Ensimmäinen mieleen tuleva palvelumyynnin mittari on euro. Jos palvelua ei osta kukaan, on sitä turha myydä tai tuottaa. Vakiintuneessa palvelussa myyntieurot kertovat nopeasti, kasvaako palvelu. Myynti ja muut määrälliset mittarit ovat tärkeitä, mutta niiden lisäksi tarvitset muitakin arviointikeinoja, erityisesti uuden palvelusi seurannassa. 

Uusi palvelu on aina myynnillinen riski, jonka olet jo päättänyt ottaa. Tavoitteesi pitää asettaa siten, että myyjäsi ja asiantuntijasi voivat ja haluavat tarjota palvelua ilman, että he joutuvat maksumiehiksi riskin realisoituessa.

Myyjälle menetys voi tarkoittaa sitä, että hän ei saa euromääräistä myyntitavoitettaan täyteen, kun aikaa kuluu uuden palvelun opettelussa ja ylimääräistä ponnistelua vaativilla myyntikäynneillä. Silloin hän saattaa ohjata asiakkaan huomion perinteiseen palvelumalliin, koska sen myynti on jo rutiini. Tulos on, että myyjä täyttää myyntitavoitteensa huonokatteisella vanhalla palvelulla, josta halusit askel kerrallaan eroon. Pahimmillaan myyjän käytös johtaa päätelmään, että vanhasta palvelusta ei kannata luopua, koska se myy edelleen.

Asiantuntijalle uusi palvelu on riski, koska sen toimituksessa voi ilmetä yllättäviä ongelmia. Siksi asiantuntijat pysyvät mielellään omalla mukavuusalueellaan, eli vanhan palvelun toimittajina. Jos uuden palvelun tekniset ongelmat kaatuvat yksin asiantuntijan niskaan, voit odottaa takuuvarmaa muutosvastarintaa.

Tavoitemallin pitää olla sellainen, että se palkitsee myyjän ja asiantuntijan pilottivaiheen ongelmien ratkaisusta. Jokaisella palvelusi toimittamiseen osallistuvalla henkilöllä pitää olla hyvä syy auttaa kaikin tavoin uuden palvelun kehittämisessä monistettavaksi formaatiksi.

Älä käytä tavoitteita palkan perusteena. Jos riskin ottaminen on kytketty suoraan palkkaan, riskien ottamisesta ikään kuin rangaistaan. Se ei kannusta. Epäonnistumisesta ei pidä rangaista. Esimiehen tehtävänä on katsoa, että riski ei ole älytön.

Useimmiten myyjien ja asiantuntijoiden vastarinnan murtaa yksinkertainen lääke: Uuden palvelun myyntiin ja toimitukseen rauhoitettu työaika, joka ei automaattisesti johda bonusten menettämiseen. Kun iskuryhmälläsi on aikaa ja intoa, palvelutoimitusten ensivaiheen ongelmat ovat tervetulleita haasteita, joiden selättäminen kasvattaa yrityksesi tulevaisuudelle tärkeää palvelua pieni voitto kerrallaan. Ota ainakin seuraavat seikat huomioon mallia suunnitellessasi:

Rajaa määrä. Sopiva tavoitteiden määrä on kolmesta viiteen. Liikaa tavoitteita on yhtä tehotonta kuin ei tavoitteita ollenkaan. Vähintään yhden tavoitteen pitäisi olla asiantuntijan itsensä esimiehensä kanssa määrittelemän asettama. Muutoinkin tavoitteista pitää voida neuvotella. Jos työntekijä ja esimies eivät pääse sopimukseen tavoitteesta, on edessä joka tapauksessa ongelmia. Varo mikromanageerausta eli yksityiskohtaisia tehtävälistoja ja jatkuvaa pieniinkin asioihin puuttumista. Joskus on myös hyödyllistä kertoa, mitä et tee. 

Määrittele avaintulokset. Jokaiseen tavoitteeseen liittyy 3-5 avaintulosta. Ne ovat arvoja, jotka pystyt mittaamaan yksiselitteisesti. Jos avaintulokset ovat epämääräisiä tai tulkinnanvaraisia, eivät ne ohjaa työtä tehokkaasti. Lisäksi joudut väittelemään tuloksista, jos jokainen voi arvioida onnistumisen omilla kriteereillään.

Jätä tilaa ongelmien ratkaisulle. Tarkoituksena ei siis ole vain asettaa myyjille tiukkaa myyntitavoitetta, vaan myös selvittää millaiset ongelmat ja asiakkaan vastaväitteet hidastavat myyntiä. Näin yksi ratkaisumyynnin tavoitteista voi olla toistuvien asiakkaan kysymyksien tunnistaminen ja niihin vastaaminen. Kannusta ongelmien ratkaisuun. Sankarisuorittamisesta tiimikulttuuriin.

Priorisoi ankarasti. Jos perinteisen palvelun tulipalot ajavat jokaisesta kehitystoimesta ohitse, ei uusi palvelu lähde koskaan lentoon. Jos resurssien lisääminen tuntuu toistuvasti olevan ainoa keino ongelmien ratkaisuun, olet epäonnistunut tavoitteen asettamisessa.

