Ensimmäinen mieleen tuleva palvelumyynnin mittari on euro. Jos palvelua ei osta kukaan, on sitä turha myydä tai tuottaa. Vakiintuneessa palvelussa myyntieurot kertovat nopeasti, kasvaako palvelu. Myynti ja muut määrälliset mittarit ovat tärkeitä, mutta niiden lisäksi tarvitset muitakin arviointikeinoja, erityisesti uuden palvelusi seurannassa. 

Uusi palvelu on aina myynnillinen riski, jonka olet jo päättänyt ottaa. Tavoitteesi pitää asettaa siten, että myyjäsi ja asiantuntijasi voivat ja haluavat tarjota palvelua ilman, että he joutuvat maksumiehiksi riskin realisoituessa.

Myyjälle menetys voi tarkoittaa sitä, että hän ei saa euromääräistä myyntitavoitettaan täyteen, kun aikaa kuluu uuden palvelun opettelussa ja ylimääräistä ponnistelua vaativilla myyntikäynneillä. Silloin hän saattaa ohjata asiakkaan huomion perinteiseen palvelumalliin, koska sen myynti on jo rutiini. Tulos on, että myyjä täyttää myyntitavoitteensa huonokatteisella vanhalla palvelulla, josta halusit askel kerrallaan eroon. Pahimmillaan myyjän käytös johtaa päätelmään, että vanhasta palvelusta ei kannata luopua, koska se myy edelleen.

Asiantuntijalle uusi palvelu on riski, koska sen toimituksessa voi ilmetä yllättäviä ongelmia. Siksi asiantuntijat pysyvät mielellään omalla mukavuusalueellaan, eli vanhan palvelun toimittajina. Jos uuden palvelun tekniset ongelmat kaatuvat yksin asiantuntijan niskaan, voit odottaa takuuvarmaa muutosvastarintaa.

Tavoitemallin pitää olla sellainen, että se palkitsee myyjän ja asiantuntijan pilottivaiheen ongelmien ratkaisusta. Jokaisella palvelusi toimittamiseen osallistuvalla henkilöllä pitää olla hyvä syy auttaa kaikin tavoin uuden palvelun kehittämisessä monistettavaksi formaatiksi.

Älä käytä tavoitteita palkan perusteena. Jos riskin ottaminen on kytketty suoraan palkkaan, riskien ottamisesta ikään kuin rangaistaan. Se ei kannusta. Epäonnistumisesta ei pidä rangaista. Esimiehen tehtävänä on katsoa, että riski ei ole älytön.

Useimmiten myyjien ja asiantuntijoiden vastarinnan murtaa yksinkertainen lääke: Uuden palvelun myyntiin ja toimitukseen rauhoitettu työaika, joka ei automaattisesti johda bonusten menettämiseen. Kun iskuryhmälläsi on aikaa ja intoa, palvelutoimitusten ensivaiheen ongelmat ovat tervetulleita haasteita, joiden selättäminen kasvattaa yrityksesi tulevaisuudelle tärkeää palvelua pieni voitto kerrallaan. Ota ainakin seuraavat seikat huomioon mallia suunnitellessasi:

Rajaa määrä. Sopiva tavoitteiden määrä on kolmesta viiteen. Liikaa tavoitteita on yhtä tehotonta kuin ei tavoitteita ollenkaan. Vähintään yhden tavoitteen pitäisi olla asiantuntijan itsensä esimiehensä kanssa määrittelemän asettama. Muutoinkin tavoitteista pitää voida neuvotella. Jos työntekijä ja esimies eivät pääse sopimukseen tavoitteesta, on edessä joka tapauksessa ongelmia. Varo mikromanageerausta eli yksityiskohtaisia tehtävälistoja ja jatkuvaa pieniinkin asioihin puuttumista. Joskus on myös hyödyllistä kertoa, mitä et tee. 

Määrittele avaintulokset. Jokaiseen tavoitteeseen liittyy 3-5 avaintulosta. Ne ovat arvoja, jotka pystyt mittaamaan yksiselitteisesti. Jos avaintulokset ovat epämääräisiä tai tulkinnanvaraisia, eivät ne ohjaa työtä tehokkaasti. Lisäksi joudut väittelemään tuloksista, jos jokainen voi arvioida onnistumisen omilla kriteereillään.

Jätä tilaa ongelmien ratkaisulle. Tarkoituksena ei siis ole vain asettaa myyjille tiukkaa myyntitavoitetta, vaan myös selvittää millaiset ongelmat ja asiakkaan vastaväitteet hidastavat myyntiä. Näin yksi ratkaisumyynnin tavoitteista voi olla toistuvien asiakkaan kysymyksien tunnistaminen ja niihin vastaaminen. Kannusta ongelmien ratkaisuun. Sankarisuorittamisesta tiimikulttuuriin.

