Ensimmäinen mieleen tuleva palvelumyynnin mittari on euro. Jos palvelua ei osta kukaan, on sitä turha myydä tai tuottaa. Vakiintuneessa palvelussa myyntieurot kertovat nopeasti, kasvaako palvelu. Myynti ja muut määrälliset mittarit ovat tärkeitä, mutta niiden lisäksi tarvitset muitakin arviointikeinoja, erityisesti uuden palvelusi seurannassa. 

Uusi palvelu on aina myynnillinen riski, jonka olet jo päättänyt ottaa. Tavoitteesi pitää asettaa siten, että myyjäsi ja asiantuntijasi voivat ja haluavat tarjota palvelua ilman, että he joutuvat maksumiehiksi riskin realisoituessa.

Myyjälle menetys voi tarkoittaa sitä, että hän ei saa euromääräistä myyntitavoitettaan täyteen, kun aikaa kuluu uuden palvelun opettelussa ja ylimääräistä ponnistelua vaativilla myyntikäynneillä. Silloin hän saattaa ohjata asiakkaan huomion perinteiseen palvelumalliin, koska sen myynti on jo rutiini. Tulos on, että myyjä täyttää myyntitavoitteensa huonokatteisella vanhalla palvelulla, josta halusit askel kerrallaan eroon. Pahimmillaan myyjän käytös johtaa päätelmään, että vanhasta palvelusta ei kannata luopua, koska se myy edelleen.

Asiantuntijalle uusi palvelu on riski, koska sen toimituksessa voi ilmetä yllättäviä ongelmia. Siksi asiantuntijat pysyvät mielellään omalla mukavuusalueellaan, eli vanhan palvelun toimittajina. Jos uuden palvelun tekniset ongelmat kaatuvat yksin asiantuntijan niskaan, voit odottaa takuuvarmaa muutosvastarintaa.

Tavoitemallin pitää olla sellainen, että se palkitsee myyjän ja asiantuntijan pilottivaiheen ongelmien ratkaisusta. Jokaisella palvelusi toimittamiseen osallistuvalla henkilöllä pitää olla hyvä syy auttaa kaikin tavoin uuden palvelun kehittämisessä monistettavaksi formaatiksi.

Älä käytä tavoitteita palkan perusteena. Jos riskin ottaminen on kytketty suoraan palkkaan, riskien ottamisesta ikään kuin rangaistaan. Se ei kannusta. Epäonnistumisesta ei pidä rangaista. Esimiehen tehtävänä on katsoa, että riski ei ole älytön.

Useimmiten myyjien ja asiantuntijoiden vastarinnan murtaa yksinkertainen lääke: Uuden palvelun myyntiin ja toimitukseen rauhoitettu työaika, joka ei automaattisesti johda bonusten menettämiseen. Kun iskuryhmälläsi on aikaa ja intoa, palvelutoimitusten ensivaiheen ongelmat ovat tervetulleita haasteita, joiden selättäminen kasvattaa yrityksesi tulevaisuudelle tärkeää palvelua pieni voitto kerrallaan. Ota ainakin seuraavat seikat huomioon mallia suunnitellessasi:

Rajaa määrä. Sopiva tavoitteiden määrä on kolmesta viiteen. Liikaa tavoitteita on yhtä tehotonta kuin ei tavoitteita ollenkaan. Vähintään yhden tavoitteen pitäisi olla asiantuntijan itsensä esimiehensä kanssa määrittelemän asettama. Muutoinkin tavoitteista pitää voida neuvotella. Jos työntekijä ja esimies eivät pääse sopimukseen tavoitteesta, on edessä joka tapauksessa ongelmia. Varo mikromanageerausta eli yksityiskohtaisia tehtävälistoja ja jatkuvaa pieniinkin asioihin puuttumista. Joskus on myös hyödyllistä kertoa, mitä et tee. 

Määrittele avaintulokset. Jokaiseen tavoitteeseen liittyy 3-5 avaintulosta. Ne ovat arvoja, jotka pystyt mittaamaan yksiselitteisesti. Jos avaintulokset ovat epämääräisiä tai tulkinnanvaraisia, eivät ne ohjaa työtä tehokkaasti. Lisäksi joudut väittelemään tuloksista, jos jokainen voi arvioida onnistumisen omilla kriteereillään.

Jätä tilaa ongelmien ratkaisulle. Tarkoituksena ei siis ole vain asettaa myyjille tiukkaa myyntitavoitetta, vaan myös selvittää millaiset ongelmat ja asiakkaan vastaväitteet hidastavat myyntiä. Näin yksi ratkaisumyynnin tavoitteista voi olla toistuvien asiakkaan kysymyksien tunnistaminen ja niihin vastaaminen. Kannusta ongelmien ratkaisuun. Sankarisuorittamisesta tiimikulttuuriin.

Priorisoi ankarasti. Jos perinteisen palvelun tulipalot ajavat jokaisesta kehitystoimesta ohitse, ei uusi palvelu lähde koskaan lentoon. Jos resurssien lisääminen tuntuu toistuvasti olevan ainoa keino ongelmien ratkaisuun, olet epäonnistunut tavoitteen asettamisessa.

Laske toteumalle arvot, mutta älä tuijota pelkästään niitä. Kun arvioit palautetta, anna jokaiselle avaintulokselle prosenttiarvo (esimerkiksi tavoite saavutettu 50-prosenttisesti).  Laske sen jälkeen avaintulosten keskiarvo liikennevalomallilla näin:

• 70 % – 100 %: Vihreä eli toimitit tavoitteen mukaisesti
• 40 % – 60 %: Keltainen eli edistyit merkittävästi, mutta et saavuttanut tavoitetta.
• 0 % – 30 % Punainen eli et saanut mitään merkittävää aikaiseksi. 

Kun arvioita tuloksia, keskustelu ja onnistumisen esteiden poistaminen on tärkein tehtäväsi, ei pelkkien numeroiden tuijottaminen.

Älä mittaa pelkkää toiminnan määrää, vaan keskity tuloksiin. Esimerkiksi uusasiakashankinnassa puhelinsoittojen tai luettujen markkinointiviestien määrällä ei ole merkitystä, jos et saa tilauksia.

Tarjoa palautetta. Malli helpottaa palautekeskustelua. Se tuottaa pomolle tietoa tilanteesta ja asiantuntijalle mahdollisuuden keskustella syistä, jotka estivät tavoitteen saavuttamisen. Jos asiantuntijasi onnistuvat aina kaikissa tavoitteissa, silloin tilanteesi on joko poikkeuksellisen hyvä tai tavoitteesi liian helppoja. Muista, että OKR-mallissa tavoitteiden tarkoitus ei ole palkitsemisesta päättäminen vaan oman työn kehittäminen.

Keskustele viikoittain. Jos päivität tavoitteita kerran vuodessa, ehtivät ne useimmiten hapantumaan matkan varrella. Testaa tavoitteita yksinkertaisilla kysymyksillä, joita esität säännöllisesti:

• Mitä mittareille kuuluu? 
• Mitä teit viimeksi?
• Onko jotakin, mikä hidastaa tai estää etenemistä? 
• Mitä aiot tehdä seuraavaksi? 
• Mitä tarvitset, että saavutat tavoitteesi?

Päivitä tavoitteet kvartaaleittain. Keskustele tavoitteista syvällisesti neljännesvuosittain. Vastaa kysymykseen, mitä pitäisi muuttaa, jotta suoritus olisi parempi seuraavalla jaksolla. Jos uudistat tavoitteet tyystin, pohdi mitä tapahtuu nykyisille tavoitteillesi.

Mittaa laatua. Arvioi määrän lisäksi laatua jokaisen tavoitteen kohdalla. Esimerkki: Kaksiosainen myyntitavoite: a) uusien asiakkuuksien ja nykyiselle asiakaskunnalle lisämyynnin arvo (määrä) ja b) myyntikate eli myynnistä kulujen jälkeen jäävä summa (laatu). Joskus esimerkiksi laatu edellyttää, että määrällisestä tavoitteesta tingitään. Silloin on hyväksyttävää, että tavoite karkaa kauemma (ellei sitä muutetaan laatupainotteisemmaksi).

