liiketoimintasuunnitelma Archives - Ediste

Onko palvelustrategian pohdinta järkevää ajankäyttöä?

Antti Apunen — Fri, 14 Aug 2020 12:45:11 +0000

Voit tuotteistaa nopeasti uuden keihäänkärkipalvelun tai päivittää ensin koko palvelutarjoomasi kattavan strategian. Kumpi on oikea ratkaisu, pikainen paketointi vai tulevaisuuteen kurkottava kokonaisvaltainen pohdinta?

Keihäänkärkituotteistus tarjoaa myytävää heti. Se ratkaisee rajatun asiakasryhmän ongelman ja avaa ovia. Jos yksittäisiä keihäänkärkiä kuitenkin on matkan varrella jo ehditty tuotteistamaan iso salkullinen, voi olla aika paketoida yksittäisiä ratkaisuja yhdistävä palvelustrategia.

Lukuisat erillispalvelut kun voivat aiheuttaa sisäistä sählinkiä myynnissä, tuotannossa ja asiakaskunnassa, varsinkin jos uusia tuotteita pukkaa ulos nopeammin kuin vanhoja siivotaan eläkkeelle.

Palvelustrategia listaa tavoitteet, joihin palvelukehityksesi ja päättäjäsi sitoutuvat ja keskittyvät. Hyvä palvelustrategia viestii keinoista ja valinnoista, joita yrityksen johto tukee. Se on enemmän kuin kokoelma erillisiä palveluita.

Miksi juuri valintojen tekeminen ja tuen osoittaminen tekijöille on niin tärkeää? Yksi peruste on, että johdon sitoutuminen on keskeinen tuottavan yrityksen tunnusmerkki.

Pohjois-Carolinan yliopiston Brad Staats ja Oxfordin Matthias Holweg seurasivat eräässä eurooppalaisessa pankissa käynnistettyjä projekteja vuosina 2012-2017*. Pankilla oli tutkimuksen aikaan yli 16 miljoonaa asiakasta, noin 2 000 konttoria ja toimintaa 14 maassa.

Pankin hankkeita yhdisti yksi keskeinen tavoite, työn tuottavuuden kasvattaminen. Parannusta projektien tuloksiin haettiin lean-kehitysmallista, joka alkuun näyttikin toimivan poikkeuksellisen hyvin.

Pankki käynnisti tutkimuksen ensimmäisen neljän vuoden aikana 33-51 projektia jokaisella puolivuotiskaudella. Keskimäärin tuottavuus hankkeet nostivat käyttäjien tuottavuutta 10 prosenttia. Luku kipusi 20 prosenttiin vuoden kuluessa käyttöönotosta. Tuottavuuskasvun keskiarvot olivat niin hyvät, että ne nostivat pankin vertailussa tehokkaimpien yritysten joukkoon.

Pankin ilo kuitenkin laimeni, kun tutkijat pureutuivat yksityiskohtiin keskiarvojen takana.

Yli viidennes projekteista ei tuottanut minkäänlaista parannusta. Vain vajaa kolmannes hankkeista tarjosi lähtötilannetta korkeamman tuottavuuden kahden vuoden jälkeenkin. Projektien tuoma hyöty oli siis suurelta osin ohimenevä ilmiö.

Syiksi arvailtiin projektivetäjien vähäistä kokemusta, koulutuksen puutetta ja tiimien yhteistyökyvyttömyyttä. Mikään niistä ei selittänyt eroa. Johtopäätös oli, että alkuparannus ja pitkäaikainen tuottavuus syntyvät eri tekijöistä.

Seuraavaksi tutkijat haastattelivat pankin 14 lean-projektien vetäjää. Yksi vastaus nousi esiin toistuvasti: Ne projektit, joita johto ei aktiivisesti tukenut, hyytyivät mäkeen. Ja valitettavasti suurin osa pankin projekteista oli sellaisia, että johdon kiinnostus niihin katosi ajan myötä kuin tuhka tuuleen.

Johdon tukemien projektien tulokset puolestaan olivat ensimmäisen vuoden jälkeen 35 prosenttia muita paremmat. Niiden tuottavuus säilyi korkealla vielä vuosienkin kuluttua.

