuteen (Do the Right Thing).

• Sisäistetty. Työntekijäsi osaavat kertoa, mitkä arvosi ovat. Tekemisen tarkoitus näkyy kaikessa mitä yrityksesi tekee, ei vain lehdistötiedotteissa ja verkkosivujen vastuullisuus-osiossa.

• Rakastettu. Arvosi ovat yrityksesi vahvuus, joka näkyy rekrytoinnissa, myynnissä sekä työ- ja asiakassuhteiden pituudessa. Asiantuntijat haluavat työskennellä yrityksessä, koska arvoihisi halutaan samaistua.

Kun liiketoimintasi tarkoitus on kuvattu, auttaa se myös ainutlaatuisten vahvuuksiesi tunnistamisessa. Tavoitteena ei ole pelkkä julistus tai hyvä mieli, vaan innostavan tarkoituksen pitää myös tuottaa tuloksia. 

Perinteinen palvelu tai tuote ratkaisee tyypillisesti yhden ongelman. Silloin tuotanto keskittyy rajattuun ongelmaan, kuten ovenkahvojen tai siivouspalvelun tuottamiseen mahdollisimman halvalla. Uuden ajan ulkoistuspalvelut ja ratkaisut voivat sisältää useita tuotteita ja palveluita. 

Kun Rolls-Royce myy lentokoneen moottoreita käyttötunteihin perustuvalla hinnoittelulla, kuuluu pakettiin useita palveluita, kuten huoltoa ja monitorointia. Silloin palvelulle asettavien tavoitteiden ja mittausten pitää ylittää organisaatiosiilojen rajat sujuvasti.

Useiden liiketoimintayksiköiden yhdessä tuottamaan palveluun jää helposti harmaita alueita. Ne voivat aiheuttaa merkittäviä ongelmia, jos asiantuntijat välttelevät niillä lymyileviä ongelmia. Jos tavoitteet eivät kannusta yksiköiden väliseen yhteistyöhön, nousevat selitykset pintaan. Ongelman yllättäessä asiantuntijat vetoavat mielellään huonon johtamisen seurauksiin, kuten kehnoon työilmapiiriin, epäselviin tavoitteisiin tai epäoikeudenmukaisuuteen.

Tavoitemallin keskeinen päämäärä pitää siis olla yksiköiden välisen yhteistyön lisääminen. Esimerkiksi markkinointi sitoutuu omissa tavoitteissaan tukemaan tulevaa palvelujulkistusta. Silloin tavoitteisiin kirjataan konkreettisia markkinointikampanjan toimenpiteitä, ei pelkästään yleistä lupausta avun tarjoamisesta. Avaintuloksissa puolestaan mitataan tukea, jota yksiköt ovat tarjonneet toisilleen.

”Puhumme kehityskeskustelujen sijaan kehittymiskeskusteluista, koska haluamme keskusteluissa paneutua osaamiseen ja uralla kehittymiseen” kertoo ohjelmistoyhtiö Reaktorin konsultti Juha Paananen TiVissä. ”Uskomme siihen, että kehittymisessä voi parhaiten auttaa tyyppi, joka tekee jo sellaisia juttuja, jotka sinuakin seuraavaksi kiinnostavat. Seniorimpi asiantuntija osaa neuvoa, mihin suuntaan sinun kannattaisi laajentaa osaamistasi, miten ottaa vastuuta kokonaisista asiakkuuksista tai miten johtaa tiimejä. Kehittymiskohteet liittyvät usein laajojen asiakokonaisuuksien hallintaan tai johtamistaitoihin.”

Tavoitteesi pitää olla samaan aikaan innostava, ymmärrettävä ja saavutettavalta tuntuva. Sen pitää vastata työntekijöidesi käsitystä siitä, miksi yrityksesi on olemassa ja mitä sen strategia sanoo. Kun kaikki soutavat samaan suuntaan, saavutat parhaan tuloksen.

Näin sanoo lähes jokainen johtamisen oppikirja. Moni opus jättää kuitenkin mainitsematta, että yhteinen tavoite ei suinkaan ole ainoa tai edes ratkaiseva menestystekijä.

Mainio esimerkki tulee Australiasta. Sydneyn Teknillisen yliopiston Timothy Devinneyn johtama tutkimusryhmä kysyi 20 australialaisen yrityksen työntekijöiltä, tunnistavatko he työnantajansa strategian kuuden vaihtoehdon joukosta. Tikkaa heittävä simpanssi olisi osunut oikeaan 16,7 prosentin todennäköisyydellä. Työntekijöistä oikean vastauksen keksi 29 prosenttia. Devinneyn tutkimuksen osallistujafirmat olivat kaikki huippuyrityksiä. Hyvä uutinen on näin ollen se, että yritys voi pärjätä loistavasti, vaikkei sen työntekijöillä olisi haluakaan työnantajansa strategiasta.

Tämä ei tietysti tarkoita, että innostava ja selkeä tavoite kannattaa jättää asettamatta. Luvun alussa olleet tutkimusesimerkit kertovat, että selkeä ja yhteisesti jaettu tavoite nostaa merkittävästi todennäköisyyttä, että yrityksestä tulee huippusuorittaja. Hyvä tavoite auttaa asiantuntijaa tekemään päätöksiä ja ohjaamaan omaa toimintaansa. Asiantuntijalla pitää kuitenkin olla mahdollisuus kyseenalaistaa tavoitteet. Tarkoitus ei ole väkisin vääntää jokaista yritystason strategista tavoitetta asiantuntijan tehtävälistalle, vaan löytää motivoiva henkilökohtainen tavoite ja realistiset keinot sen saavuttamiseen.

Jokaisessa yrityksessä vallitseva kulttuuri ohjaa toimintaa tiettyyn suuntaan. Jos yritys on esimerkiksi myynyt palveluitaan tuntihinnalla, on toiminta- ja laskutusmallia vaikea muuttaa. Philip Tetlockin tutkimusryhmä havaitsi, että päättäjät ovat usein yrityskulttuurinsa vankeja tai muista syistä yksisilmäisiä tavoitteissaan. 

Osa päättäjistä vannoo yhteisten tavoitteiden nimeen, eikä salli mitään poikkeamia. Osa johtajista taas viittaa yhteisille pelisäännöille kintaalla ja kannustaa haastamaan kaikki ideat. Parhaiten pärjäävät firmat, jotka puhaltavat yhteen hiileen, mutta pysähtyvät myös tosissaan pohtimaan vastaväitteitä.