Korjaa ongelmat. Mallisi tuskin toimii ensimmäisellä yrittämällä tai selviää liiketoimintasi muutoksista ilman päivityksiä. Sen sijaan, että hylkäisit mallin ensimmäisen epäselvyyden kohdalla, korjaa ja kehitä säännöllisesti. Tyypillisiä ongelmia ovat: 

• Asiantuntijan aikaa kuluu pelkästään määrällisten tavoitteiden jahtaamisessa. Innostava tavoite menettää merkityksensä, jos sen tavoitteluun ei jää koskaan aikaa.
• Tavoitteet eivät vaikuta tekemiseen. Asiantuntija päättää itse prioriteettinsa, eivätkä tavoitteet ohjaa hänen toimintaansa käytännössä lainkaan.
• Liian vaatimattomat tavoitteet tai omia taitoja heikommalla tasolla työskenteleminen. Työstä puuttuu tekemisen meininki, eikä tavoitteilla tässäkään tapauksessa ole toivottua vaikutusta. 
• Arvoltaan mitättömät tavoitteet. Tavoitteiden seuraaminen on turhaa puuhaa, jos täsmälliset tavoitteet mittaavat väärää asiaa. Jos tavoitteilla ole merkittävää vaikutusta liiketoimintaan, on mittaaminen turhaa.

Varsinkin alussa mitattavien avaintulosten asettaminen tuntuu vaikealta tai jopa mahdottomalta, mutta harjoitus tekee mestarin tässäkin asiassa.

Näytä tavoitteet kaikille. Kun asiantuntijat näkevät toistensa tavoitteet ja mittarit, on mallisi läpinäkyvä. Jos koko organisaatio ei tue uutta palvelua, menestymisen mahdollisuutesi ovat huonot. Kokonaisvaltaiset palvelumallit edellyttävät, että organisaatio on kattavasti sitoutunut palvelutoimitukseen.

Ihmiset, jotka kirjasivat tavoitteensa ja lähettivät viikoittaisen etenemisensä tiedoksi ystävilleen saavuttivat 43 prosenttia enemmän tavoitteistaan kuin ne, jotka ainoastaan ajattelivat tavoitteitaan.

Tuo kiireen tuntua tekemiseen. Jokainen päivä, jonka tavoitteet eivät ole selviä, syventää kuilua toiveiden ja todellisuuden välillä. Jos et pidä tavoitteiden määrittelyllä ja tulosten mittaamisella kiirettä, lähetät väärän viestin asiantuntijoillesi. 

Ole kärsivällinen, ole päättäväinen. Kun olet toistanut asian parikymmentä kertaa ja olet jo täysin kyllästynyt viestiin, mutta silloin vasta muut alkavat kuulla, mitä olet sanomassa. Tyypillisesti kestää vuoden, että tavoitemalli saadaan säädettyä todellisuutta vastaavaksi. Älä siis lannistu ensimmäisestä palautteesta, vaan säädä tavoitteet kohdalleen palautekierros kerrallaan.

Visioi (asiakkaasi) maailmaa muuttavia tuloksia, etene pienin askelein. Älä tyydy hienosäätöön, vaan kuvaa yrityksesi ja asiakkaasi maailmaa aidosti muuttavia tavoitteita. Osa niistä voi ulottua vuosien päähän. Et ehkä osaa kuvata tuloksia pilkuntarkasti ensimmäisellä yrittämällä, mutta tavoitteenasi ei olekaan matemaattinen täsmällisyys, vaan oikea suunta.

Hyvän esimerkin isosta tavoitteesta tarjoaa Gates Foundation, joka on 20 miljardin taalan start-up. Yksi säätiön tavoitteista on malarian poistaminen vuoteen 2040 mennessä. Gates Foundation on varannut projektiin yhdessä Britannian viranomaisten kanssa lähes 4 miljardia euroa. Plasmodium-parasiitille aiotaan antaa kyytiä data-analyysin sekä rokotteen ja sen levittämisohjelman kera. Hankkeelle on asetettu kolme avaintulosta, joiden avulla mitataan onnistumista:

1. Todista, että malarian hävittäminen on mahdollista ehdotetun mallin avulla
2. Valmistele tarvittavat välineet (esimerkiksi rokote) siten, että niitä voidaan toimittaa ongelman ratkaisun kannalta tarpeeksi suuria määriä.
3. Huolehdi globaalisti, että malarian hävittämiseen tähtäävä ratkaisu ymmärretään ja otetaan vastaan.

Uusien palveluiden kehittäminen on itsessään palkitsevaa työtä, jos tulokset helpottavat asiakkaan elämää tai parantavat maailmaa. Hyväkään rahallinen palkinto ei ylläpidä motivaatiota, jos työ on tekijänsä mielestä turhaa.

Käytä numeroita – ja järkeä. Tulokset joko saavutetaan tai ei. Väliin ei voi jäädä harmaata aluetta, jossa tehtävät ovat 90-prosenttisen valmiita. Aseta tavoitteille myös aikaraja. Kun mittaat numeroilla, saat selkeitä vastauksia. Hyväksy puutteet numeroissa, jos asiantuntijasi on onnistunut laadullisissa tavoitteissa erinomaisesti tai tuottanut muuta merkittävää hyötyä.

Tee asiat 10 kertaa paremmin. Kymmenen prosentin parannus tarkoittaa, että teet samaa asiaa kuin muutkin. Kymmenkertainen parannus tarkoittaa, että olet muuttanut pelin säännöt onnistuneesti. Aseta tavoitteet sen mukaisesti.

Älä roiku tavoitteissa periaatteen vuoksi. Toisinaan tavoite muuttuu syystä tai toisesta turhaksi. Älä silloin roiku siinä kiinni, vaan luo tilalle uusi.

Helpot tavoitteet eivät kannusta tekemiseen, eli niistä ei ole merkittävää hyötyä. Täsmällinen tavoite parantaa tyytyväisyyttä työhön, kun kaikki ymmärtävät mitä heiltä odotetaan. Tärkeää on myös, että jokainen ymmärtää mitä muilta vaaditaan. Mittaristo siis tarjoaa läpinäkyvyyttä.

Avaruussukkula Challenger räjähti pian laukaisun jälkeen vuonna 1986. Juuri ennen laukaisua 34 insinööriä oli kokoontunut pohtimaan ongelmaa, joka oli syy avaruusaluksen tuhoutumiseen. Koska kukaan ei pystynyt osoittamaan, että ongelma oli hengenvaarallinen, päätettiin sukkula laukaista. Myöhemmin kävi ilmi, että osallistujat myöntyivät epäilyksistään huolimatta päätökseen vain, koska heillä ei ollut vastakkaisen näkemyksen todistamiseen vaadittavaa dataa käsillä.

Vielä Apollo-ohjelman aikaan lennonjohtaja Gene Krantz keskeytti usein prosessin tarkempia tutkimuksia varten, jos edes kaksi asiantuntijaa esitti epäilyksensä. Challengerin aikana NASAsta oli tullut tiukkojen toimintamallien kannattaja, jossa pelkät epäilykset tai pelot eivät riittäneet pysäyttämään prosessia.

Aivan kuten aiemman luvun vuorikiipeilyesimerkissä, NASA-mallissa huipun saavuttaminen vaati ihmishenkiä, ensin Challengerin ja myöhemmin Columbian onnettomuuden. Silloinkin insinöörit varoittivat irronneista lämpösuojista, mutta pelkoa vähäteltiin korkeinta tahoa eli puolustusministeriötä myöten.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Asiantuntijavetoisessa bisneksessä luotetaan usein pelkkään asiantuntijaan kokemukseen. Se ei kuitenkaan yksin riitä, kun päätökseen vaikuttavia muuttujia on paljon. Ihmisaivojen kyky käsitellä suuria datamassoja on vähäinen. Analysoitu tieto tukee kokemusperäisiä havaintoja ja vähentää päätöksentekosi riskejä.