Tutkijat tiivistivät tuloksissaan pankkia vaivanneen projektiväsymyksen neljä tekijää:

Osallistujat uupuivat jatkuvasti käynnistyviin uusiin hankkeisiin, joissa tekijät jätetään pian startin jälkeen oman onnensa nojaan
Useita pitkään vaivanneita ongelmia yritettiin toistuvasti ratkaista pelkkiä työvälineitä vaihtamalla.
Tuloksia odotettiin välittömästi ja pahimmassa tapauksessa tavalla, joka oli ristiriidassa yrityksen strategian kanssa.
Projekteja johdettiin niin tiukalla metodilla, että monasti se tukahdutti vähäisetkin osallistujien ideat.

Palvelustrategian avulla tunnistat ja määrittelet muutosta vaativat tavoitteet, joihin jaksat ja pystyt sitoutumaan koko palvelutarjoomasi laajuudessa. Keihäänkärkituotteistus puolestaan sopii yksittäiselle palvelulle, jonka toimittaminen ei vaadi mittavia remontteja koko palvelutuotantosi toimintaan.

* Lähde: Holweg, Staats, Upton: Making Process Improvements Stick. Kenan Institute of Private Enterprise Research Paper No. 18–22 (2018).

The post Onko palvelustrategian pohdinta järkevää ajankäyttöä? appeared first on Ediste.

Ylivoimaista hyötyä asiakkaalle

Antti Apunen — Fri, 27 Mar 2020 10:53:37 +0000

Turhakkeesta kohti innostavaa maailmanpelastajaa

Rakenna palvelu, jolla tuotat ylivoimaista hyötyä asiakkaalle. Monet elinkelpoiset ideat jäävät pöytälaatikkoon muhimaan, koska muut kiireet ajavat ohi. Kun uuden palvelun liikevaihto on vielä nolla, liiketoimintajohto keskittyy suurempiin asioihin. Ehtiihän sitä.

Samaan aikaan pieni mutta nopea kilpailija tuotteistaa idean myyntikuntoon ja nappaa kilpailuedun nenän edestä. Kun vahinko on kerran tapahtunut, voi palvelukehittäjä korkeintaan kopioida muiden tekemisiä ja yrittää pysyä vauhdissa mukana. Se on huono strategia.

Palvelustrategiassa käydään läpi tyypillisiä kilpailuetuja, joiden avulla tunnistat yrityksesi vahvuudet ja erotut kilpailijoistasi. Kun olet tunnistanut oman kilpailuetusi, saat siitä selkeän ja innostavan tavoitteen, jolla ohjaat palvelukehitystäsi.

Jos yritykselläsi ei vielä ole vahvaa palvelutarjoomaa tai et ole varma kilpailueduistasi, voi strategian sorvaaminen tuntua arvailulta. Silloin voit tuotteistaa ensin yhden palvelun ja pilotoida sitä. Opit matkan varrella, mitkä ovat vahvuutesi ja heikkoutesi. Sen jälkeen sinun on helppo palata strategian pohdintaan.

Millainen on palvelu, joka muuttaa asiakkaasi maailmaa nopeasti ja merkittävästi?

Tämä on kysymys, joka muuttaa näkökulmaasi. Vastataksesi siihen joudut miettimään, miltä asiakkaasi bisnes näyttää sen jälkeen, kun olet toimittanut hänelle palvelusi.

Jokainen meistä haluaa tuottaa ylivoimaista hyötyä asiakkaalle.

Jos uuden palvelusi tuotanto perustuu nykyiseen toimintamalliin, osaamiseen ja organisaatioon, päädyt todennäköisesti tuottamaan hitusen aiempaa parempaa palvelua. Sankarisuorittamalla muun työn ohessa ei kuitenkaan hevillä synny kymmenen kertaa kilpailijoitasi tuottavampaa ratkaisua. Tarvitset uusia näkökulmia, jotta osaat jättää perinteisen bisnesmallin painolastit taaksesi.

Monet palvelukehittäjät aloittavat kysymällä, mitä heidän kehittämällään teknologialla voi tehdä. Ajattelutapa ohjaa helposti hienosäätöihin, jotka laajentavat nykyistä tarjoomaasi vain pieni ominaisuus kerrallaan. Jos haluat mullistaa markkinaa, kannattaa rima asettaa reilusti korkeammalle jo ensimmäisellä kysymyksellä.