Konkreettinen esimerkki samasta aiheesta löytyy Columbia Business Schoolista, jossa tutkijat perehtyivät vuorikiipeilyryhmien toimintamalleihin. He analysoivat yli viiden tuhannen retkikunnan Himalajan-matkat. Tulos kertoi, että tiukan hierarkian mukaisesti toimineet ryhmät saavuttivat huipun muita ryhmiä useammin, mutta vastaavasti niiden kiipeilijöistä myös kuoli suurempi osa.

Hierarkkiset ryhmät hyötyivät selkeästä komentoketjusta, mutta kärsivät yksisuuntaisesta viestinnästä. Jäsenet kyseenalaistivat johtajien päätöksiä harvemmin kuin tasa-arvoisissa ryhmissä, mikä kasvatti kuoleman riskiä. Selkeä tavoite siis auttaa joukkuetta etenemään, mutta suunnan ollessa väärä tulos voi olla tuhoisa.

Edellisessä artikkelissamme asetimme palvelulle tavoitteet ja avaintulokset.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Uusi palvelukonseptisi voi olla aikaansa edellä. Silloin asiakkaasi ei pysty vielä hyödyntämään keksintöä, vaikka ymmärtäisikin sen hyödyt ja haluaisi muuten ostaa. Pilotointi voi myös paljastaa, että asiakkaasi organisaatio, strategia tai käytössä oleva teknologia ei tue palveluasi toivomallasi tavalla.

Asiakkaillasi saattaa kestää pitkään, ennen kuin he saavat palvelustasi täyden hyödyn irti. Moni maailmaa mullistanut keksintökin on maannut pahimmillaan vuosikymmeniä odottamassa, kun sopiva tekniikka ja kaupallinen sovellus ovat puuttuneet. Niistä yksi on meistä jokaiselle tuttu.

Joseph Woodland oli nuori insinööri, joka halusi mullistaa hissimusiikkibisneksen. Hän kehitti 1940-luvulla tekniikan, jolla elokuvafilmille voitiin äänittää 15 raitaa musiikkia. Se olisi kilpaillut silloisten Lp-levyihin tai kelanauhureihin perustuneiden ratkaisujen kanssa.

Woodlandin isä puuttui kuitenkin peliin kuultuaan poikansa ajatuksista. Perhe asui kasinokaupunki Atlantic Cityssä, jossa mafia ohjasi monia liiketoimia, hissimusiikki mukaan lukien. Isän mielestä mafian haastaminen ei ollut järkevä bisnesmalli. Turhautunut Joseph totteli ja valitsi uuden ongelman. Hän halusi keksiä, miten tuotetietoa voitaisiin kuvata ja välittää koneellisesti.

Woodland käytti ensimmäisessä kokeilussaan fluoresoivaa väriä, jolla hän painoi tuotepakkaukseen olennaiset tiedot. Idea ei toiminut. Woodland vetäytyi Floridaan pohtimaan ongelmaa. Eräänä päivänä Miami Beachilla istuessaan hän piirsi sormillaan rantahiekkaan neljä viivaa, jotka saivat hänet pohtimaan. Morse-koodi kuvaa kirjaimet lyhyiden ja pitkien signaalien sarjoina. Voisiko leveitä ja kapeita viivoja käyttää vastaavasti tiedon välittämiseen?

Woodland alkoi kehittää ideaa opiskelutoverinsa Bernard Silverin kanssa. Kaksikko patentoi syyskuussa 1952 version, joka muistutti tikkataulua. Ajatus oli, että renkaita oli helppo lukea optisesti mistä suunnasta tahansa. Keksintö ei herättänyt kiinnostusta. Ja syykin oli selvä: koodin lukemiseen vaadittiin kallis ja tukalan kuuma 500 watin lamppu. Tämäkään idea ei toiminut.

Miehet päätyivät myymään patenttinsa 15 000 dollarilla, sen enempää rahaa he eivät keksinnöstään koskaan saaneet. Tarina voisi hyvin päättyä tähän, mutta niin ei käynyt.

Patentti umpeutui 1960-luvun lopulla. Woodland esitteli silloin unhoon vaipuneen ajatuksensa työnantajalleen IBM:lle. Asiaa alettiin pohtia uudelleen, koska tilanne oli muuttunut 20 vuodessa kahden keksinnön ansiosta. IBM:llä pääteltiin, että laserin ja mikroprosessorin avulla viivakoodista voisi kasvaa kannattava tuote.

Woodlandin kollega George Laurer suunnitteli viivakoodista suorakulmaisen version. Tunnettu kaupan alan johtaja Alan Haberman innostui mallista ja auttoi sen kaupallistamisesta.

Viivakoodista tuli alan standardi 1973. Nykyisin viivakoodeja luetaan yli 5 miljardia kertaa päivässä.

Monet maailmaa mullistaneet keksinnöt ovat kasvaneet hitaasti ja niiden hengissä säilyminen on ollut pienestä kiinni. Jos Woodland ei olisi oppinut Morse-koodia partiossa tai hänen isänsä ei olisi pelännyt mafiaa niin paljon, viivakoodi olisi todennäköisesti jäänyt syntymättä.

Palvelusi pitää ratkaista asiakkaan koko ongelma kustannustehokkaasti. Idean lisäksi tarvitset asiakkaasi ympäristöön istuvan sovelluksen sekä innostuneet edelläkävijät, jotka ottavat sovelluksen käyttöön.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi
Lähteet: Fox Margalit: N. Joseph Woodland, Inventor of the Bar Code, Dies at 91

Teknologiayhtiö Nvidia on kuulunut vuosien ajan tietokoneiden näytönohjainvalmistajien kärkikaartiin. Nopeasti kasvanut firma panostaa myös keinoälyalustojen kehittämiseen. Yhtiö näytti hiljattain, miten supertietokoneen voi rakentaa kolmessa viikossa. Kilpailijoilla vastaavaan tehtävään kuluu tyypillisesti puolesta vuodesta yhdeksään kuukauteen.

DGX SuperPOD on alusta, jolla suunnitellaan robottiautoja. Sen käyttäjiä ovat esimerkiksi BMW, Continental ja Ford. 