Päätät helposti asioista, joista olet varma. Epävarmuus puolestaan jumittaa pohdinnan paikoilleen, omassasi ja ostajan organisaatiossa. Tarvitset menetelmän ja työvälineitä, joilla kasvatat oikean päätöksen todennäköisyyttä.

Mittaamisen huippuasiantuntija Douglas Hubbardin käyttämä “viiden sääntö” on hyvä esimerkki mallista, joka tarjoaa muutamalla kysymyksellä runsaasti lisätietoa tilanteisiin, jossa päätöksen perustelut puuttuvat kokonaan. Oletetaan, että haluaisit tietää, paljonko asiantuntijoiltasi kuluu aikaa kuukausittaiseen raportointiin. Jo yksi kysymys ja viisi vastausta tarjoavat haarukan, joka rajaa vaihtoehtoja merkittävästi.

Douglas Hubbardin ”Viiden sääntö”:

• Vaihe 1: Kysy viideltä asiantuntijalta, paljonko he käyttävät aikaansa kuukausiraportin laatimiseen. Viisi vastausta siis riittää. Oletetaan, että saat tulokset ovat 30, 60, 45, 80 ja 60 minuuttia.
• Vaihe 2: Valitse vastauksista matalin ja korkein lukema. Nämä numerot ovat haarukka, johon asiantuntijoidesi raportointiin kuluvan ajan mediaani eli keskimmäinen arvo osuu 93,75 prosentin todennäköisyydellä.

Et saa viidellä vastauksella matemaattisesti täsmällistä vastausta siihen, mikä on raportointiin kuluvan ajan mediaani vaikkapa 500 hengen yrityksessä. Mutta käsissäsi on tieto, joka muuttaa arvauksen perusteltavaksi tiedoksi vain viidellä havainnolla. Se on paljon parempi kuin ei mitään, ja saat vastauksen jopa muutamassa sekunnissa lähimmiltä työtovereiltasi. Tällaista vähäistäkin tietoa voi siis hyvällä syyllä kutsua mittaustulokseksi, koska se vähentää epävarmuutta.

Mitä voimme oppia atomipommin kehittäjältä mittaamisesta?

Nobelisti Enrico Fermi oli yksi atomipommin kehittäjistä ja kuuluisa nopeista arvioistaan. Kun ensimmäistä atomipommia oltiin räjäyttämässä, Fermin kollegat ihmettelivät italialaissyntyisen tiedemiehen touhuja. Kun muut kalibroivat kuumeisesti mittalaitteitaan, Fermi istuskeli rauhassa ja repi paperia paloiksi.

Kun pommi räjäytettiin, Fermi sirotteli paperisilpun paineaallon synnyttämään tuuleen ja päätteli paperien lentomatkan perusteella pommin räjähdysvoiman. Hän ilmoitti vastauksensa saman tien: vähintään 10 kilotonnia. Monet mittalaitteita tuijottaneet tiedemiehet pitivät arviota aivan liian suurena. Kun yksityiskohtainen laskelma aikanaan valmistui, oikeaksi vastaukseksi saatiin 18,6 kilotonnia. Fermikin oli laskenut voiman alakanttiin, mutta oli muita paljon lähempänä oikeaa vastausta.

Montako pianonvirittäjää on Chicagossa?

Toinen Fermin kuuluisa esimerkki alkaa kysymyksestä, jota hän esitti usein oppilailleen. Kuulijat pyörittelivät pääsääntöisesti päitään haasteen kuullessaan. Miten ihmeessä he nyt voisivat tietää montako pianonvirittäjää on Chicagossa muutoin kuin arvaamalla?

Fermi vihjasi, että vastausta voisi haarukoida helposti selvitettävien tai pääteltävien lukujen avulla. Esimerkiksi: Chicagossa on 9 miljoonaa asukasta. Oletetaan, että yhdessä taloudessa asuu kaksi henkeä. Heistä vaikkapa 1/20:llä on säännöllisessä käytössä oleva piano. Jos virittäjä selviää neljästä pianosta päivässä ja työskentelee 250 päivää vuodessa, hän virittää tuhatkunta pianoa vuodessa.

Esimerkin lukemat ovat muuten samat kuin Fermin alkuperäisessä mallissa, mutta Chigacon väkiluku on päivitetty vuoden 2009 asukasmäärään. Fermin laskentaesimerkin mukaan Chigacon asukkaat voisivat työllistää 225 pianonvirittäjää. Todellinen luku vuonna 2009 oli 290 pianonvirittäjää.

Suurpiirteinen arvio on parempi kuin ei mitään

Yrityksesi hyötyy Fermi-esimerkin kaltaisesta epävarmuuden vähentämisestä monin tavoin. Suurpiirteinenkin tieto on parempi kuin ei mitään, kun päätöksellä on merkittäviä seuraamuksia. Toisinaan päätöksiä ohjaa liika luottamus omiin kykyihin. Joskus niitä taas vaivaa pelko tai epäluottamus.

Mittauksesta on hyötyä molempien vääristymien korjaamisessa. Et esimerkiksi julkista uutta palvelua pelkän näppituntuman perusteella, vaan arvioit taustamuuttujien avulla asiakaskunnan laajuutta jo ennen julkistusta. Vastaavasti voit tahattomasti myydä palveluasi alihintaan, jos et ole laskenut sen arvoa asiakkaallesi.

Tieto ohjaa käyttäytymistä ja se tukee ajattelua erityisesti kysymyksissä, joissa tietomäärät ovat suuria tai vaikeasti hahmotettavia. Jos mittaaminen auttaa ymmärtämään esimerkiksi saatavilla olevia säästöjä ja tuottoja, voi asiakas muuttaa ostokäyttäytymistään merkittävästikin, kun nostat hinnan rinnalle muitakin vertailtavia tekijöitä.

Mittaustiedolla on arvoa liiketoiminnan kehittämisessä. Parhaimmillaan voit myydä analysoimaasi tietoa omana palvelunaan tai jalostaa datasta havaintoja myyntisi tueksi. Tai ainakin tuotat ja opit jotain sellaista, mistä asiakas on valmis maksamaan lisähintaa.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Kahdessa viime blogikirjoituksessa olemme tutustuneet ankkurointiin ja sen merkitykseen myynnillesi. Nyt syväluotaamme aihetta vielä lisää esimerkkien avuin. 

Yksi kuuluisimmista ankkurointiesimerkeistä on oikeusjuttu, joka seurasi Stella Liebeckin syliinsä kaatamaa McDonald’sin kahvikupillista. Liebeckin lipsahduksestaan saamia palovammoja hyviteltiin lopulta 2,2 miljoonan euron korvauksilla. Miten tämä oli mahdollista?

Liebeckin puolustusasianajaja Reed Morgan esitti oikeudessa, että kohtuullinen korvaus olisi McDonald’sin yhden tai kahden päivän mokkamyynnin arvo. Se ei hänen mielestään satuttaisi yhtiötä liikaa, mutta olisi kuitenkin hyvä muistutus kuuman kahvin vaaroista.  Lautamiehistö tarttui Morganin syöttiin. Päivän kahvimyynnistä tuli heidän hinta-ankkurinsa. Lopullinen korvaussumma oli lähes täsmälleen McDonald’sin kahvimyynnin arvo kahdelta päivältä. Kahvitarina osoittaa myös sen, että hyvä ankkuri tarttuu ja palautuu helposti mieleen, kun päätöstä pitää aikanaan perustella.