Esimerkiksi Kodakin Brownie-kamera oli niin helppokäyttöinen, että lapsikin saattoi ottaa sillä valokuvia. Toshiba tarjosi tietokoneen, joka kulki helposti matkalla mukana. Ryanair tarjosi pelkistetyn (ja halvan) vaihtoehdon, jonka avulla lentäminen mahtui entistä useamman ostajan budjettiin. Kuten näissä esimerkeissä, tehtäväsi on rakentaa palvelu, jolla tuottaa asiakkaillesi ylivoimaisia hyötyjä ja ajaa kilpailijasi ahdinkoon. Siinä on ensimmäinen ja toisinaan myös ainoa tarvitsemasi tavoite.

Perinteisiin luottavassa yrityksessä uuden bisneksen tavoitteet johdetaan usein nykytilanteesta. Vertailukohtana ovat olemassa olevan liiketoiminnan katteet ja rakenteet, jotka ohjaavat ajatuksia jo vanhentuneisiin bisnesmalleihin. Strategian kehittäminen on silloin lähinnä vanhan korjaamista.

Aloita unelmoimalla tulevaisuudesta

Kirjoita liiketoimintasuunnitelmasi käänteisessä järjestyksessä. Aloita tulevaisuudesta. Visioi toimiva palvelu, ja pura se tulevaisuudesta nykypäivään peruuttavaksi tiekartaksi.

Kun matkaat tavoitteestasi aikakoneella kohti nykypäivää, huomaat joutuvasi pitämään kiirettä, jos aiot saavuttaa tavoitteesi. Jos jäät odottamaan nykybisneksesi tulipalojen sammuttamisen lomassa seuraavaa vapaata hetkeä, huomaat pian ideasi hapantuneen käsiin ennen ensimmäistäkään asiakaskäyntiä.

Tarinan voima ja science-fiction

”Ajattele Star Trekiä tai Linnunradan käsikirjaa liftareille. Moni niissä kuvattu asia on nyt mahdollinen,” kommentoi Googlen silloinen toimitusjohtaja Eric Schmidt teknologian kehitystä vuonna 2012 9. Hän listasi esimerkkeinä automaattiset käännökset, puheentunnistuksen ja e-kirjat.

Amazonin Kindle-lukulaitteen syntymä on vahva esimerkki tarinan voimasta. Tuotekehitystiimi ahmi alkajaisiksi Neal Stephensonin kirjan The Diamond Age. He ottivat opuksessa kuvatun e-kirjan malliksi omalle työlleen. Näin syntyi kirjabisneksen mullistanut laite ja liiketoimintamalli.

Tuotekehityksen tueksi on hyvä rakentaa ajassa kaukaisuuteen kurkottavia kuvaelmia sekä maalailla tulevaisuutta. Tulevaisuussuunnitelma on tietenkin vain ennuste ja näkemys. Amazonin Kindle-esimerkin mukaisesti se voi kuitenkin romuttaa luutuneita näkemyksiämme, tarjota inspiroivaa polttoainetta aivoillemme ja tuupata tuotetta tarvittavan piirun verran tavanomaisesta turhakkeesta kohti innostavaa maailmanpelastajaa. Visiointi auttaa myös liiketoiminnan varasuunnitelman kirjoittamisessa.

Esimerkiksi Shell visioi vaihtoehtoisia tulevaisuuskuvia. Mitä jos syttyisi uusi maailmansota? Tai mitä tapahtuisi, jos öljyn saanti Lähi-idästä tyrehtyisi? Kun jälkimmäinen skenaario toteutui vuonna 1973, Shellillä oli suunnitelma – sen kilpailijoilla ei.

Shellin suunnitteluguru Pierre Wack vertasi ennustamista koskenlaskuun: Suunta on selvillä, mutta yksityiskohtainen reitti ei. Tilanne muuttuu vauhdilla ja päätös pitää tehdä silmänräpäyksessä. Mutta vaikka täsmällistä polkua ei olekaan tarjolla, suunnan ennakointi auttaa silti päätöksenteossa.

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta löydät lisää työvälineitä ja tarinoita, kun suunnittelet oman ideasi kaupallistamista tai rakennat yrityksesi liiketoiminnan setelipainokoneeksi muuttavaa hittipalvelua.

TUTUSTU KIRJAAN ALMATALENTIN VERKKOKAUPASSA

The post Ylivoimaista hyötyä asiakkaalle appeared first on Ediste.