SuperPOD on rakennettu huipputehokkaista DGX-2H-tietokoneista. Yksi tällainen laite maksaa tätä kirjaa kirjoitettaessa noin 400 000 euroa, ja niitä on Superpodissa yhdistetty 96 kappaletta. Alusta ei ole valtava supertietokoneiden mittakaavassa, mutta sillä voi ajaa esimerkiksi vaativia keinoälysovelluksia. Juuri sellaisia, joita tarvitaan robottiautojen kehittämiseen.

Itseään ohjaavat autot tarvitsevat dataa, jotta ne voivat oppia luokittelemaan ajoympäristönsä esteitä. Tietoa tarvitaan monin verroin esimerkiksi tautien diagnosointiin verrattuna. Auton pitää tunnistaa lukemattomista tiellä kohtaamistaan muodoista ne, jotka uhkaavat ajoturvallisuutta. Auton omat sensorit tuottavat dataa teratavun verran tunnissa, ja sen lisäksi tietokoneen pitää oppia jatkuvasti uutta muilta autoilta saamiensa tietojen avulla.

SuperPOD on julkaisuhetkellä “vasta” maailman 22. tehokkain tietokone, mutta se osaa hommansa. Laite suorittaa autojen kehityksessä käytettävän keinoälyalgoritmin 18 000 kertaa nopeammin kuin vastaava järjestelmä vain neljä vuotta sitten. Sen lisäksi se on 400 kertaa pienempi kuin keskeisten kilpailijoiden laitteet.

Nvidian supertietokonetta käytetään esimerkiksi kameratunnistuksen parantamiseen. Keinoälyä kehitetään tutka- ja lasermittaustietojen avulla siten, että se pystyy tunnistamaan tien muodot yhden kameran kuvasta (esimerkiksi ylä- ja alamäet).

Nvidian teknologia on kallista, mutta se nopeuttaa järjestelmän kehitystä. Koska supertietokone soveltuu kokonsa ja tehonsa puolesta vaativaan laskentaan, on Nvidialla vankka jalansija keinoälyalustojen rakentajana. Eikä kilpailijat päihittävästä toimitusnopeudestakaan ole haittaa.

Nvidian dollarisaatio kertoo, miksi DGX SuperPOD on autonvalmistajille hyvä vaihtoehto. Houkutteleva hinta ja 400 kertaa pienempi koko ovat tehokas yhdistelmä.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Palvelustrategian 10 rakennuspalikkaa auttavat hittipalvelusi kilpailuedun paikantamisessa ja kirkastamisessa. Vaihtoehdot ovat hyödyllisiä palvelustrategiatyön välineitä siitä riippumatta, oletko vasta etsimässä sopivaa kasvualuetta tuleville palveluinnovaatioillesi vai erottautumistekijää käsissäsi jo oleville palveluaihioille.

Jos kaipaat uuttaa vauhtia tai suuntaa nykyisille palveluillesi, voit käyttää apunasi liiketoiminnasta keräämääsi dataa ja kokemusta. Tunnet esimerkiksi palvelu- ja asiakaskannattavuuden, ja pystyt kenties simuloimaan erilaisten hinnoittelu- tai toimitusmallien vaikutuksia. Myöhemmin koemyynti- ja pilotointivaiheessa varmistat, että kilpailuetusi vastaavat olettamiasi tai säädät tarvittaessa suuntaa.

Kun käynnistät uusia palveluita, käytössäsi ei aina ole tietoja, joiden avulla pystyisit tunnistamaan kilpailuetusi etukäteen. Silloin nopein vaihtoehtosi on palvelun tuotteistaminen, koemyynti ja pilotointi. Näiden työvaiheiden aikana tunnistat ainutlaatuisen kilpailuetusi ja valitset palvelullesi osuvimmat erottautumistekijät. 

Palvelustrategian pohdinta ei siis automaattisesti ole ensimmäinen tehtäväsi. Joskus kokeileminen ja pilotointi paljastaa todellisen asiakastarpeen ja vahvuutesi, jonka jälkeen palvelustrategia on helppo säätää kohdalleen. Mutta jos tunnistat asiakkaasi polttavat ongelmat ja niihin sopivat tehokkaat ratkaisumallit jo nyt, voit hyvin kirkastaa palvelustrategiasi ennen tuotteistuksia.

Ediste-jalostamo tarjoaa palvelustrategikon työkalupakin ja toimintamallit, joiden avulla käydään läpi palvelukehityksesi tavoitteet ja erottautumiskeinot.

Palvelustrategian 10 rakennuspalikkaa

Tyypillisten erottautumistekijöiden avulla luot kilpailuetua yrityksellesi ja tarjoat asiakkaillesi ainutlaatuista palvelua. Lyhyesti ainutlaatuisuustekijät voi jakaa kymmeneen ryhmään:

• Ansaintamalli. Kuukausiveloitteinen suoratoistopalvelu tarjoaa vaihtoehdon kaupasta ostetulle dvd-elokuvalle tai äänilevylle. Molemmissa tapauksissa sisältö on sama ja ansaintamalli eri.

• Asiantuntemus. Jos yrityksesi tietää tai osaa jotakin, mitä muut eivät taida, voit erottautua laumasta alasi ykkösasiantuntijana.

• Verkosto. Airbnb ei omista välittämiään asuntoja. Sen menetys perustuu verkostoon, jossa majapaikan tarvitsijat kohtaavat asunnon omistajat.

• Formaatti. Tehokas palveluprosessi tarjoaa parempaa katetta, tyytyväisiä asiakkaita ja mahdollisuuden kasvattaa bisnestä nopeasti. Esimerkiksi lentomatkustaminen oheispalveluineen on formaatti.

• Tuottavuus. Yrityksesi voi tuottaa asiakkaalle suurempia hyötyjä kuin yksikään kilpailijansa. Silloin tekniset yksityiskohdat eivät ratkaise asiakkaan ostopäätöstä, vaan ainutlaatuisen hyvät tulokset.

• Paketointi. Asiakas voi innostua terassin hankkimisesta omakotitaloon, jos terassivalmistaja tarjoaa tarvikkeiden lisäksi kaikista työvaiheista huolehtivan asennuspalvelun.

• Palvelumalli. Asiakas saattaa ulkoistaa yksittäisiä taloushallintonsa prosesseja tai koko talousosastonsa. Palvelumallisi kertoo, miten laajaa kumppanuutta tarjoat asiakkaallesi ja millaiset kokonaisuudet ovat yrityksellesi parhaiten sopivia ulkoistuksia.