Ankkurointia kannattaa välttää, jos palvelusi on samanlainen kuin kilpailijoillasi ja häviät useimmiten hinnalla. Esimerkiksi monet lentoyhtiöt välttävät vertailusivustoja. Halpalentoyhtiökin voi veloittaa joistakin lipuistaan korkeaa hintaa, kun ostaja kuvittelee yhtiön myyvän vain pilkkahintaisia lippuja ja verrokki puuttuu. Monet kodinelektroniikkayhtiöt tai huonekalukaupat tarjoavat halpaa sisäänheittotuotetta, joka pärjää hintavertailussa ja houkuttelee asiakkaat kauppapaikalle. Kaupassa löytyykin sitten runsaasti normaalihintaista tavaraa, jota tarttuu mukaan sisäänheiton siivellä lisäpalveluina tai -tuotteina, joiden hintaa asiakas ei enää vertaa.

Psykologien oppien mukaan oikein suunniteltu ravintolan ruokalista on esimerkki ankkuroinnin voimasta. Tyypillinen asiakas aloittaa listan silmäilyn oikeasta yläkulmasta, johon kannattaa sijoittaa kallein ruokalaji. Siitä katse siirtyy sivun keskelle, johon kannattaa sijoittaa huippuannosta halvempi, mutta hyväkatteinen käntty. Kalliin annoksen rinnalla se tuntuu asiakkaasta huippuostokselta.

Myyjä arvostaa palveluaan yleensä enemmän kuin asiakas, koska ostajaa ei kiinnosta esimerkiksi kehitykseen ja tuotantoon kuluva aika. Myyjä laskee palvelulle uhraamiaan viikonloppuja ja ajattelee, että niistä on saatava runsas korvaus. Palvelun tuottamiseen kuluvalla ajalla ei välttämättä ole mitään tekemistä sen asiakkaalle tuottaman arvon kanssa, eikä kehitystyöhön kulunutta aikaa siksi kannata käyttää arvon mittarina. 

Palvelusi voi myös olla asiakkaallesi monin verroin arvokkaampi kuin siihen uhraamasi aika. Konsultti saattaa antaa muutamassa minuutissa neuvon, jonka avulla asiakas säästää miljoonia. Sellaisia neuvoja ei kannata myydä tuntihinnalla. 

Selvitä aina ensin, mitä asiakkaasi arvostaa (esimerkiksi ratkaisu polttavaan ongelmaan). Seuraavaksi dollarisoi ratkaisun arvo asiakkaallesi. Nyt tiedät, minkä arvoinen palvelusi on asiakkaallesi. Jos tuotantokustannuksesi ovat alle puolet tästä, voi käsissäsi olla tuottava bisnes. Kannattaako palvelun hintaa nostaa niin korkealle kuin asiakkaat ovat siitä valmiita maksamaan? 

Psykologit Gretchen Chapman ja Brian Bornstein etsivät hinta-ankkurin rajoja todelliseen tapahtumaan perustuvan oikeusjutun avulla. He esittivät useille koehenkilöiden muodostamille lautamiehistöille tapauksen, jossa nuori nainen vaati korvauksia ehkäisypillereiden aiheuttamaksi väitetystä syövästä. Jokaiselle lautamiehistölle esitettiin erilainen puolustuksen ehdottama korvaussumma. Koehenkilöiltä kysyttiin sen jälkeen, mikä olisi oikea korvaus. Tulos oli paljastava, kuten oheinen taulukko osoittaa.

Puolustuksen vaatimus	Lautamiehistön päätös
100 dollaria	990 dollaria
20 000 dollaria	36 000 dollaria
5 miljoonaa dollaria	440 000 dollaria
Miljardi dollaria	490 000 dollaria

 

Korvaussumma ei siis noussut käsi kädessä vaatimuksen kanssa, mutta erityisesti pienten vaatimusten kasvattaminen muutti lautamiehistön päätöksiä merkittävästi. Ensimmäisessä kohdassa tuomittua 990 taalan korvausta tarkasteltaessa on hyvä muistaa, että tapauksessa oli kyse kuolemaan johtavasta syövästä, jossa lääkärit olivat ennustaneet potilaalle vain muutaman kuukauden elinaikaa.

Mutta kuinka paljon palvelun hintaa siis voi nostaa asiakkaan suuttumatta? Olennaista on, ettei ostaja koe hintasi kohoavan hänen kustannuksellaan. Arvoa tuottava hinta on helppo perustella, koska asiakas voi aina verrata palvelusi kustannusta saamaansa tuottoon tai säästöön. Siksi on tietysti myös tärkeää, että mittaat tilaajan kanssa todellisia hyötyjä, etkä anna hänen sujauttaa kaikkia tuottoja suoraan omaan taskuunsa.

Thaler osoitti 1980-luvun alussa, että markkinahintojen puuttuessa myyjän pyyntö on tyypillisesti kaksinkertainen ostajan arvonäkemykseen verrattuna. Tämä tarkoittaa, että luulemme tai toivomme useimmiten liikoja omaisuutemme arvosta. Ilmiö on tuttu esimerkiksi asuntomarkkinoilta, jossa liian korkea hintapyyntö voi jumittaa asunnon myynnin jopa vuosiksi.

Kun ostat jotakin, valitset jossain vaiheessa ostokriteerit. Autossa niitä voivat olla vaikkapa tila, turvallisuus tai teho. Päätät tiedostaen tai huomaamattasi olla välittämättä jokaisesta vastaan tulevasta yksityiskohdasta, koska muuten päätöksenteosta tulee liian hankalaa.

Hyvä myyjä auttaa asiakasta löytämään seikat, joiden perusteella ostaja kokee tekevänsä kustannustehokkaan, vastuullisen tai muuten järkevän päätöksen. Ankkuroiva arvo tarjoaa pelastusrenkaan, johon on helppo tarttua. Myyjän suosituksen kyseenalaistaminen vaatii raskasta päätöksentekoa, tietoa, vertailua ja päättelyä. Usein on helpointa vain mennä virran mukana. Ensimmäisen tarjouksen tekijällä on siis etu puolellaan. Hän liittää keskustelun haluamaansa hyötyyn ja ohjaa odotuksia. Ankkurointi kannattaa tehdä ennen hinnan kertomista, koska silloin esität asiakkaallesi valmiin vertailukohdan. Jos kerrot hinnan ilman ankkuria, asiakkaasi vertaa hintaa esimerkiksi kilpailijaan, joka on hyödyiltään paljon vähäisempi kuin omasi.

Amos Tversky ja Paul Slovic tutkivat päätöksentekoa ja huomasivat, että ostaja suosii tietoa, joka on samassa muodossa kuin hänen etsimänsä vastaus.86 Kun esimerkiksi ammattiostaja saa bonuksensa halvoiksi neuvotelluista yksikköhinnoista, häntä on vaikea saada kuuntelemaan muita kuin säästöargumentteja. Siksi palvelumyyjän olisi hyvä käydä asiakkaan kanssa ensiksi läpi, mistä asiakkaan oikeastaan kannattaisi päättää. Onko turvallisuus yhtä tärkeää kuin hinta? Siinä tapauksessa tarjoile turvallisuustavoitetta tukevaa tietoa, jonka avulla asiakas voi perustella hankintansa. Älä tyrkytä ominaisuuksia, jotka eivät liity asiakkaan päätöksentekomalliin.

Asiakasta ohjaavat ostotilanteessa esille nousevat arvot. Kun perheenisä omassa rauhassaan vertailee ja ostaa verkkokaupasta pesukonetta, hankintaa ohjaa helposti vain hinta. Hänen on vaikea ostaa samaa Ö-energialuokan masiinaa, jos hankintaa seuraavat lähietäisyydeltä perheen ympäristötietoiset teinit.

Huolehdi, että asiakas kiinnittää huomionsa ostopäätöstä tehdessään oikeisiin asioihin. Huokeaa hintaa suosiva ostaja ei välttämättä ajattele, miten pitkään laite kestää. Tai palvelun ostaja ei pohdi, paljonko hänen aikaansa suttaantuu halvan palvelun parissa.

Törkeän lupauksen tarkoitus on kiinnittää asiakkaasi huomio haluamaasi asiaan, kuten hintaan, kestävyyteen, tuottavuuteen tai joustavuuteen. Lupaus on näkökulma, jota asiakkaasi pitäisi ajatella ostopäätöstä tehdessään. Se toimii siis ankkurina.