Priorisoi ankarasti. Jos perinteisen palvelun tulipalot ajavat jokaisesta kehitystoimesta ohitse, ei uusi palvelu lähde koskaan lentoon. Jos resurssien lisääminen tuntuu toistuvasti olevan ainoa keino ongelmien ratkaisuun, olet epäonnistunut tavoitteen asettamisessa.

Laske toteumalle arvot, mutta älä tuijota pelkästään niitä. Kun arvioit palautetta, anna jokaiselle avaintulokselle prosenttiarvo (esimerkiksi tavoite saavutettu 50-prosenttisesti).  Laske sen jälkeen avaintulosten keskiarvo liikennevalomallilla näin:

• 70 % – 100 %: Vihreä eli toimitit tavoitteen mukaisesti
• 40 % – 60 %: Keltainen eli edistyit merkittävästi, mutta et saavuttanut tavoitetta.
• 0 % – 30 % Punainen eli et saanut mitään merkittävää aikaiseksi. 

Kun arvioita tuloksia, keskustelu ja onnistumisen esteiden poistaminen on tärkein tehtäväsi, ei pelkkien numeroiden tuijottaminen.

Älä mittaa pelkkää toiminnan määrää, vaan keskity tuloksiin. Esimerkiksi uusasiakashankinnassa puhelinsoittojen tai luettujen markkinointiviestien määrällä ei ole merkitystä, jos et saa tilauksia.

Tarjoa palautetta. Malli helpottaa palautekeskustelua. Se tuottaa pomolle tietoa tilanteesta ja asiantuntijalle mahdollisuuden keskustella syistä, jotka estivät tavoitteen saavuttamisen. Jos asiantuntijasi onnistuvat aina kaikissa tavoitteissa, silloin tilanteesi on joko poikkeuksellisen hyvä tai tavoitteesi liian helppoja. Muista, että OKR-mallissa tavoitteiden tarkoitus ei ole palkitsemisesta päättäminen vaan oman työn kehittäminen.

Keskustele viikoittain. Jos päivität tavoitteita kerran vuodessa, ehtivät ne useimmiten hapantumaan matkan varrella. Testaa tavoitteita yksinkertaisilla kysymyksillä, joita esität säännöllisesti:

• Mitä mittareille kuuluu? 
• Mitä teit viimeksi?
• Onko jotakin, mikä hidastaa tai estää etenemistä? 
• Mitä aiot tehdä seuraavaksi? 
• Mitä tarvitset, että saavutat tavoitteesi?

Päivitä tavoitteet kvartaaleittain. Keskustele tavoitteista syvällisesti neljännesvuosittain. Vastaa kysymykseen, mitä pitäisi muuttaa, jotta suoritus olisi parempi seuraavalla jaksolla. Jos uudistat tavoitteet tyystin, pohdi mitä tapahtuu nykyisille tavoitteillesi.

Mittaa laatua. Arvioi määrän lisäksi laatua jokaisen tavoitteen kohdalla. Esimerkki: Kaksiosainen myyntitavoite: a) uusien asiakkuuksien ja nykyiselle asiakaskunnalle lisämyynnin arvo (määrä) ja b) myyntikate eli myynnistä kulujen jälkeen jäävä summa (laatu). Joskus esimerkiksi laatu edellyttää, että määrällisestä tavoitteesta tingitään. Silloin on hyväksyttävää, että tavoite karkaa kauemma (ellei sitä muutetaan laatupainotteisemmaksi).

Korjaa ongelmat. Mallisi tuskin toimii ensimmäisellä yrittämällä tai selviää liiketoimintasi muutoksista ilman päivityksiä. Sen sijaan, että hylkäisit mallin ensimmäisen epäselvyyden kohdalla, korjaa ja kehitä säännöllisesti. Tyypillisiä ongelmia ovat: 

• Asiantuntijan aikaa kuluu pelkästään määrällisten tavoitteiden jahtaamisessa. Innostava tavoite menettää merkityksensä, jos sen tavoitteluun ei jää koskaan aikaa.
• Tavoitteet eivät vaikuta tekemiseen. Asiantuntija päättää itse prioriteettinsa, eivätkä tavoitteet ohjaa hänen toimintaansa käytännössä lainkaan.
• Liian vaatimattomat tavoitteet tai omia taitoja heikommalla tasolla työskenteleminen. Työstä puuttuu tekemisen meininki, eikä tavoitteilla tässäkään tapauksessa ole toivottua vaikutusta. 
• Arvoltaan mitättömät tavoitteet. Tavoitteiden seuraaminen on turhaa puuhaa, jos täsmälliset tavoitteet mittaavat väärää asiaa. Jos tavoitteilla ole merkittävää vaikutusta liiketoimintaan, on mittaaminen turhaa.