• Kanava. Palveluasi voi toimittaa kumppani, oma asiantuntijasi tai asiakas itse. Kun esimerkiksi Dell käynnisti aikanaan tietokoneiden myynnin suoraan asiakkaille, se saattoi laskea hintaansa, koska tukkuri putosi tyystin toimitusketjusta pois.

• Brändi. Asiakkaasi mielikuva tuotteestasi tai palvelusta voi ratkaista ostopäätöksen. Tarttuva lupaus ja näkyvä brändi tulevat helposti ensimmäisinä mieleen, kun asiakas pohtii palvelun ostamista.
  

• Asiakaskokemus. Tyytyväinen asiakas ostaa todennäköisesti uudelleen. Erinomainen asiakaskokemus on nykyisin monen yrityksen keskeisin tavoite. Poikkeuksellisen hyvällä asiakaspalvelulla bisneksiään vahvistavat esimerkiksi Amazon, Lexus, Google ja FedEx, ainakin jos yhdysvaltalaiseen asiakastyytyväisyysindeksiin on uskomista.

Palvelullasi voi olla monta menestystekijää, mutta jos samanaikaisia tavoitteita useita, saattavat voimasi jakautua liian laajalle rintamalle. Valitse yksi menestystekijä, joka on mielestäsi tärkein. Kasvata muita vahvuuksia sen jälkeen, kun olet sorvannut ykköstavoitteestasi selkeän kilpailuedun. 

Voit hyvin palata listaan ensimmäisen tuotteistuksen ja pilotoinnin jälkeen ja lukita tavoittelemasi vahvuudet vasta silloin. Lista on joka tapauksessa hyvä pitää mielessä tuotteistuksen aikana, jotta osaat ohjata palvelukehityksen osa-alueita (kuten hinnoittelu) haluamaasi suuntaan.

Listalla ei ole tarkoituksella sellaisia termejä kuin laatu tai tekniset ominaisuudet. Esimerkiksi tekniset ominaisuudet kuuluvat tässä mallissa tuottavuuden alle. Runsaatkaan ominaisuudet eivät auta, jos niistä ei ole hyötyä asiakkaallesi. Laatu puolestaan tarkoittaa sitä, miten hyvin palvelusi vastaa asiakkaiden odotuksiin. Laatu on tyypillisesti monien yllä olevan listan tekijöiden summa.

 

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta löydät aihealueittain tyypillisiä esimerkkejä ja erottautumistekijöitä, joiden avulla luot kilpailuetua yrityksellesi ja tarjoat asiakkaillesi ainutlaatuista palvelua. Kirjassa käydään läpi esimerkein kymmenen tyypillistä keinoa, jotka auttavat hittipalvelusi kilpailuedun paikantamisessa ja kirkastamisessa.

Perinteiset strategiamallit patistavat tutkimaan kilpailijoita ja asiakkaan ostokäyttäytymistä. Mutta mitä teet, jos rakennat uutta palvelua uuteen tarpeeseen, eikä tutkittavaa markkinaa vielä ole olemassa?

Kun siirryt projekti- tai laitetoimituksesta palvelumalliin, pohdit suostuuko asiakas vaihtamaan perinteisen kertahankinnan vaikkapa jatkuvaksi kuukausimaksuksi. Ostaja ei muuta käyttäytymistään automaattisesti, vaikka palvelusi olisi omasta mielestäsi kuinka houkutteleva tahansa.

Uutta markkinaa tavoitellessasi et vielä tiedä, mitä erottautumistekijöitä ostajat tulevat suosimaan. Asiakkaiden haastattelu ei kerro vastausta, koska ostajilla ei ole vielä kokemuksia uuden palvelusi toimintaperiaatteesta. Jopa sopivan asiakkaan tunnistaminen voi olla hankalaa.

Kilpailijoiden tarkka tuntemus on usein strategiatyön keskeinen tavoite. Perinteisen strategia-ajattelun guru Michael Porter jakaa kilpailuedun keinot kolmeen osaan, jotka ovat kustannus, erottautuminen ja fokus. Entuudestaan tuntemattomalle alueelle säntäävälle Porterin keinot eivät kuitenkaan tarjoa suoraa vastausta, vaan toimivan reseptin kehittäminen edellyttää lisäkeinoja:

• Hintaa ei voi määritellä suoraan vertaamalla, koska kilpailijoita ei vielä ole. Joudut määritelemään asiakkaan arvon ja kustannuksen muulla perusteella. Sellainen on esimerkiksi ostajan hyödyt todistava dollarisaatio, joka ankkuroi hyötymielikuvan konkreettiseen rahasummaan.
• Erottautuminen on toki helppoa, kun kilpailua ei vielä ole. Asiakkaalle tämä ainutlaatuisuus aiheuttaa kuitenkin ongelman: mihin palvelua pitäisi verrata? Jos et tarjoile ostajalle vertailukohtaa hän ei tiedä, onko palvelusi paras valinta.
• Fokuksen pohtiminen on ennenaikaista, jos ensimmäinenkin asiakas on vielä hankkimatta, eikä palvelusi vahvuuksista ole varmuutta. Joudut ensin koemyymään ja hankkimaan pilottiasiakkaita, jotta tunnistat soveltuvimman asiakassegmentin tai palvelusi ylivoimatekijät.

Harvard Business Schoolin Rory McDonald ja Stanfordin yliopiston Kathleen Eisenhardt selvittivät, miten yritykset ovat onnistuneet luomaan tuottavia strategioita tilanteissa, jossa perinteistä markkina- ja kilpailijatietoa ei ole ollut saatavilla. He haastattelivat yli 200 yrittäjää sekä tuote- ja palvelukehittäjää löytääkseen toimivat strategiamallit.

Tutkijat huomasivat, että menestyneiden uusien palvelukonseptien myyjien keinot poikkesivat selvästi perinteisten strategiaoppaiden malleista. 

McDonald ja Eisenhardt vertaavat menestyjien strategiaa taaperoiden touhuihin. Kolme- ja nelivuotiaat lapset leikkivät usein toistensa vieressä, mutta eivät varsinaisesti keskenään. He keräävät ideoita vierustovereiltaan ja soveltavat niitä omaan leikkiinsä. Havainnot muuttavat leikin suuntaa ja auttavat tavoitteen saavuttamisessa, kuten vaikkapa hiekkalinnan rakentamisessa. Tuloksena on yhteistoiminnallinen puuhaympäristö, jossa lapset oppivat toisiltaan.