Parhaassa tapauksessa asiakas tunnistaa heti myyntikäyntisi alussa, mistä palvelussasi on kyse. Jos palvelusi poikkeaa merkittävästi perinteisestä tai on ostajalle entuudestaan tuntematon, ei asiakas todennäköisesti osaa ostaa sitä ilman apua. Yllätyksenä tuleva ehdotus torjutaan usein varmuuden vuoksi, jos sitä ei ymmärretä. 

Toisinaan asiakkaasi kaunistelee tilannettaan tai välttelee ongelmista puhumista. Silloin keskustelu valuu helposti epäolennaisiin asioihin. Törkeä lupauskaan ei auta, jos asiakas ei halua keskustella koko asiasta. Et myöskään pääse todistamaan hyötyjäsi, jos asiakas ei ole valmis ratkaisemaan ongelmiaan tai kehittämään toimintaansa. 

Tversky ja Kahneman julkaisivat jo vuonna 1981 esimerkin, joka kertoo paljon päätöksenteostamme.82 Kuten psykologien tutkimuksissa yleensä, tässäkin testattiin kysymyksen kahta versiota kahdella kohderyhmällä seuraavasti:

• Versio 1: Olet ostamassa 120 dollarin takkia ja 15 taalan taskulaskinta. Myyjä kertoo, että 20 minuutin automatkan päässä on kauppaketjun toinen myymälä, jossa laskimen voi ostaa 10 dollarilla. 
• Versio 2: Olet ostamassa 15 dollarin takkia ja 125 dollarin taskulaskinta. Myyjä kertoo, että toisessa ketjumyymälässä taskulaskimen saisi 120 taalalla, jos on valmis kuluttamaan autonsa istuimia 20 minuutin ajomatkan verran. 

Molempien ryhmien osallistujilta kysyttiin lopuksi, olisivatko he valmiita autoilemaan alennuksen perässä. Koska hyöty oli molemmissa esimerkeissä sama, voisi olettaa vastaustenkin jakaantuneen tasaisesti. Näin ei kuitenkaan käynyt.

Suurin osa ensimmäisen ryhmän jäsenistä sanoi singahtavansa mieluusti tarjouksen perään. Kakkosryhmässä taas ylivoimaisesti suurin osa oli sitä mieltä, että he eivät todellakaan vaivautuisi mokoman alennuksen takia. Kun alennuksen osuus myyntihinnasta oli suuri, villitsi se ostajat tyystin. Tästä syystä erityisesti erityistavarakaupat pelaavat koko ajan alennuksilla, ja pyrkivät esittämään mahdollisimman korkeat lähtöhinnat, joista alennus myönnetään. Puoleen hintaan hankittu ostos saa hyvälle mielelle, vaikka se maksaisi edelleen enemmän kuin naapuripuodissa.

Hinta-ankkurointi toimii yhtä lailla matala- kuin korkeahintaisten tuotteiden ja palveluiden myynnissä. Stanfordin yliopiston professori Margaret Neale osoitti, että myös kiinteistöjen arvostusta voi ohjata vertailukohdilla. Hän kutsui mukaan tutkimukseensa kiinteistönvälittäjiä sekä alaa tuntemattomia opiskelijoita. Heidän jaettiin neljään ryhmään, joista jokainen sai arvioitavakseen saman talon. Ainoa ero oli kullekin arviointiryhmälle esitetty kuvitteellisen myyjän hintapyyntö, jonka halvimman ja kalleimman version välinen ero oli 30 000 dollaria.31

Kallein hintapyyntö nosti ammattilaisten arviota 16 000 taalalla verrattuna halvimpaan toiveeseen. Silti vain yksi välittäjä viidestä myönsi, että myyjän hintatoiveella olisi ollut vaikutusta heidän arvioonsa. Kolmasosa opiskelijoista tunnusti käyttäneensä hintatoivetta päätöksenteon tukena. Heidän hintansa nousi ankkurin mukana yli 30 000 dollarilla.

Tulos on mielenkiintoinen. Ammattilaiset kieltävät mieluusti hinta-ankkureiden vaikutuksen päätöksentekoonsa, koska sattumanvaraisen vertailukohdan ei pitäisi vaikuttaa ammattilaisen arvioon. Välittäjien mukaan hinta on arvioitavissa markkinatiedon perusteella, eikä myyjän toiveella ole välttämättä mitään tekemistä sen kanssa.

Yksi välittäjien arvioihin vaikuttava ongelma saattaa olla, että he eivät saa palautetta välittämänsä asunnon arvosta kaupan jälkeen. Lisäksi asunnon arvo ostajalle vaihtelee todella paljon. Mitään matemaattista mallia hinnan määritykseen ei siis ole, vaan oikea hinta on se, minkä ostaja suostuu enimmillään maksamaan. 

Kuulin vuosia sitten eräässä projektissani tarinan, joka on jäänyt mieleen. Hankkeeseen osallistunut kiinteistönvälittäjä kertoi arviointikäynnistä, joka ei päättynyt toimeksiantoon. Myyjä oli pöyristynyt kuullessaan hinta-arvion, joka oli hänen mielestään aivan liian matala. Talo kun oli kuulemma rakennettu fengshui-oppien mukaisesti ja edisti myyjän mielestä asukkaidensa hyvinvointia. Kiinteistönvälittäjä pahoitteli, ettei moista hyötyä voinut lisätä hintaan. Tuohtunut myyjä etsi toisen välittäjän ja viikon päästä talo oli myyty huomattavasti ensimmäisen välittäjän arviota korkeammalla hinnalla. Fengshuilla oli sittenkin merkittävä arvo.

Nealen tutkimuksen keskeisin johtopäätös onkin kenties se, että uskottavien hintojen haitari on monesti paljon uskottua suurempi.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

 

Lue myös aiemmat blogikirjoitukset aiheesta:

Vuoden 2017 alusta EU- ja ETA-alueen ulkopuolelta tulevat opiskelijat ovat joutuneet kaivamaan kuvettaan, mikäli haluavat päntätä tutkinnon Suomessa. Valtiovalta asetti lukukausimaksun alarajaksi 1 500 euroa, mutta kaikki yliopistot perivät reilusti korkeampaa hintaa. Helsingin yliopistossa maisteriohjelma maksaa oppiaineen mukaan 13 000 – 18 000 euroa, Aalto-yliopistossa 15 000 euroa.

Helsingin yliopiston kansainvälisten asiain päällikön Markus Laitinen paljastaa hinnoittelustrategiansa: “Määrittelimme kansainvälisen vertailuaineiston pohjalta ensin yleisen maksutason, jonka pohjalta vertasimme koulutusohjelmiamme samantasoisten yliopistojen ohjelmiin.”

“Emme ole suorittaneet sisäistä kustannuslaskentaa maksujen suhteen. Verrokkiyliopistot ovat todennäköisesti laskeneet, mitä opetuksen tuottaminen maksaa, joten omassa tarkastelussamme ikään kuin ohitimme sen vaiheen.”

Opiskelun hinta ei siis määräydy yksityiskohtaisen kustannuslaskelman, vaan kilpailijoiden asettaman maalin mukaan. Helsingin yliopisto on huomattavasti kalliimpi kuin Tallinna, mutta samaa tasoa kuin Tukholma tai Kööpenhamina. Hinta antaa viestin siitä, mihin Helsinkiä pitäisi verrata. Vaikka halvemmallakin voisi myydä, korkea hinta houkuttelee hyviä opiskelijoita. Laitisen mukaan hakijoita voisi olla vähemmän, jos hinta olisi alhaisempi.

Yliopistot eivät odota, että uusi hinnoittelu toisi heti tuottoja. Rahalle pitää tarjota vastinetta, ja erilaisten tukipalveluiden rakentamisessa menee hetki. Muutaman vuoden sisällä opiskelupaikkojen myymisen pitäisi kuitenkin olla jo kannattavaa.