Laske toteumalle arvot, mutta älä tuijota pelkästään niitä. Kun arvioit palautetta, anna jokaiselle avaintulokselle prosenttiarvo (esimerkiksi tavoite saavutettu 50-prosenttisesti).  Laske sen jälkeen avaintulosten keskiarvo liikennevalomallilla näin:

• 70 % – 100 %: Vihreä eli toimitit tavoitteen mukaisesti
• 40 % – 60 %: Keltainen eli edistyit merkittävästi, mutta et saavuttanut tavoitetta.
• 0 % – 30 % Punainen eli et saanut mitään merkittävää aikaiseksi. 

Kun arvioita tuloksia, keskustelu ja onnistumisen esteiden poistaminen on tärkein tehtäväsi, ei pelkkien numeroiden tuijottaminen.

Älä mittaa pelkkää toiminnan määrää, vaan keskity tuloksiin. Esimerkiksi uusasiakashankinnassa puhelinsoittojen tai luettujen markkinointiviestien määrällä ei ole merkitystä, jos et saa tilauksia.

Tarjoa palautetta. Malli helpottaa palautekeskustelua. Se tuottaa pomolle tietoa tilanteesta ja asiantuntijalle mahdollisuuden keskustella syistä, jotka estivät tavoitteen saavuttamisen. Jos asiantuntijasi onnistuvat aina kaikissa tavoitteissa, silloin tilanteesi on joko poikkeuksellisen hyvä tai tavoitteesi liian helppoja. Muista, että OKR-mallissa tavoitteiden tarkoitus ei ole palkitsemisesta päättäminen vaan oman työn kehittäminen.

Keskustele viikoittain. Jos päivität tavoitteita kerran vuodessa, ehtivät ne useimmiten hapantumaan matkan varrella. Testaa tavoitteita yksinkertaisilla kysymyksillä, joita esität säännöllisesti:

• Mitä mittareille kuuluu? 
• Mitä teit viimeksi?
• Onko jotakin, mikä hidastaa tai estää etenemistä? 
• Mitä aiot tehdä seuraavaksi? 
• Mitä tarvitset, että saavutat tavoitteesi?

Päivitä tavoitteet kvartaaleittain. Keskustele tavoitteista syvällisesti neljännesvuosittain. Vastaa kysymykseen, mitä pitäisi muuttaa, jotta suoritus olisi parempi seuraavalla jaksolla. Jos uudistat tavoitteet tyystin, pohdi mitä tapahtuu nykyisille tavoitteillesi.

Mittaa laatua. Arvioi määrän lisäksi laatua jokaisen tavoitteen kohdalla. Esimerkki: Kaksiosainen myyntitavoite: a) uusien asiakkuuksien ja nykyiselle asiakaskunnalle lisämyynnin arvo (määrä) ja b) myyntikate eli myynnistä kulujen jälkeen jäävä summa (laatu). Joskus esimerkiksi laatu edellyttää, että määrällisestä tavoitteesta tingitään. Silloin on hyväksyttävää, että tavoite karkaa kauemma (ellei sitä muutetaan laatupainotteisemmaksi).

Korjaa ongelmat. Mallisi tuskin toimii ensimmäisellä yrittämällä tai selviää liiketoimintasi muutoksista ilman päivityksiä. Sen sijaan, että hylkäisit mallin ensimmäisen epäselvyyden kohdalla, korjaa ja kehitä säännöllisesti. Tyypillisiä ongelmia ovat: 

• Asiantuntijan aikaa kuluu pelkästään määrällisten tavoitteiden jahtaamisessa. Innostava tavoite menettää merkityksensä, jos sen tavoitteluun ei jää koskaan aikaa.
• Tavoitteet eivät vaikuta tekemiseen. Asiantuntija päättää itse prioriteettinsa, eivätkä tavoitteet ohjaa hänen toimintaansa käytännössä lainkaan.
• Liian vaatimattomat tavoitteet tai omia taitoja heikommalla tasolla työskenteleminen. Työstä puuttuu tekemisen meininki, eikä tavoitteilla tässäkään tapauksessa ole toivottua vaikutusta. 
• Arvoltaan mitättömät tavoitteet. Tavoitteiden seuraaminen on turhaa puuhaa, jos täsmälliset tavoitteet mittaavat väärää asiaa. Jos tavoitteilla ole merkittävää vaikutusta liiketoimintaan, on mittaaminen turhaa.

Varsinkin alussa mitattavien avaintulosten asettaminen tuntuu vaikealta tai jopa mahdottomalta, mutta harjoitus tekee mestarin tässäkin asiassa.

Näytä tavoitteet kaikille. Kun asiantuntijat näkevät toistensa tavoitteet ja mittarit, on mallisi läpinäkyvä. Jos koko organisaatio ei tue uutta palvelua, menestymisen mahdollisuutesi ovat huonot. Kokonaisvaltaiset palvelumallit edellyttävät, että organisaatio on kattavasti sitoutunut palvelutoimitukseen.

Ihmiset, jotka kirjasivat tavoitteensa ja lähettivät viikoittaisen etenemisensä tiedoksi ystävilleen saavuttivat 43 prosenttia enemmän tavoitteistaan kuin ne, jotka ainoastaan ajattelivat tavoitteitaan.

Tuo kiireen tuntua tekemiseen. Jokainen päivä, jonka tavoitteet eivät ole selviä, syventää kuilua toiveiden ja todellisuuden välillä. Jos et pidä tavoitteiden määrittelyllä ja tulosten mittaamisella kiirettä, lähetät väärän viestin asiantuntijoillesi. 