Aikuisten maailmassa voittajat tuntuvat soveltavan samanlaista strategiaa uusien palveluidensa jalkauttamiseen. Tiivistettynä heidän toimintamallinsa näyttää tältä:

1. Älä jumita erottautumisen pohdintaan, vaan etsi toimivia ideoita. Vertailukelvottomuus on tietenkin tuotteistamisen perusperiaate, mutta uudessa markkinassa aluksi tärkeämpää on liiketoimintakelpoinen idea. Erottautumistekijöitä ehtii säätää myöhemminkin, eikä ainutlaatuisuus korvaa surkeaa bisnesmallia.
2. Sulje takaovi ajoissa. Testaa väsymättä, mutta tee selkeä valinta. Jos pidät kaikki mahdollisuudet avoinna, heität liikaa palloja ilmaan ja kädet loppuvat pian kesken.
3. Pysähdy, seuraa ja odota. Pilotoi maltillisesti. Hanki nopeasti projekteja, mutta älä päätä yksittäisen kommentin perusteella. Perusideasi voi olla pienistä epäonnistumisista huolimatta oikea. Säädä hinnoittelua, sisältöä sekä toimitusmallia ja keskustele asiakkaasi kanssa. Onnistuminen on usein kiinni pienestä muutoksesta.

Tarkoituksenasi ei tietenkään ole kopioida koko palveluasi muualta, vaan etsiä sovellettavia ideoita viereisiltä hiekkalaatikoilta. Kun peruspalvelu myy hyvin, voit keskittää voimasi ainutlaatuisten hyötyjen hiomiseen ja uusien hypoteesien testaamiseen. Strategiamallit kehittyvät pikkuhiljaa.

Larry Page ja Sergei Brin miettivät juuri ennen vuosituhannen vaihdetta, miten he muuttaisivat ylivoimaisen tehokkaan hakukoneensa bisnekseksi. Vastaus löytyi GoTo.com-sivustolta, joka oli ottanut käyttöön mainostajalle maksulliset hakutulokset. Toisin kuin monella kilpailijalla, mainostajat maksoivat vain käyttäjien klikkauksista. Google kaappasi toimintamallin saman tien osaksi AdWords-palveluaan.

Kilpailijaseurannalla on toki yksi erityinen rooli uudessakin markkinassa: Jos joku kehittää samaa palvelua kuin yrityksesi, tiedät millaisissa asioissa kilpailijasi onnistuvat tai epäonnistuvat. Näin voit säästää omaa palvelukehitystäsi turhilta sähellyksiltä ja liikkua nopeasti oikeaan suuntaan.

Kevin Systrom kehitti palvelun, jonka avulla toisiaan lähellä olevat käyttäjät saattoivat viestiä, suunnitella tapaamisia ja ladata kuvia tapaamisistaan. Sovellus oli liian monimutkainen, joten Systrom testasi yksinkertaisempia ratkaisuja. Parhaat tulokset tarjosi kuvien jakaminen, mihin hän päätti keskittyä. Systrom yksinkertaisti vielä kuvien latauksen kolmeen klikkaukseen ja kopioi oman kertomansa mukaan tarinat-toiminnon Snapchatiltä. Sovellukselleen hän antoi nimeksi Instagram.

Pahin kilpailijasi on usein asiakkaan nykyinen toimintatapa, ei niinkään toinen yritys. Silloin tarvitset keinoja, jolla saat muutettua asiakkaasi rutiineja. Ominaisuuksien hätäinen lisääminen palveluusi voi pahimmassa tapauksessa jopa vaikeuttaa käyttöönottoa ja hidastaa muutosta.

Muistiinpanojen hallintasovellus Evernote on varoittava esimerkki siitä, miten ominaisuusähky voi hämärtää alkuperäisen idean. Evernote alkoi tarjota yksittäisiä sovelluksia resepteistä kontaktinhallintaan, koska rahoittajat niiin toivoivat. Pian koko yritys oli pulassa, kun kukaan ei enää tiennyt, mikä sovellus Evernote oikein on.

Lapset tyypillisesti kokeilevat monenlaisia keinoja, mutta valitsevat lopulta parhaiten sujuvan leikin. Uudessa palvelussakaan nopean julkistamisen ei pitäisi tarkoittaa sitä, että jättää kokeilun ja testaamisen väliin. Tavoitteenasi on löytää tuottava strategiamalli, johon yrityksesi ja asiakkaasi voivat sitoutua.

Dropbox oli alunperin yksityiskäyttäjille tarkoitettu palvelu. Matkan varrella selvisi, että tiedostojen jakaminen, ryhmätyövälineet ja varmuuskopiointi pilveen kiinnostivat myös firmoja. Dropboxin listautuessa vuonna 2018 jo noin kolmannes käyttäjäkunnasta oli yrityksiä.

Lapset pysähtyvät välillä ihailemaan aikaansaannoksiaan. Samoin näyttävät toimivan menestyvät yritykset. Strategian hiominen liian aikaisessa vaiheessa saattaa johtaa liian hätäisiin suunnanmuutoksiin. Uusien bisnesmallien rakentaminen on kallista. Katso siksi ensin rauhassa, millaisia tuloksia pilotit tuottavat.

Rent the Runway on palvelu, josta voi vuokrata itselleen asusteita ja vaikkapa käsilaukkuja. Alkuun palvelu suunnattiin juhliin aikoville ja tulos oli vaatimaton. Palvelua ei onneksi ajettu alas, sillä ajan mittaan selvisi, että työpaikkavaatetuksen säännöllinen tuoreuttaminen oli paljon suurempi tarve kuin satunnainen juhlatamineiden metsästys.

Kun bisnes kasvaa, voivat perinteiset strategiamallit olla jälleen käyttökelpoisia. Silloin yritykselläsi on jo vakiintunut asema, kilpailijoita ja kanta-asiakaskunta – aivan kuten Porterin mallissa.

Lähteitä: Rory MacDonald & Kathleen Eisenhardt: The New-Market Conundrum, Harvard Business Review (2020), Donald Sull & Kathleen Eisenhardt: Simple rules: How to thrive in a complex world, Houghton Mifflin Harcourt (2015)

Muistatko vielä Roger Mooren tähdittämät 1970-luvun lopun ja 1980-luvun alun Bondit? Niissä salainen agentti 007 pelasti maailman täsmällisesti kuin sveitsiläinen… ei kun siis japanilainen kello.