Ostaja keskittyy palvelun hintaan, jos muuta tietoa ei ole saatavilla. Siksi tarvitset keinoja, joilla ohjaat huomion muihin puheenaiheisiin.  

Ankkurointi on hinnoittelijan tärkein työkalu. Sen avulla osoitat asiakkaallesi, mihin hänen kannattaa verrata palvelusi hintaa. Esimerkki ankkuroinnista on hyötylaskelma, joka osoittaa miten pieni palvelusi tuoma kustannus on asiakkaan tuottavuuslisäykseen verrattuna.

Ankkurointi on erityisen tarpeellinen keino silloin, kun haluat eroon tilanteesta, jossa ostaja on tottunut ostamaan keskenään samanlaisista palveluista halvimman. Yliopistojen hinta oli viesti, että Pohjolan perukoilta löytyy laadukasta koulutusta – ainakin moniin naapurimaihin verrattuna. Ankkurointi auttaa myös, jos asiakkaasi tuottaa palvelua itse. Ostaja vertaa ulkoistuspalvelun hintaa silloin oman työnsä kustannukseen. Pahimmassa tapauksessa hän ei laske edes palkkakustannuksiaan ja päätyy merkittävästi palveluasi halvempaan lopputulokseen. Silloin tarjoomasi näyttää auttamatta liian tyyriiltä, vaikka ostaja ei ole laskenut kuluja likimainkaan totuudenmukaisesti tai oikein.

Ankkuroinnin voimaa on tutkittu lukuisia kertoja ja tulokset vahvistavat ostajien taipumuksen tarttua tarjottuihin vertailukohtiin. Juuri ankkurointi oli nobelisti Daniel Kahnemanin ja hänen kollegansa Amos Tverskyn merkittävimpiä tutkimusalueita.

Hyvä esimerkki parivaljakon ajattelutavasta on koe, jossa lääkärit arvioivat potilaalle ehdotettua hoitoa. Puolelle lekureista kerrottiin, että potilaista 90 prosenttia selviää ensimmäisestä kuukaudesta. Loput lääkärit saivat kuulla, että 10 prosenttia hoidettavista kuolee neljässä viikossa.

Kuten varmaan huomasitkin, viestien sisältö on tismalleen sama. Ne vain kiinnittävät huomion asteikon ääripäihin, elämään ja kuolemaan. Lääkärit ovat sen verran kovia ammattilaisia, että tuskin lankeavat ilmeiseen ansaan, eikö niin?

Elämää suosineen viestin lukeneista lääkäreistä 84 prosenttia valitsi toimenpiteen. Kuolemavetoisen version vastaanottaneista vain 50 prosenttia ryhtyi toimeen. Näkökulmalla on siis väliä. Ankkurointi kiinnittää huomion valitsemaasi numeroon tai suuruusluokkaan. Kun kuulija on ajatellut valitsemaasi vertailukohtaa, se ohjaa seuraavia päätöksiä. Tuotteistajalle havainto on erityisen arvokas. Se kertoo, miten ostaja päättelee palvelusi arvon ja vaikutuksen.

Tverskyn ja Kahnemanin lisäksi ankkuriesimerkkejä ovat tehtailleen muutkin tutkijat. Psykologi George Quattrone kysyi tutkimuksensa 83 osallistujilta, oliko Beatles heidän mielestään tehnyt yli vai alle 100 025 levytystä. Ankkuri on niin järjettömän korkea, että kaikki vastaajat arvasivat levytyksiä olevan tietenkin alle mainitun määrän. Mutta kun seuraavaksi kysyttiin vastaajien arviota Beatles-levytysten todellisesta määrästä, suuren ankkurin nähneiden osallistujien vastaukset olivat paljon korkeampia kuin niiden, joilta kysyttiin oliko levytyksiä yli vai alle kymmenen.

 

Seuraavassa blogikirjoituksessamme kerromme, kuinka myyntisi saa vetovoimaa ankkuroinnista. 

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Teknologiayhtiö Nvidia on kuulunut vuosien ajan tietokoneiden näytönohjainvalmistajien kärkikaartiin. Nopeasti kasvanut firma panostaa myös keinoälyalustojen kehittämiseen. Yhtiö näytti hiljattain, miten supertietokoneen voi rakentaa kolmessa viikossa. Kilpailijoilla vastaavaan tehtävään kuluu tyypillisesti puolesta vuodesta yhdeksään kuukauteen.

DGX SuperPOD on alusta, jolla suunnitellaan robottiautoja. Sen käyttäjiä ovat esimerkiksi BMW, Continental ja Ford. 

SuperPOD on rakennettu huipputehokkaista DGX-2H-tietokoneista. Yksi tällainen laite maksaa tätä kirjaa kirjoitettaessa noin 400 000 euroa, ja niitä on Superpodissa yhdistetty 96 kappaletta. Alusta ei ole valtava supertietokoneiden mittakaavassa, mutta sillä voi ajaa esimerkiksi vaativia keinoälysovelluksia. Juuri sellaisia, joita tarvitaan robottiautojen kehittämiseen.

Itseään ohjaavat autot tarvitsevat dataa, jotta ne voivat oppia luokittelemaan ajoympäristönsä esteitä. Tietoa tarvitaan monin verroin esimerkiksi tautien diagnosointiin verrattuna. Auton pitää tunnistaa lukemattomista tiellä kohtaamistaan muodoista ne, jotka uhkaavat ajoturvallisuutta. Auton omat sensorit tuottavat dataa teratavun verran tunnissa, ja sen lisäksi tietokoneen pitää oppia jatkuvasti uutta muilta autoilta saamiensa tietojen avulla.

SuperPOD on julkaisuhetkellä “vasta” maailman 22. tehokkain tietokone, mutta se osaa hommansa. Laite suorittaa autojen kehityksessä käytettävän keinoälyalgoritmin 18 000 kertaa nopeammin kuin vastaava järjestelmä vain neljä vuotta sitten. Sen lisäksi se on 400 kertaa pienempi kuin keskeisten kilpailijoiden laitteet.

Nvidian supertietokonetta käytetään esimerkiksi kameratunnistuksen parantamiseen. Keinoälyä kehitetään tutka- ja lasermittaustietojen avulla siten, että se pystyy tunnistamaan tien muodot yhden kameran kuvasta (esimerkiksi ylä- ja alamäet).

Nvidian teknologia on kallista, mutta se nopeuttaa järjestelmän kehitystä. Koska supertietokone soveltuu kokonsa ja tehonsa puolesta vaativaan laskentaan, on Nvidialla vankka jalansija keinoälyalustojen rakentajana. Eikä kilpailijat päihittävästä toimitusnopeudestakaan ole haittaa.

Nvidian dollarisaatio kertoo, miksi DGX SuperPOD on autonvalmistajille hyvä vaihtoehto. Houkutteleva hinta ja 400 kertaa pienempi koko ovat tehokas yhdistelmä.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Olet dollarisoimassa asiakkaasi hyötyä. Mietit mikä olisi riittävä kustannussäästö, jonka lupaamalla saisit asiakkaasi raottamaan kukkaronsa nyörejä. Riittääkö 10 prosenttia, vai pitäisikö lukeman olla 50 tai 60 prosenttia?

S.S. Stevens oli Harvardin tutkija, joka jahtasi vastausta kysymykseen nokkelalla kokeella. Hän kysyi ensin koeryhmältään, miten onnelliseksi 10 taalan lahjoitus heidät tekisi. Sen jälkeen osallistujat joutuivat pohtimaan, kuinka paljon heille pitäisi maksaa, että he olisivat kaksi kertaa onnellisempia.

Taloustieteilijän vastaus olisi tietenkin 20 taalaa. Mutta Stevensin koeryhmän vastausten keskiarvo asettuikin 40 dollariin.

Eli osallistujille piti maksaa nelinkertainen korvaus ennen kuin onnellisuus tuplaantui.