Ole kärsivällinen, ole päättäväinen. Kun olet toistanut asian parikymmentä kertaa ja olet jo täysin kyllästynyt viestiin, mutta silloin vasta muut alkavat kuulla, mitä olet sanomassa. Tyypillisesti kestää vuoden, että tavoitemalli saadaan säädettyä todellisuutta vastaavaksi. Älä siis lannistu ensimmäisestä palautteesta, vaan säädä tavoitteet kohdalleen palautekierros kerrallaan.

Visioi (asiakkaasi) maailmaa muuttavia tuloksia, etene pienin askelein. Älä tyydy hienosäätöön, vaan kuvaa yrityksesi ja asiakkaasi maailmaa aidosti muuttavia tavoitteita. Osa niistä voi ulottua vuosien päähän. Et ehkä osaa kuvata tuloksia pilkuntarkasti ensimmäisellä yrittämällä, mutta tavoitteenasi ei olekaan matemaattinen täsmällisyys, vaan oikea suunta.

Hyvän esimerkin isosta tavoitteesta tarjoaa Gates Foundation, joka on 20 miljardin taalan start-up. Yksi säätiön tavoitteista on malarian poistaminen vuoteen 2040 mennessä. Gates Foundation on varannut projektiin yhdessä Britannian viranomaisten kanssa lähes 4 miljardia euroa. Plasmodium-parasiitille aiotaan antaa kyytiä data-analyysin sekä rokotteen ja sen levittämisohjelman kera. Hankkeelle on asetettu kolme avaintulosta, joiden avulla mitataan onnistumista:

1. Todista, että malarian hävittäminen on mahdollista ehdotetun mallin avulla
2. Valmistele tarvittavat välineet (esimerkiksi rokote) siten, että niitä voidaan toimittaa ongelman ratkaisun kannalta tarpeeksi suuria määriä.
3. Huolehdi globaalisti, että malarian hävittämiseen tähtäävä ratkaisu ymmärretään ja otetaan vastaan.

Uusien palveluiden kehittäminen on itsessään palkitsevaa työtä, jos tulokset helpottavat asiakkaan elämää tai parantavat maailmaa. Hyväkään rahallinen palkinto ei ylläpidä motivaatiota, jos työ on tekijänsä mielestä turhaa.

Käytä numeroita – ja järkeä. Tulokset joko saavutetaan tai ei. Väliin ei voi jäädä harmaata aluetta, jossa tehtävät ovat 90-prosenttisen valmiita. Aseta tavoitteille myös aikaraja. Kun mittaat numeroilla, saat selkeitä vastauksia. Hyväksy puutteet numeroissa, jos asiantuntijasi on onnistunut laadullisissa tavoitteissa erinomaisesti tai tuottanut muuta merkittävää hyötyä.

Tee asiat 10 kertaa paremmin. Kymmenen prosentin parannus tarkoittaa, että teet samaa asiaa kuin muutkin. Kymmenkertainen parannus tarkoittaa, että olet muuttanut pelin säännöt onnistuneesti. Aseta tavoitteet sen mukaisesti.

Älä roiku tavoitteissa periaatteen vuoksi. Toisinaan tavoite muuttuu syystä tai toisesta turhaksi. Älä silloin roiku siinä kiinni, vaan luo tilalle uusi.

Helpot tavoitteet eivät kannusta tekemiseen, eli niistä ei ole merkittävää hyötyä. Täsmällinen tavoite parantaa tyytyväisyyttä työhön, kun kaikki ymmärtävät mitä heiltä odotetaan. Tärkeää on myös, että jokainen ymmärtää mitä muilta vaaditaan. Mittaristo siis tarjoaa läpinäkyvyyttä.

Avaruussukkula Challenger räjähti pian laukaisun jälkeen vuonna 1986. Juuri ennen laukaisua 34 insinööriä oli kokoontunut pohtimaan ongelmaa, joka oli syy avaruusaluksen tuhoutumiseen. Koska kukaan ei pystynyt osoittamaan, että ongelma oli hengenvaarallinen, päätettiin sukkula laukaista. Myöhemmin kävi ilmi, että osallistujat myöntyivät epäilyksistään huolimatta päätökseen vain, koska heillä ei ollut vastakkaisen näkemyksen todistamiseen vaadittavaa dataa käsillä.

Vielä Apollo-ohjelman aikaan lennonjohtaja Gene Krantz keskeytti usein prosessin tarkempia tutkimuksia varten, jos edes kaksi asiantuntijaa esitti epäilyksensä. Challengerin aikana NASAsta oli tullut tiukkojen toimintamallien kannattaja, jossa pelkät epäilykset tai pelot eivät riittäneet pysäyttämään prosessia.

Aivan kuten aiemman luvun vuorikiipeilyesimerkissä, NASA-mallissa huipun saavuttaminen vaati ihmishenkiä, ensin Challengerin ja myöhemmin Columbian onnettomuuden. Silloinkin insinöörit varoittivat irronneista lämpösuojista, mutta pelkoa vähäteltiin korkeinta tahoa eli puolustusministeriötä myöten.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Maailman suurimman rahastoyhtiön BlackRockin toimitusjohtaja Larry Fink kirjoitti vuoden 2018 sijoittajakirjeessään, että yhtiön toimintaa pitää ohjata syvällinen tarkoitus. Siis jokin muu, kuin pelkkä voiton tuottaminen. Fink painotti, että sijoituksia puntaroitaisiin paitsi tuottojen ja riskien myös eettisten pelisääntöjen valossa. 