Japanilaiset merkit, kuten Seiko ja Citizen, valtasivat rannekellomarkkinat 1970-luvulla. Kvartsikiteellä aseistettu massatuote polki perinteisesti käsityönä valmistettujen aikarautojen hinnat pohjamutiin ja kelpasi useimmille ostajille.

Tilanne oli niin paha, että jopa James Bond oli vaihtanut Rolexinsa japanilaiseen. Alppien rinteillä pohdittiin kuumeisesti, miten sveitsiläinen ajannäyttäjä saataisiin palautettua paitsi tuplanollaseiskan myös maksavien asiakkaiden ranteisiin.

Mekaaniset kellot näyttivät tulleen tiensä päähän. Uskottiin olevan vain ajan kysymys, milloin japanilaiset ostaisivat sveitsiläiset kellonvalmistajat.

Sveitsin hallituksen asettama työryhmä oli niin lannistunut, että se yksinkertaisesti käski pankkeja valmistelemaan kellofirmat myyntikuntoon. Sveitsiläisten onneksi projektin vetäjäksi palkattiin mies, joka kieltäytyi heti pestin saatuaan työnantajansa vaatimuksista.

Nicholas Hayek kääri hihat ja aloitti kellobisneksen suursiivouksen. Ensi töikseen hän yhdisti kaksi alan jättiläistä, Asuagin and SSIH:n. Jotta motivaatio pysyisi korkealla, hän kahmaisi ison osan syntyneestä firmasta omistukseensa. Uusi tiukupaja sai nimekseen Société Suisse de Microélectronique et d’Horlogerie eli SMH. Firman tuotemerkkejä olivat muun muassa Omega, Longines ja Tissot.

Seuraava askel oli japanilaisten haastaminen. Sveitsiläiset valmistajat olivat taistelun tuoksinassa jo luopuneet katteistaan, mutta käsityövaltainen tuotantomalli ei silti pärjännyt kustannustehokkaalle japanilaiselle automaatiolle.

Hayek päätti, että hintasota oli väärä strategia. Hän tuplasi hinnat ja vaati, että jokaisen kellon tauluun lisättiin sanat Swiss tai Swiss made. Ylpeys oman tuotteen laadusta ja ainutlaatuisuudesta oli voitettava takaisin.

Profiilinnosto ei ollut ilmainen operaatio ja Haeyk ymmärsi, että siihen tarvittavat rahat oli ensin tienattava jostakin. Ylimääräiset kassavarat kun oli jo syöty mittelössä nousevan auringon maan tuotantoinsinöörien kanssa.

Ratkaisu rahoituspulmaan löytyi SMH:n tytäryhtiöstä Etasta, joka oli hiljattain hankkinut muovin ruiskuvaluun sopivat laitteet. Vuoden ja kolmen kuukauden mittaisen tuotekehitysponnistuksen tuloksena syntyi yksinkertainen ja halpa rannekello, jota saattoi sarjatuottaa koneellisesti. Yhdeksi palaksi puristettu muovirunko kätki 51 osaa, mikä oli melkein puolet vähemmän kuin kilpailevissa malleissa.

Mutta ostaisiko kukaan halpaa muovirimpulaa, vaikka se olisi kuinka sveitsiläinen?

Salaisen reseptin viimeinen ainesosa löytyi markkinointiosastolta. Jos kerran kravatteja tai iltapukuja saattoi omistaa useita, niin miksei myös kelloja? Mitä jos asiakas sovittaisikin ajannäyttäjän asuunsa ja vaihtaisi kelloa muodin mukana?

Kello julkaistiin vuonna 1983. Se sai nimekseen Swatch, joka tuli sanoista second watch, toinen kello. Nimi kuulosti samalla sopivasti sveitsiläiseltä kellolta, Swiss watch.

Suunnitelma toimi. Kolmenkymmenviiden taalan tietämille asettunut hinta ei rasittanut erottautumishaluisten lompakkoa. Ja kun suunnittelijoiksi vielä värvättiin sellaisia nimiä kuin Keith Haring ja Christian Chapiron, menivät kellot pian kuin kuumille kiville. Swatchien keräilykin sai vaatemuotiin viittavan kutsumanimen: Swatch wardrobing.

Huippusuunnittelijoiden kelloja saatettiin valmistaa hyvinkin pieniä eriä, mikä teki niistä välittömästi arvokasta keräilytavaraa ja nosti samalla mielikuvaa muiden Swatchien arvosta. Esimerkiksi Chapironin suunnittelema tiuku myytiin vuoden 1992 huutokaupassa 23 500 eurolla.

Swatchin Yhdysvaltain myynti kasvoi vuodessa 3 miljoonasta dollarista 105 miljoonaan vuonna 1985. SMH-konserni vaihtoi menestyksen myötä nimensä Swatchiksi vuonna 1998. Nykyisin konsernin liikevaihto on yli 8 miljardia euroa.

Ja mikä tärkeintä, James Bondkin vaihtoi japanilaisen aikarautansa takaisin sveitsiläiseen vuonna 1987*. Vuodesta 1995 eteenpäin salaisen agentin ranteessa on komeillut tauotta Swatch-konserniin kuuluvan Omegan Seamaster.

Tehokas markkinahäirikkö syö lannistuneet kilpailijat tieltään. Nokkela tuotteistaja ei jää tuleen makaamaan, vaan tarjoaa ostajille ainutlaatuisen ja vertailukelvottoman vaihtoehdon.

* Timothy Daltonin valinta 007 vaaran vyöhykkeellä -elokuvaan oli sveitsiläinen TAG Heuer. Dalton näytteli Bondia vielä toisen kerran vuonna 1989, jolloin kello vaihtui Bondin alkuvuosilta tuttuun Rolexiin. Pierce Brosnanin myötä Bondin kelloksi nousi Omega, joka on säilyttänyt asemansa tähän päivään saakka.

Seamaster Diver 300M 007 Edition

Hyväkin tuote voi aloittaa elämänsä väärässä paikassa. Vasta kun löydät sopivan ongelman tai oikean käyttötarkoituksen, voi ideastasi kasvaa hittituote. Aivan kuten kuplamuovista.