Tärkeintä lupauksessa siis tuntuu olevan, että arvoa syntyy. Lupauksen kasvattaminen ei lisää sen houkuttelevuutta samassa suhteessa. Järkyttävän suuri lupaus näyttää helposti epäuskottavalta, vaikka se olisikin totta. 

Tuloksen perusteella myyjän kannattaa siis antaa jämäkkä lupaus, mutta säästön tai tuoton liioittelu ei paranna tilannetta. Iso säästö on tietenkin parempi kuin pieni, mutta toisaalta takuulla höystetty järkevä tuotto on parempi kuin kuuhun kurotteleva etunoja ilman lupausta.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi

Mediassa törmää säännöllisesti artikkeleihin tai uutisiin, joissa ihmetellään yritysten haluttomuutta ottaa uutta teknologiaa käyttöönsä. Asiantuntijat kummastelevat, mikseivät firmat käytä robotteja tai suuria säästöjä lupaavia ulkoistuspalveluita heti kaikissa liiketoiminnoissaan.  Mistä jarruttelussa oikein on kysymys?

Taloustieteilijä Zvi Griliches etsi ongelmaan ratkaisua jo 1950-luvulla. Asiaa hetken tutkittuaan hän tuli siihen tulokseen, että vastaus löytyisi maanviljelystä – ja vielä tarkemmin maissinjyvistä. Iowan osavaltiossa kehitettiin 1920-luvulla hybridimaissi ja siihen liittyvä jalostusmenetelmä. Niiden avulla voitiin kasvattaa erilaisiin olosuhteisiin sopivia ja satoa merkittävästi lisääviä lajikkeita. Vuoteen 1940 mennessä jo lähes kaikki Iowassa istutettu maissi oli hybridimaissia. Vaikka tuoton lisäys oli todistettu moneen kertaan, eivät maanviljelijät muissa osavaltioissa lämmenneet ajatukselle läheskään yhtä nopeasti. Esimerkiksi Texasissa ja Alabamassa istutetusta maissista oli vielä 1950-luvulla suurin osa perinteistä lajiketta. 

Syy oli yksinkertainen: hybridimaissi oli vanhaa lajiketta kalliimpaa. Lisäksi riski koettiin maaperältään köyhemmissä osavaltioissa suureksi, toisin kuin rehevässä Keskilännessä. Hybridimaissi voitti lopulta kilpailun, mutta siihen meni kymmeniä vuosia uuden lajikkeen syntymästä.

Griliches selitti havainnollaan innovaatioiden kohtaamaa muutosvastarintaa. Maanviljelijät kyllä ymmärsivät uuden lajikkeen mahdollisuudet. Silti he suosivat perinteistä, koska eivät olleet takuuvarmoja oman lompakkonsa lihomisesta. Mieluummin pieni tuotto kuin suuri riski, he ajattelivat. Monet taloustieteilijät Grilichesin jälkeen ovat päätyneet samaan johtopäätökseen. Kohderyhmän taloudellinen tilanne kertoo paljon enemmän uuden teknologian leviämisnopeudesta kuin pelkkä innovaation lupaama parannus. Menettämisen pelko on merkittävästi suurempi kuin lisähyödyn saavuttamisen mahdollisuus, kuten nobelisti Daniel Kahneman ja useat muut ovat tutkimuksissaan osoittaneet.

Grilichesin mukaan kysymys, johon uuden teknologian kaupittelijoiden pitää vastata, ei ole ensisijaisesti mitä teknologia voi tehdä hyväkseni, vaan kuinka paljon investointi täsmälleen ottaen tuottaa minulle?

Toisinaan markkinaan tunkee häiriköitä, jotka onnistuvat muuttamaan uuden teknologian rahaksi muita nopeammin. Tästä hyvä esimerkki ovat Applen, Googlen ja Facebookin kaltaiset alustapalvelut. Valtaosa muista yrityksistä hiihtää vuosikausia niiden perässä. Kun oikea sovellus lopulta omaksutaan, ovat teknologiajätit jo siivonneet markkinat huippuosaajista ja valloittaneet suuren osan asiakkuuksista. Jaettavana on enää murusia.

Grilichesin tutkimus selittää suurten yritysten ylivoimaa. Keksinnön menestys riippuu osin liiketoiminnan mittakaavasta ja osaajien keskittymisestä. Iowassa oli paljon osaamista, suuret pellot ja isot koneet, joilla uuden lajikkeen hyödyt saatiin muutettua nopeasti rahaksi. Montanan kaltaisessa osavaltiossa tilat olivat pieniä, maa köyhää ja suuria koneita oli harvassa. Se tarkoitti, että uuden lajikkeen hyödyt olivat viljelijöiden mielestä marginaalisia.

Saman periaatteen mukaisesti Piilaaksossa uudet teknologiat leviävät nopeasti, kun osaajat siirtyvät yrityksestä toiseen. Amazonilla ja Googlella on paljon dataa, laskentavoimaa ja asiakkaita, jolloin uuden teknologian hyödyt monistuvat vauhdilla. Pieni suomalainen bittipaja seuraa menoa kateellisena vierestä.

Kylvä keksinnön jyviä aluksi edes pienelle alueelle ja katso miten se kasvaa oman liiketoimintasi maaperässä. Jos tulokset ovat lupaavia, kasvata onnistumisia.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi

Ohjelmistoyhtiö AppZen arvasi, että Airbusilla oli ongelma. Tarkemmin sanottuna, AppZen tiesi lentokonevalmistajan heittävän vuosittain miljoonia euroja ulos ikkunasta, koska kaikki työntekijöiden kululaskut tarkastettiin käsityönä.

Airbusin Alankomaissa sijaitseva talousyksikkö käsittelee puoli miljoonaa kululaskua vuosittain. Yhden laskun huolelliseen tarkastamiseen ja käsittelyyn kuluu tunti. Tai enemmänkin, jos laskulta puuttuu kuitteja. Pahimmillaan kuitteja jää kokonaan tarkastamatta, jos ne ovat kirjanpitäjälle vieraalla kielellä.

AppZen tarjosi Airbusille keinoälyratkaisua, joka poistaisi suurimman osan prosessiin kuluvasta henkilötyöajasta. Lisäksi yhtiö lupasi vähentää virheiden määrää ja tunnistaa kuittiniiloja tarkemmin, mitkä kulut olivat aiheettomia. 

Airbus päätti pilotoida palvelua Pohjois-Amerikan yksikössään, joka käsittelee 25 000 kululaskua vuosittain. 

AppZenin sovellus hallitsee yli sata kieltä. Se tarkastaa, että kululaskulla mainittu ravintola on olemassa ja että se myös tarjoilee ruokaa (pelkän alkoholin ostaminen on kiellettyä). Jos tekoäly havaitsee puutteita tai epäilyttäviä kuluja, se siirtää kululaskun ihmiskäsittelijälle. Noin puolet laskuista selviää koneen tarkastuksesta ja menee maksuun automaattisesti. Kululaskujen käsittelyaika on pudonnut parista viikosta muutamaan päivään.

Airbus ansaitsi 50 000 dollarin investoinnin takaisin Yhdysvaltain yksikössään puolessa vuodessa. Sen jälkeen se kääri taskuunsa toiset 50 000 dollaria tuottoina. Yhtiö odottaa Virginian yksikössään 100 000 dollarin säästöjä vuoden 2019 aikana ja aikoo vielä tuplata säästöt vuonna 2020.71

Säästöjä syntyy kahdella tavalla. Tarkastajilta vaadittava työaika kutistuu murto-osaan aiemmasta. Lisäksi väärinkäytökset vähenevät, jos niistä tietää jäävänsä entistä helpommin kiinni. Jos yhtiö päättää laajentaa sovelluksen käytön myös vanhalle mantereelle, säästöpotentiaali on 20-kertainen.

Airbus suunnittelee teknologian hyödyntämistä muissakin yksiköissään. Pilotointi tarjoaa tärkeää tietoa ja kokemuksia, joiden avulla teknologia saadaan ulotettua yhtiön muihin käyttökohteisiin mahdollisimman kivuttomasti.