BlackRock hallinnoi yli 5,6 biljoonan euron varallisuutta, joten myös asiakkaat kuuntelivat tarkkaan Finkin sanoja.

BlackRockin päätös ei ollut pelkkä julkisuustemppu, jos tutkimuksia on uskominen. Kun yrityksellä on muukin tarkoitus kuin rahan tekeminen, sen työntekijöiden sitoutuminen kasvaa. Lopulta omistajatkin hyötyvät: Yritykset, joissa tunne tarkoituksellisuudesta on vahva, tuottavat keskimääräistä yritystä paremmin. Tämän tiesi myös Larry Fink, ja siksi hän uskalsi luvata yrityksen vaalivan eettisesti kestäviä periaatteita aiempaa innokkaammin.

Maailman vanhin yhtiö on japanilainen rakennusfirma Kongō Gumi. Se kuvaa toimintansa tarkoituksen näin: “Kongō Gumi rakentaa pyhättöjä ja temppeleitä, jotka auttavat mielenrauhan etsimisessä.” Vaikka viesti on kenties esitetty eri sanoin historian varrella ja toimintamallit ovat muuttuneet, on perusajatus säilynyt samana 1 440 vuoden ajan.

Seuraavat viisi adjektiivia ovat muistilistasi, kun sorvaat oman organisaatiosi elämäntarkoitusta helposti viestittävään muotoon.

• Herättävä. Teet jotakin, mikä kiinnittää asiakkaidesi huomion välittömästi. Väittämäsi on joko yllättävällä tavalla ainutlaatuinen tai se kiinnittää asiakkaasi huomion tärkeään tavoitteeseen (rahan lisäksi). Hyvin kuvattu tarkoitus on selkeä viesti asiantuntijoillesi. He ymmärtävät, miksi heidän kannattaisi työskennellä yrityksessäsi.

• Vahva. Jos tarkoitusperäsi ovat laimeita tai tarkoitus ei näy päivittäisessä toiminnassa mitenkään, ei periaatteillasi ole todellista vaikutusta toimintaasi. Valintojesi pitää näkyä päätöksenteossa. Jos et koskaan hylkää mitään periaatteidesi vastaisena, tarkoitus on pelkkä lausuma. Tarkoituksen pitää olla enemmän kuin tuotteet ja palvelut, joita yrityksesi myy.

• Uskottava. Maailman pelastaminen voi olla ylevä periaate, mutta se jää etäiseksi tavoitteeksi epämääräisyytensä vuoksi. Hiilineutraali toiminta on paljon konkreettisempi ja mitattava tavoite. Googlen kuuluisa Don’t Be Evil -lausuma on ollut tärkeä periaate yhtiön työntekijöille. Sen uskottavuus joutui koetukselle, kun Googlen yhteistyö armeijan kanssa nousi julkisuuteen ja aiheutti paheksuntaa henkilöstön keskuudessa. Yhtiö vaihtoi moton vaivihkaa uuteen (Do the Right Thing).

• Sisäistetty. Työntekijäsi osaavat kertoa, mitkä arvosi ovat. Tekemisen tarkoitus näkyy kaikessa mitä yrityksesi tekee, ei vain lehdistötiedotteissa ja verkkosivujen vastuullisuus-osiossa.

• Rakastettu. Arvosi ovat yrityksesi vahvuus, joka näkyy rekrytoinnissa, myynnissä sekä työ- ja asiakassuhteiden pituudessa. Asiantuntijat haluavat työskennellä yrityksessä, koska arvoihisi halutaan samaistua.

Kun liiketoimintasi tarkoitus on kuvattu, auttaa se myös ainutlaatuisten vahvuuksiesi tunnistamisessa. Tavoitteena ei ole pelkkä julistus tai hyvä mieli, vaan innostavan tarkoituksen pitää myös tuottaa tuloksia. 

Perinteinen palvelu tai tuote ratkaisee tyypillisesti yhden ongelman. Silloin tuotanto keskittyy rajattuun ongelmaan, kuten ovenkahvojen tai siivouspalvelun tuottamiseen mahdollisimman halvalla. Uuden ajan ulkoistuspalvelut ja ratkaisut voivat sisältää useita tuotteita ja palveluita. 

Kun Rolls-Royce myy lentokoneen moottoreita käyttötunteihin perustuvalla hinnoittelulla, kuuluu pakettiin useita palveluita, kuten huoltoa ja monitorointia. Silloin palvelulle asettavien tavoitteiden ja mittausten pitää ylittää organisaatiosiilojen rajat sujuvasti.

Useiden liiketoimintayksiköiden yhdessä tuottamaan palveluun jää helposti harmaita alueita. Ne voivat aiheuttaa merkittäviä ongelmia, jos asiantuntijat välttelevät niillä lymyileviä ongelmia. Jos tavoitteet eivät kannusta yksiköiden väliseen yhteistyöhön, nousevat selitykset pintaan. Ongelman yllättäessä asiantuntijat vetoavat mielellään huonon johtamisen seurauksiin, kuten kehnoon työilmapiiriin, epäselviin tavoitteisiin tai epäoikeudenmukaisuuteen.