—

Vuonna 1957 Alfred Wielding ja Marc Chavannes liimasivat yhteen kaksi suihkuverhoa siten, että niiden väliin jäi ilmakuplia. Heidän mielestään tulos sopi erinomaisesti tapetiksi. Valitettavasti ostajat eivät olleet samaa mieltä. Seuraavaksi kaksikko kauppasi viritystään kasvihuoneille. Läpinäkyvä muovi kyllä päästi valoa lävitse ja eristi lämpöä, mutta hittituotetta siitä ei vieläkään syntynyt.

Erään lentomatkan aikana syntyi seuraava idea. Kun kone laskeutui, sitä ympäröivät pilvet saivat Chavannesin ajattelemaan pehmusteita. Idean ympärille perustettiin vuonna 1960 yhtiö nimellä Sealed Air.

Uunituoreen firman myyntimies Frederick Bowers näytti, miten kuplamuovi voisi suojata IBM:n kruununjalokiveä, juuri julkaistua 1401-mallia. Se oli yksi ensimmäisistä yrityksille suunnatuista massavalmistetuista tietokoneista. IBM innostui ideasta ja alkoi pakata koneensa kuplamuoviin.

Kaikki eivät olleet keksinnöstä yhtä innostuneita. Vanhoja sanomalehtiä oli tarjolla ilmaiseksi, ja niistä saattoi pyöritellä palloja paketin pehmusteeksi. Siksi moni asiakasehdokas valitti, että kuplamuovi oli liian kallista. Sealed Air dollarisoi hyötyjä ahkerasti ja laski ostajille, kuinka paljon vähemmän kuplamuoviin pakattuja tuotteita rikkoutui kuljetuksissa.

Ideasta hittituotteeksi

Kuplamuovista kasvoi vuosien varrella hittituote. Sille keksittiin monenlaisia käyttötapoja. Niistä innovatiivisimpiin kuuluu epäilemättä eteisen maton alle sijoitettava kuplamuovi, joka on mitä mainioin varashälytin. Western New England Collegen professori Kathleen M. Dillon puolestaan julkaisi vuonna tutkimuksen, jossa hän osoitti kuplamuovin poksuttelun vähentävän stressiä ja väsymystä. Nykyisin yhtiö tuottaa joka vuosi niin paljon kuplamuovia, että se riittäisi auki rullattuna kuuhun ja takaisin.

Sealed Airilla on lukuisia testilaboratoriota. Niissä kuplamuovilla pehmustettuja paketteja pudotellaan betonille ja ravistellaan väsymättä. Eräässä kokeessa muovikasan päälle pudotettiin kymmenestä metristä 370-kiloinen kurpitsa. Se säilyi ehjänä, mutta tulos ei ollut täysin tyydyttävä: painava vihannes pomppi muovipatjalla holtittomasti.

Ennen kuolemaansa Fielding sanoi, että hän olisi halunnut keksiä kuplamuovista version, jonka asiakas voisi täyttää itse ilmalla ja säästää näin varastointitilaa. Kehitystiimi oli yrittänyt kemikaaleja ja infrapunavaloa ilman tulosta. Paineilmakaan ei tullut toiminut, koska sitä muovikalvo ei kestänyt.

Fieldingin unelma toteutui vuonna 2016. Silloin Sealed Air julkaisi kuplamuovista uuden version, jota varten kehitetyn polymeerin ansiosta asiakas saattoi täyttää kuplat ilmalla vasta juuri ennen käyttöä. Kevyempi materiaali tarjosi myös säästöjä lentorahdin kustannuksista.

Uusi täyttötapa teki kuplamuovista niin joustavaa, että kurpitsat eivät enää pomppineet sen päällä. Lisäksi yhtiölle oli myönnetty patentteja, jotka hidastivat ja vaikeuttivat jäljittelijöiden toimia.

Yhtiöllä oli jälleen dollarisaatio valmiina. Uusi muovi säästi 97 prosenttia kuljetuskustannuksia. Kun ennen tarvittiin 36 rekkalastia, nyt pärjättiin yhdellä. Mainitun muovimäärän lastaamiseen ja purkamiseen tarvittava työaika väheni 72 tunnista kahteen tuntiin. 

Muita hyötyjä yhtiö lupasi tarvittavan varastotilan pienentymisestä, materiaalisäästöistä sekä entistä paremmasta suojaavuudesta ja asiakaskokemuksesta. Muovin täyttäjäksi kehitettiin kone, jota yhtiö vuokraa lisäpalveluna asiakkailleen.

Paineilmatäytteisessä muovissa on kuitenkin yksi ilmeinen puute: sen viihteellinen arvo romahti uudistuksen myötä. Kuplia ei voi enää poksautella puhki, kun ilma painettaessa vain virtaa sujuvasti viereisiin kupliin. Varaudu siis kasvavaan stressiin, kun verkkokauppaostoksesi mukana ei enää tulekaan paukkumuovia.

Kuplamuovin hyödyt eivät olleet aluksi ostajille itsestään selviä. Hyvä dollarisaatio ja vahva alkuvaiheen referenssi (IBM) saivat asiakkaat uskomaan paukkumuovin voimaan. Ideasta hittituotteeksi.

Edisteen palveluista voit etsiä sopivan paketin haastamaan näkemyksesi ja tarjoilemaan esimerkkejä työn tueksi niin liiketoiminta-alueiden päättäjille, tuotepäälliköille ja palvelukehityksen vastuullisille kuin myös myyjille.

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta löydät aihealueittain tyypillisiä esimerkkejä ja erottautumistekijöitä, joiden avulla luot kilpailuetua yrityksellesi ja tarjoat asiakkaillesi ainutlaatuista palvelua. 

Turhakkeesta kohti innostavaa maailmanpelastajaa

Rakenna palvelu, jolla tuotat ylivoimaista hyötyä asiakkaalle. Monet elinkelpoiset ideat jäävät pöytälaatikkoon muhimaan, koska muut kiireet ajavat ohi. Kun uuden palvelun liikevaihto on vielä nolla, liiketoimintajohto keskittyy suurempiin asioihin. Ehtiihän sitä.

Samaan aikaan pieni mutta nopea kilpailija tuotteistaa idean myyntikuntoon ja nappaa kilpailuedun nenän edestä. Kun vahinko on kerran tapahtunut, voi palvelukehittäjä korkeintaan kopioida muiden tekemisiä ja yrittää pysyä vauhdissa mukana. Se on huono strategia.