Järjestelmä kohtasi aluksi muutosvastarintaa yhtiön sisällä, mutta se ansaitsi luottamuksen nopeasti: keinoäly vähensi ihmisiin verrattuna käsittelyvirheiden määrää 70 prosenttia. Ja kun järjestelmä oppii lisää, yhtiö uskoo siivoavansa inhimillisistä virheistä jopa 90 prosenttia vuonna 2020.

Airbusin esimerkki kertoo, miksi dollarisoitu ja ilmeisiä hyötyjä tarjoava palvelu on helppo myydä. AppZen saattoi luvata säästöjä turvallisin mielin, koska se tiesi saavuttaneensa vastaavia tuloksia muissa yrityksissä. Pilotointi Pohjois-Amerikassa tarjosi Airbusille vähäriskisen pilotin ja varmuuden, että teknologia toimi luvatusti. Palvelun laajentaminen muihin yksiköihin ja tehtäviin oli helppo päätös, kun dollarimääräiset tuotot oli todistettu.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Palvelustrategian 10 rakennuspalikkaa auttavat hittipalvelusi kilpailuedun paikantamisessa ja kirkastamisessa. Vaihtoehdot ovat hyödyllisiä palvelustrategiatyön välineitä siitä riippumatta, oletko vasta etsimässä sopivaa kasvualuetta tuleville palveluinnovaatioillesi vai erottautumistekijää käsissäsi jo oleville palveluaihioille.

Jos kaipaat uuttaa vauhtia tai suuntaa nykyisille palveluillesi, voit käyttää apunasi liiketoiminnasta keräämääsi dataa ja kokemusta. Tunnet esimerkiksi palvelu- ja asiakaskannattavuuden, ja pystyt kenties simuloimaan erilaisten hinnoittelu- tai toimitusmallien vaikutuksia. Myöhemmin koemyynti- ja pilotointivaiheessa varmistat, että kilpailuetusi vastaavat olettamiasi tai säädät tarvittaessa suuntaa.

Kun käynnistät uusia palveluita, käytössäsi ei aina ole tietoja, joiden avulla pystyisit tunnistamaan kilpailuetusi etukäteen. Silloin nopein vaihtoehtosi on palvelun tuotteistaminen, koemyynti ja pilotointi. Näiden työvaiheiden aikana tunnistat ainutlaatuisen kilpailuetusi ja valitset palvelullesi osuvimmat erottautumistekijät. 

Palvelustrategian pohdinta ei siis automaattisesti ole ensimmäinen tehtäväsi. Joskus kokeileminen ja pilotointi paljastaa todellisen asiakastarpeen ja vahvuutesi, jonka jälkeen palvelustrategia on helppo säätää kohdalleen. Mutta jos tunnistat asiakkaasi polttavat ongelmat ja niihin sopivat tehokkaat ratkaisumallit jo nyt, voit hyvin kirkastaa palvelustrategiasi ennen tuotteistuksia.

Ediste-jalostamo tarjoaa palvelustrategikon työkalupakin ja toimintamallit, joiden avulla käydään läpi palvelukehityksesi tavoitteet ja erottautumiskeinot.

Palvelustrategian 10 rakennuspalikkaa

Tyypillisten erottautumistekijöiden avulla luot kilpailuetua yrityksellesi ja tarjoat asiakkaillesi ainutlaatuista palvelua. Lyhyesti ainutlaatuisuustekijät voi jakaa kymmeneen ryhmään:

• Ansaintamalli. Kuukausiveloitteinen suoratoistopalvelu tarjoaa vaihtoehdon kaupasta ostetulle dvd-elokuvalle tai äänilevylle. Molemmissa tapauksissa sisältö on sama ja ansaintamalli eri.

• Asiantuntemus. Jos yrityksesi tietää tai osaa jotakin, mitä muut eivät taida, voit erottautua laumasta alasi ykkösasiantuntijana.

• Verkosto. Airbnb ei omista välittämiään asuntoja. Sen menetys perustuu verkostoon, jossa majapaikan tarvitsijat kohtaavat asunnon omistajat.

• Formaatti. Tehokas palveluprosessi tarjoaa parempaa katetta, tyytyväisiä asiakkaita ja mahdollisuuden kasvattaa bisnestä nopeasti. Esimerkiksi lentomatkustaminen oheispalveluineen on formaatti.

• Tuottavuus. Yrityksesi voi tuottaa asiakkaalle suurempia hyötyjä kuin yksikään kilpailijansa. Silloin tekniset yksityiskohdat eivät ratkaise asiakkaan ostopäätöstä, vaan ainutlaatuisen hyvät tulokset.

• Paketointi. Asiakas voi innostua terassin hankkimisesta omakotitaloon, jos terassivalmistaja tarjoaa tarvikkeiden lisäksi kaikista työvaiheista huolehtivan asennuspalvelun.

• Palvelumalli. Asiakas saattaa ulkoistaa yksittäisiä taloushallintonsa prosesseja tai koko talousosastonsa. Palvelumallisi kertoo, miten laajaa kumppanuutta tarjoat asiakkaallesi ja millaiset kokonaisuudet ovat yrityksellesi parhaiten sopivia ulkoistuksia.

• Kanava. Palveluasi voi toimittaa kumppani, oma asiantuntijasi tai asiakas itse. Kun esimerkiksi Dell käynnisti aikanaan tietokoneiden myynnin suoraan asiakkaille, se saattoi laskea hintaansa, koska tukkuri putosi tyystin toimitusketjusta pois.

• Brändi. Asiakkaasi mielikuva tuotteestasi tai palvelusta voi ratkaista ostopäätöksen. Tarttuva lupaus ja näkyvä brändi tulevat helposti ensimmäisinä mieleen, kun asiakas pohtii palvelun ostamista.
  

• Asiakaskokemus. Tyytyväinen asiakas ostaa todennäköisesti uudelleen. Erinomainen asiakaskokemus on nykyisin monen yrityksen keskeisin tavoite. Poikkeuksellisen hyvällä asiakaspalvelulla bisneksiään vahvistavat esimerkiksi Amazon, Lexus, Google ja FedEx, ainakin jos yhdysvaltalaiseen asiakastyytyväisyysindeksiin on uskomista.

Palvelullasi voi olla monta menestystekijää, mutta jos samanaikaisia tavoitteita useita, saattavat voimasi jakautua liian laajalle rintamalle. Valitse yksi menestystekijä, joka on mielestäsi tärkein. Kasvata muita vahvuuksia sen jälkeen, kun olet sorvannut ykköstavoitteestasi selkeän kilpailuedun. 

Voit hyvin palata listaan ensimmäisen tuotteistuksen ja pilotoinnin jälkeen ja lukita tavoittelemasi vahvuudet vasta silloin. Lista on joka tapauksessa hyvä pitää mielessä tuotteistuksen aikana, jotta osaat ohjata palvelukehityksen osa-alueita (kuten hinnoittelu) haluamaasi suuntaan.

Listalla ei ole tarkoituksella sellaisia termejä kuin laatu tai tekniset ominaisuudet. Esimerkiksi tekniset ominaisuudet kuuluvat tässä mallissa tuottavuuden alle. Runsaatkaan ominaisuudet eivät auta, jos niistä ei ole hyötyä asiakkaallesi. Laatu puolestaan tarkoittaa sitä, miten hyvin palvelusi vastaa asiakkaiden odotuksiin. Laatu on tyypillisesti monien yllä olevan listan tekijöiden summa.

 

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta löydät aihealueittain tyypillisiä esimerkkejä ja erottautumistekijöitä, joiden avulla luot kilpailuetua yrityksellesi ja tarjoat asiakkaillesi ainutlaatuista palvelua. Kirjassa käydään läpi esimerkein kymmenen tyypillistä keinoa, jotka auttavat hittipalvelusi kilpailuedun paikantamisessa ja kirkastamisessa.