Tavoitemallin keskeinen päämäärä pitää siis olla yksiköiden välisen yhteistyön lisääminen. Esimerkiksi markkinointi sitoutuu omissa tavoitteissaan tukemaan tulevaa palvelujulkistusta. Silloin tavoitteisiin kirjataan konkreettisia markkinointikampanjan toimenpiteitä, ei pelkästään yleistä lupausta avun tarjoamisesta. Avaintuloksissa puolestaan mitataan tukea, jota yksiköt ovat tarjonneet toisilleen.

”Puhumme kehityskeskustelujen sijaan kehittymiskeskusteluista, koska haluamme keskusteluissa paneutua osaamiseen ja uralla kehittymiseen” kertoo ohjelmistoyhtiö Reaktorin konsultti Juha Paananen TiVissä. ”Uskomme siihen, että kehittymisessä voi parhaiten auttaa tyyppi, joka tekee jo sellaisia juttuja, jotka sinuakin seuraavaksi kiinnostavat. Seniorimpi asiantuntija osaa neuvoa, mihin suuntaan sinun kannattaisi laajentaa osaamistasi, miten ottaa vastuuta kokonaisista asiakkuuksista tai miten johtaa tiimejä. Kehittymiskohteet liittyvät usein laajojen asiakokonaisuuksien hallintaan tai johtamistaitoihin.”

Tavoitteesi pitää olla samaan aikaan innostava, ymmärrettävä ja saavutettavalta tuntuva. Sen pitää vastata työntekijöidesi käsitystä siitä, miksi yrityksesi on olemassa ja mitä sen strategia sanoo. Kun kaikki soutavat samaan suuntaan, saavutat parhaan tuloksen.

Näin sanoo lähes jokainen johtamisen oppikirja. Moni opus jättää kuitenkin mainitsematta, että yhteinen tavoite ei suinkaan ole ainoa tai edes ratkaiseva menestystekijä.

Mainio esimerkki tulee Australiasta. Sydneyn Teknillisen yliopiston Timothy Devinneyn johtama tutkimusryhmä kysyi 20 australialaisen yrityksen työntekijöiltä, tunnistavatko he työnantajansa strategian kuuden vaihtoehdon joukosta. Tikkaa heittävä simpanssi olisi osunut oikeaan 16,7 prosentin todennäköisyydellä. Työntekijöistä oikean vastauksen keksi 29 prosenttia. Devinneyn tutkimuksen osallistujafirmat olivat kaikki huippuyrityksiä. Hyvä uutinen on näin ollen se, että yritys voi pärjätä loistavasti, vaikkei sen työntekijöillä olisi haluakaan työnantajansa strategiasta.

Tämä ei tietysti tarkoita, että innostava ja selkeä tavoite kannattaa jättää asettamatta. Luvun alussa olleet tutkimusesimerkit kertovat, että selkeä ja yhteisesti jaettu tavoite nostaa merkittävästi todennäköisyyttä, että yrityksestä tulee huippusuorittaja. Hyvä tavoite auttaa asiantuntijaa tekemään päätöksiä ja ohjaamaan omaa toimintaansa. Asiantuntijalla pitää kuitenkin olla mahdollisuus kyseenalaistaa tavoitteet. Tarkoitus ei ole väkisin vääntää jokaista yritystason strategista tavoitetta asiantuntijan tehtävälistalle, vaan löytää motivoiva henkilökohtainen tavoite ja realistiset keinot sen saavuttamiseen.

Jokaisessa yrityksessä vallitseva kulttuuri ohjaa toimintaa tiettyyn suuntaan. Jos yritys on esimerkiksi myynyt palveluitaan tuntihinnalla, on toiminta- ja laskutusmallia vaikea muuttaa. Philip Tetlockin tutkimusryhmä havaitsi, että päättäjät ovat usein yrityskulttuurinsa vankeja tai muista syistä yksisilmäisiä tavoitteissaan. 

Osa päättäjistä vannoo yhteisten tavoitteiden nimeen, eikä salli mitään poikkeamia. Osa johtajista taas viittaa yhteisille pelisäännöille kintaalla ja kannustaa haastamaan kaikki ideat. Parhaiten pärjäävät firmat, jotka puhaltavat yhteen hiileen, mutta pysähtyvät myös tosissaan pohtimaan vastaväitteitä.

Konkreettinen esimerkki samasta aiheesta löytyy Columbia Business Schoolista, jossa tutkijat perehtyivät vuorikiipeilyryhmien toimintamalleihin. He analysoivat yli viiden tuhannen retkikunnan Himalajan-matkat. Tulos kertoi, että tiukan hierarkian mukaisesti toimineet ryhmät saavuttivat huipun muita ryhmiä useammin, mutta vastaavasti niiden kiipeilijöistä myös kuoli suurempi osa.

Hierarkkiset ryhmät hyötyivät selkeästä komentoketjusta, mutta kärsivät yksisuuntaisesta viestinnästä. Jäsenet kyseenalaistivat johtajien päätöksiä harvemmin kuin tasa-arvoisissa ryhmissä, mikä kasvatti kuoleman riskiä. Selkeä tavoite siis auttaa joukkuetta etenemään, mutta suunnan ollessa väärä tulos voi olla tuhoisa.

Edellisessä artikkelissamme asetimme palvelulle tavoitteet ja avaintulokset.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Perinteiset strategiamallit patistavat tutkimaan kilpailijoita ja asiakkaan ostokäyttäytymistä. Mutta mitä teet, jos rakennat uutta palvelua uuteen tarpeeseen, eikä tutkittavaa markkinaa vielä ole olemassa?