Palvelustrategiassa käydään läpi tyypillisiä kilpailuetuja, joiden avulla tunnistat yrityksesi vahvuudet ja erotut kilpailijoistasi. Kun olet tunnistanut oman kilpailuetusi, saat siitä selkeän ja innostavan tavoitteen, jolla ohjaat palvelukehitystäsi.

Jos yritykselläsi ei vielä ole vahvaa palvelutarjoomaa tai et ole varma kilpailueduistasi, voi strategian sorvaaminen tuntua arvailulta. Silloin voit tuotteistaa ensin yhden palvelun ja pilotoida sitä. Opit matkan varrella, mitkä ovat vahvuutesi ja heikkoutesi. Sen jälkeen sinun on helppo palata strategian pohdintaan.

Millainen on palvelu, joka muuttaa asiakkaasi maailmaa nopeasti ja merkittävästi?

Tämä on kysymys, joka muuttaa näkökulmaasi. Vastataksesi siihen joudut miettimään, miltä asiakkaasi bisnes näyttää sen jälkeen, kun olet toimittanut hänelle palvelusi.

Jokainen meistä haluaa tuottaa ylivoimaista hyötyä asiakkaalle.

Jos uuden palvelusi tuotanto perustuu nykyiseen toimintamalliin, osaamiseen ja organisaatioon, päädyt todennäköisesti tuottamaan hitusen aiempaa parempaa palvelua. Sankarisuorittamalla muun työn ohessa ei kuitenkaan hevillä synny kymmenen kertaa kilpailijoitasi tuottavampaa ratkaisua. Tarvitset uusia näkökulmia, jotta osaat jättää perinteisen bisnesmallin painolastit taaksesi.

Monet palvelukehittäjät aloittavat kysymällä, mitä heidän kehittämällään teknologialla voi tehdä. Ajattelutapa ohjaa helposti hienosäätöihin, jotka laajentavat nykyistä tarjoomaasi vain pieni ominaisuus kerrallaan. Jos haluat mullistaa markkinaa, kannattaa rima asettaa reilusti korkeammalle jo ensimmäisellä kysymyksellä.

Esimerkiksi Kodakin Brownie-kamera oli niin helppokäyttöinen, että lapsikin saattoi ottaa sillä valokuvia. Toshiba tarjosi tietokoneen, joka kulki helposti matkalla mukana. Ryanair tarjosi pelkistetyn (ja halvan) vaihtoehdon, jonka avulla lentäminen mahtui entistä useamman ostajan budjettiin. Kuten näissä esimerkeissä, tehtäväsi on rakentaa palvelu, jolla tuottaa asiakkaillesi ylivoimaisia hyötyjä ja ajaa kilpailijasi ahdinkoon. Siinä on ensimmäinen ja toisinaan myös ainoa tarvitsemasi tavoite.

Perinteisiin luottavassa yrityksessä uuden bisneksen tavoitteet johdetaan usein nykytilanteesta. Vertailukohtana ovat olemassa olevan liiketoiminnan katteet ja rakenteet, jotka ohjaavat ajatuksia jo vanhentuneisiin bisnesmalleihin. Strategian kehittäminen on silloin lähinnä vanhan korjaamista.

Aloita unelmoimalla tulevaisuudesta

Kirjoita liiketoimintasuunnitelmasi käänteisessä järjestyksessä. Aloita tulevaisuudesta. Visioi toimiva palvelu, ja pura se tulevaisuudesta nykypäivään peruuttavaksi tiekartaksi. 

Kun matkaat tavoitteestasi aikakoneella kohti nykypäivää, huomaat joutuvasi pitämään kiirettä, jos aiot saavuttaa tavoitteesi. Jos jäät odottamaan nykybisneksesi tulipalojen sammuttamisen lomassa seuraavaa vapaata hetkeä, huomaat pian ideasi hapantuneen käsiin ennen ensimmäistäkään asiakaskäyntiä.

Tarinan voima ja science-fiction

”Ajattele Star Trekiä tai Linnunradan käsikirjaa liftareille. Moni niissä kuvattu asia on nyt mahdollinen,” kommentoi Googlen silloinen toimitusjohtaja Eric Schmidt teknologian kehitystä vuonna 2012 9. Hän listasi esimerkkeinä automaattiset käännökset, puheentunnistuksen ja e-kirjat. 

Amazonin Kindle-lukulaitteen syntymä on vahva esimerkki tarinan voimasta. Tuotekehitystiimi ahmi alkajaisiksi Neal Stephensonin kirjan The Diamond Age. He ottivat opuksessa kuvatun e-kirjan malliksi omalle työlleen. Näin syntyi kirjabisneksen mullistanut laite ja liiketoimintamalli.

Tuotekehityksen tueksi on hyvä rakentaa ajassa kaukaisuuteen kurkottavia kuvaelmia sekä maalailla tulevaisuutta. Tulevaisuussuunnitelma on tietenkin vain ennuste ja näkemys. Amazonin Kindle-esimerkin mukaisesti se voi kuitenkin romuttaa luutuneita näkemyksiämme, tarjota inspiroivaa polttoainetta aivoillemme ja tuupata tuotetta tarvittavan piirun verran tavanomaisesta turhakkeesta kohti innostavaa maailmanpelastajaa. Visiointi auttaa myös liiketoiminnan varasuunnitelman kirjoittamisessa.

Esimerkiksi Shell visioi vaihtoehtoisia tulevaisuuskuvia. Mitä jos syttyisi uusi maailmansota? Tai mitä tapahtuisi, jos öljyn saanti Lähi-idästä tyrehtyisi? Kun jälkimmäinen skenaario toteutui vuonna 1973, Shellillä oli suunnitelma – sen kilpailijoilla ei.

Shellin suunnitteluguru Pierre Wack vertasi ennustamista koskenlaskuun: Suunta on selvillä, mutta yksityiskohtainen reitti ei. Tilanne muuttuu vauhdilla ja päätös pitää tehdä silmänräpäyksessä. Mutta vaikka täsmällistä polkua ei olekaan tarjolla, suunnan ennakointi auttaa silti päätöksenteossa.

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta löydät lisää työvälineitä ja tarinoita, kun suunnittelet oman ideasi kaupallistamista tai rakennat yrityksesi liiketoiminnan setelipainokoneeksi muuttavaa hittipalvelua.