Kun siirryt projekti- tai laitetoimituksesta palvelumalliin, pohdit suostuuko asiakas vaihtamaan perinteisen kertahankinnan vaikkapa jatkuvaksi kuukausimaksuksi. Ostaja ei muuta käyttäytymistään automaattisesti, vaikka palvelusi olisi omasta mielestäsi kuinka houkutteleva tahansa.

Uutta markkinaa tavoitellessasi et vielä tiedä, mitä erottautumistekijöitä ostajat tulevat suosimaan. Asiakkaiden haastattelu ei kerro vastausta, koska ostajilla ei ole vielä kokemuksia uuden palvelusi toimintaperiaatteesta. Jopa sopivan asiakkaan tunnistaminen voi olla hankalaa.

Kilpailijoiden tarkka tuntemus on usein strategiatyön keskeinen tavoite. Perinteisen strategia-ajattelun guru Michael Porter jakaa kilpailuedun keinot kolmeen osaan, jotka ovat kustannus, erottautuminen ja fokus. Entuudestaan tuntemattomalle alueelle säntäävälle Porterin keinot eivät kuitenkaan tarjoa suoraa vastausta, vaan toimivan reseptin kehittäminen edellyttää lisäkeinoja:

• Hintaa ei voi määritellä suoraan vertaamalla, koska kilpailijoita ei vielä ole. Joudut määritelemään asiakkaan arvon ja kustannuksen muulla perusteella. Sellainen on esimerkiksi ostajan hyödyt todistava dollarisaatio, joka ankkuroi hyötymielikuvan konkreettiseen rahasummaan.
• Erottautuminen on toki helppoa, kun kilpailua ei vielä ole. Asiakkaalle tämä ainutlaatuisuus aiheuttaa kuitenkin ongelman: mihin palvelua pitäisi verrata? Jos et tarjoile ostajalle vertailukohtaa hän ei tiedä, onko palvelusi paras valinta.
• Fokuksen pohtiminen on ennenaikaista, jos ensimmäinenkin asiakas on vielä hankkimatta, eikä palvelusi vahvuuksista ole varmuutta. Joudut ensin koemyymään ja hankkimaan pilottiasiakkaita, jotta tunnistat soveltuvimman asiakassegmentin tai palvelusi ylivoimatekijät.

Harvard Business Schoolin Rory McDonald ja Stanfordin yliopiston Kathleen Eisenhardt selvittivät, miten yritykset ovat onnistuneet luomaan tuottavia strategioita tilanteissa, jossa perinteistä markkina- ja kilpailijatietoa ei ole ollut saatavilla. He haastattelivat yli 200 yrittäjää sekä tuote- ja palvelukehittäjää löytääkseen toimivat strategiamallit.

Tutkijat huomasivat, että menestyneiden uusien palvelukonseptien myyjien keinot poikkesivat selvästi perinteisten strategiaoppaiden malleista. 

McDonald ja Eisenhardt vertaavat menestyjien strategiaa taaperoiden touhuihin. Kolme- ja nelivuotiaat lapset leikkivät usein toistensa vieressä, mutta eivät varsinaisesti keskenään. He keräävät ideoita vierustovereiltaan ja soveltavat niitä omaan leikkiinsä. Havainnot muuttavat leikin suuntaa ja auttavat tavoitteen saavuttamisessa, kuten vaikkapa hiekkalinnan rakentamisessa. Tuloksena on yhteistoiminnallinen puuhaympäristö, jossa lapset oppivat toisiltaan.

Aikuisten maailmassa voittajat tuntuvat soveltavan samanlaista strategiaa uusien palveluidensa jalkauttamiseen. Tiivistettynä heidän toimintamallinsa näyttää tältä:

1. Älä jumita erottautumisen pohdintaan, vaan etsi toimivia ideoita. Vertailukelvottomuus on tietenkin tuotteistamisen perusperiaate, mutta uudessa markkinassa aluksi tärkeämpää on liiketoimintakelpoinen idea. Erottautumistekijöitä ehtii säätää myöhemminkin, eikä ainutlaatuisuus korvaa surkeaa bisnesmallia.
2. Sulje takaovi ajoissa. Testaa väsymättä, mutta tee selkeä valinta. Jos pidät kaikki mahdollisuudet avoinna, heität liikaa palloja ilmaan ja kädet loppuvat pian kesken.
3. Pysähdy, seuraa ja odota. Pilotoi maltillisesti. Hanki nopeasti projekteja, mutta älä päätä yksittäisen kommentin perusteella. Perusideasi voi olla pienistä epäonnistumisista huolimatta oikea. Säädä hinnoittelua, sisältöä sekä toimitusmallia ja keskustele asiakkaasi kanssa. Onnistuminen on usein kiinni pienestä muutoksesta.

Tarkoituksenasi ei tietenkään ole kopioida koko palveluasi muualta, vaan etsiä sovellettavia ideoita viereisiltä hiekkalaatikoilta. Kun peruspalvelu myy hyvin, voit keskittää voimasi ainutlaatuisten hyötyjen hiomiseen ja uusien hypoteesien testaamiseen. Strategiamallit kehittyvät pikkuhiljaa.

Larry Page ja Sergei Brin miettivät juuri ennen vuosituhannen vaihdetta, miten he muuttaisivat ylivoimaisen tehokkaan hakukoneensa bisnekseksi. Vastaus löytyi GoTo.com-sivustolta, joka oli ottanut käyttöön mainostajalle maksulliset hakutulokset. Toisin kuin monella kilpailijalla, mainostajat maksoivat vain käyttäjien klikkauksista. Google kaappasi toimintamallin saman tien osaksi AdWords-palveluaan.

Kilpailijaseurannalla on toki yksi erityinen rooli uudessakin markkinassa: Jos joku kehittää samaa palvelua kuin yrityksesi, tiedät millaisissa asioissa kilpailijasi onnistuvat tai epäonnistuvat. Näin voit säästää omaa palvelukehitystäsi turhilta sähellyksiltä ja liikkua nopeasti oikeaan suuntaan.

Kevin Systrom kehitti palvelun, jonka avulla toisiaan lähellä olevat käyttäjät saattoivat viestiä, suunnitella tapaamisia ja ladata kuvia tapaamisistaan. Sovellus oli liian monimutkainen, joten Systrom testasi yksinkertaisempia ratkaisuja. Parhaat tulokset tarjosi kuvien jakaminen, mihin hän päätti keskittyä. Systrom yksinkertaisti vielä kuvien latauksen kolmeen klikkaukseen ja kopioi oman kertomansa mukaan tarinat-toiminnon Snapchatiltä. Sovellukselleen hän antoi nimeksi Instagram.

Pahin kilpailijasi on usein asiakkaan nykyinen toimintatapa, ei niinkään toinen yritys. Silloin tarvitset keinoja, jolla saat muutettua asiakkaasi rutiineja. Ominaisuuksien hätäinen lisääminen palveluusi voi pahimmassa tapauksessa jopa vaikeuttaa käyttöönottoa ja hidastaa muutosta.

Muistiinpanojen hallintasovellus Evernote on varoittava esimerkki siitä, miten ominaisuusähky voi hämärtää alkuperäisen idean. Evernote alkoi tarjota yksittäisiä sovelluksia resepteistä kontaktinhallintaan, koska rahoittajat niiin toivoivat. Pian koko yritys oli pulassa, kun kukaan ei enää tiennyt, mikä sovellus Evernote oikein on.

Lapset tyypillisesti kokeilevat monenlaisia keinoja, mutta valitsevat lopulta parhaiten sujuvan leikin. Uudessa palvelussakaan nopean julkistamisen ei pitäisi tarkoittaa sitä, että jättää kokeilun ja testaamisen väliin. Tavoitteenasi on löytää tuottava strategiamalli, johon yrityksesi ja asiakkaasi voivat sitoutua.

Dropbox oli alunperin yksityiskäyttäjille tarkoitettu palvelu. Matkan varrella selvisi, että tiedostojen jakaminen, ryhmätyövälineet ja varmuuskopiointi pilveen kiinnostivat myös firmoja. Dropboxin listautuessa vuonna 2018 jo noin kolmannes käyttäjäkunnasta oli yrityksiä.

Lapset pysähtyvät välillä ihailemaan aikaansaannoksiaan. Samoin näyttävät toimivan menestyvät yritykset. Strategian hiominen liian aikaisessa vaiheessa saattaa johtaa liian hätäisiin suunnanmuutoksiin. Uusien bisnesmallien rakentaminen on kallista. Katso siksi ensin rauhassa, millaisia tuloksia pilotit tuottavat.

Rent the Runway on palvelu, josta voi vuokrata itselleen asusteita ja vaikkapa käsilaukkuja. Alkuun palvelu suunnattiin juhliin aikoville ja tulos oli vaatimaton. Palvelua ei onneksi ajettu alas, sillä ajan mittaan selvisi, että työpaikkavaatetuksen säännöllinen tuoreuttaminen oli paljon suurempi tarve kuin satunnainen juhlatamineiden metsästys.

Kun bisnes kasvaa, voivat perinteiset strategiamallit olla jälleen käyttökelpoisia. Silloin yritykselläsi on jo vakiintunut asema, kilpailijoita ja kanta-asiakaskunta – aivan kuten Porterin mallissa.

Lähteitä: Rory MacDonald & Kathleen Eisenhardt: The New-Market Conundrum, Harvard Business Review (2020), Donald Sull & Kathleen Eisenhardt: Simple rules: How to thrive in a complex world, Houghton Mifflin Harcourt (2015)

Isonkaan yrityksen elinajan odote ei ole pitkä, jos tarjooma ei uudistu.

Menestyäkseen yrityksesi pitää tuottaa menestystarinoita säännöllisesti, vaikka perusbisnes juuri nyt sujuisikin leppoisasti.

Stanfordin yliopiston tutkijat Jeffrey Pfeffer ja Gerald Salancik tiivistävät tuotteistamisen tarpeen napakasti:

“Yritykset, joiden investoinnit eivät palvele asiakkaiden tai sijoittajien vaatimuksia, kuolevat pian pois. Parhaiten pärjäävät ne, jotka osaavat sanoa ei ideoille, jotka eivät ratkaise asiakkaiden polttavia ongelmia.”

Voitot löytyvät usein sieltä, missä muut eivät ole vielä käyneet. Siksi suurikin yritys tarvitsee sisäisen start-upin, joka tutkimusmatkailee perinteisen bisneksen rajamailla – ja vähän kauempanakin. Nykyisen tarjooman hienosäätäminen johtaa harvoin mittaviin läpimurtoihin.

Koska viimeksi innovoit jotakin oikeasti uutta, mikä ei ollut vain jo olemassa olevan tuotteen parantelua tai kehittämistä?

Metsät kattavat suuren osan maapallon pinta-alasta. Vaikka puulajeja on lukuisia, niiden kasvustrategiat jakautuvat käytännössä kahteen. Osa puista kasvaa nopeasti täyteen mittaansa. Ne levittävät suuret lehtensä muiden eteen ja ryöstävät valtaosan auringon energiasta.

Palvelut ovat kuin puuaines. Tyhjällä aukealla on tilaa kasvaa, kun taas vanhaa liiketoimintaa on vaikea syrjäyttää ilman mullistuksia.

Nopean kasvun strategian heikkous on, että lehdet päästävät paljon valoa läpi, koska ne ovat suuria ja niissä on vähän valoa pysäyttävää massaa. Se tarkoittaa, että kilpailijoille jää mahdollisuus vaania katveessa.

Toiset puulajit selviävät varjossa. Ne kasvavat hitaasti ja odottavat vuoroaan. Lopulta ne kiilaavat ohutlehtisten haastajien ohitse. Valtaan päästyään niitä on vaikea päihittää, koska tiheän lehvästön läpi ei heru kilpailijoille tarpeeksi valoa. Vasta metsäpalon kaltainen mullistus raivaa tilaa tulokkaille. 

Osa uusista palveluista etsii sitä valoisaa metsäaukeaa, johon ne ehtivät kasvaa ja toivon mukaan vakiintua ennen kuin perinteiset jättiläiset tunkevat väliin. Tuotteistukset voivat kehittää myös nykyisiä palveluita, jotka kasvavat perinteisen bisneksen siipien suojassa ja hyödyntävät olemassa olevia asiakkuuksia.

Riippumatta siitä kummalla tavalla tuotteistat, hyödyt ketterästä palvelutuotteistuksen mallista, jonka avulla testaat uusia ideoita ja valtaat nopeasti tilaa. Kun olet löytänyt sopivan kasvualustan joko perinteisen liiketoiminnan suojista tai kokonaan uudelta alueelta, voit kasvattaa palvelustasi tuottavan ja vakiintuneen bisneksen, jota nousukkaiden on vaikea syrjäyttää.

Mistä palvelun kasvattaminen kannattaa aloittaa?

Yksityiskohtainen suunnittelu on vaikeaa, jos kukaan ei ole tuottanut vastaavaa palvelua aiemmin. Pelkkiin arvauksiin perustuvat tai liian tarkat suunnitelmat ohjaavat kehitystä väärillä oletuksilla ja tuottavat pahimmillaan tarpeettomia palveluita. 

Perinteinen markkinatutkimus voi ohjata ajatuksiasi väärään suuntaan tai olla täysin hyödytön, jos se kuvaa vain jo kartoitettua maaperää. Joudut myös miettimään markkinaselvitystä lukiessasi, oletko keksinyt uuden idean kilpailijaasi nopeammin vai onko arkkivihollisesi tehnyt viisaan ratkaisun jättäessään idean rauhaan.

Ostaja ei huoli uutta palveluasi, jos hän ei ymmärrä, minkä ongelman se ratkaisee. Saatat myös hukata loistavan tilaisuuden, jos torppaat palautteen perusteella idean uudesta palvelusta, jota asiakas ei vielä tiedä tarvitsevansa. Siksi tuotteistaminen kannattaa aloittaa hyödyistä, jotka asiakkaasi tunnistaa nopeasti.

Miten hyötyjen arvon voi testata käytännössä?

Kun luot jotakin todella uutta, et aina löydä valmista asiakaskuntaa, mutta voit kehittää palvelustasi pilotointikelpoisen eli pienimmän mahdollisen version ja kaupata sitä. Koemyynnin ja pilotoinnin perusteella tiedät, ovatko edes edelläkävijäasiakkaasi valmiita investoimaan tuotteeseesi.

Kokeile uutta palvelua askel kerrallaan. Kun saat ostajalta suoraa palautetta, eivät päätöksesi ole arvausten varassa. Kun tuotat uusia aihioita koeponnistettaviksi palveluiksi, todennat nopeasti niiden elinkelpoisuuden.

Uudella palvelulla on monta kilpailijaa. Ne eivät aina ole muita yrityksiä. Asiakkaasi saattaa esimerkiksi ajatella, että hän ratkaisee ongelmansa itse eikä tarvitse palveluasi.

Kun hiot kilpailuetusi kirkastavan palvelustrategian ja omaksut joustavan palvelukehitysmallin, annat uudelle konseptille tilaa hengittää ja muuttua. Palvelustrategian päivitys on helppoa, kun olet pilotoinut uutta palvelua menestyksekkäästi ja tiedät sen olevan kasvukelpoinen.

Uuden liiketoimintamallin elinkelpoisuudesta todistavaa tietoa ei usein ole saatavilla suunnitteluhetkellä. Joskus hullunrohkealtakin tuntuneet ideat osoittautuvat toimivaksi ja palvelu kasvaa nopeammin kuin kilpailivat ehtivät apajille.

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta voit lukea lisää, kuinka hiot kilpailuetusi kirkastavan palvelustrategian, joka turvaa uudelle palveluidealle kasvutilaa yrityksessäsi ja vakiinnuttaa tuottaviksi osoittautuvat uudet palvelut.