Varsinkin alussa mitattavien avaintulosten asettaminen tuntuu vaikealta tai jopa mahdottomalta, mutta harjoitus tekee mestarin tässäkin asiassa.

Näytä tavoitteet kaikille. Kun asiantuntijat näkevät toistensa tavoitteet ja mittarit, on mallisi läpinäkyvä. Jos koko organisaatio ei tue uutta palvelua, menestymisen mahdollisuutesi ovat huonot. Kokonaisvaltaiset palvelumallit edellyttävät, että organisaatio on kattavasti sitoutunut palvelutoimitukseen.

Ihmiset, jotka kirjasivat tavoitteensa ja lähettivät viikoittaisen etenemisensä tiedoksi ystävilleen saavuttivat 43 prosenttia enemmän tavoitteistaan kuin ne, jotka ainoastaan ajattelivat tavoitteitaan.

Tuo kiireen tuntua tekemiseen. Jokainen päivä, jonka tavoitteet eivät ole selviä, syventää kuilua toiveiden ja todellisuuden välillä. Jos et pidä tavoitteiden määrittelyllä ja tulosten mittaamisella kiirettä, lähetät väärän viestin asiantuntijoillesi. 

Ole kärsivällinen, ole päättäväinen. Kun olet toistanut asian parikymmentä kertaa ja olet jo täysin kyllästynyt viestiin, mutta silloin vasta muut alkavat kuulla, mitä olet sanomassa. Tyypillisesti kestää vuoden, että tavoitemalli saadaan säädettyä todellisuutta vastaavaksi. Älä siis lannistu ensimmäisestä palautteesta, vaan säädä tavoitteet kohdalleen palautekierros kerrallaan.

Visioi (asiakkaasi) maailmaa muuttavia tuloksia, etene pienin askelein. Älä tyydy hienosäätöön, vaan kuvaa yrityksesi ja asiakkaasi maailmaa aidosti muuttavia tavoitteita. Osa niistä voi ulottua vuosien päähän. Et ehkä osaa kuvata tuloksia pilkuntarkasti ensimmäisellä yrittämällä, mutta tavoitteenasi ei olekaan matemaattinen täsmällisyys, vaan oikea suunta.

Hyvän esimerkin isosta tavoitteesta tarjoaa Gates Foundation, joka on 20 miljardin taalan start-up. Yksi säätiön tavoitteista on malarian poistaminen vuoteen 2040 mennessä. Gates Foundation on varannut projektiin yhdessä Britannian viranomaisten kanssa lähes 4 miljardia euroa. Plasmodium-parasiitille aiotaan antaa kyytiä data-analyysin sekä rokotteen ja sen levittämisohjelman kera. Hankkeelle on asetettu kolme avaintulosta, joiden avulla mitataan onnistumista:

1. Todista, että malarian hävittäminen on mahdollista ehdotetun mallin avulla
2. Valmistele tarvittavat välineet (esimerkiksi rokote) siten, että niitä voidaan toimittaa ongelman ratkaisun kannalta tarpeeksi suuria määriä.
3. Huolehdi globaalisti, että malarian hävittämiseen tähtäävä ratkaisu ymmärretään ja otetaan vastaan.

Uusien palveluiden kehittäminen on itsessään palkitsevaa työtä, jos tulokset helpottavat asiakkaan elämää tai parantavat maailmaa. Hyväkään rahallinen palkinto ei ylläpidä motivaatiota, jos työ on tekijänsä mielestä turhaa.

Käytä numeroita – ja järkeä. Tulokset joko saavutetaan tai ei. Väliin ei voi jäädä harmaata aluetta, jossa tehtävät ovat 90-prosenttisen valmiita. Aseta tavoitteille myös aikaraja. Kun mittaat numeroilla, saat selkeitä vastauksia. Hyväksy puutteet numeroissa, jos asiantuntijasi on onnistunut laadullisissa tavoitteissa erinomaisesti tai tuottanut muuta merkittävää hyötyä.

Tee asiat 10 kertaa paremmin. Kymmenen prosentin parannus tarkoittaa, että teet samaa asiaa kuin muutkin. Kymmenkertainen parannus tarkoittaa, että olet muuttanut pelin säännöt onnistuneesti. Aseta tavoitteet sen mukaisesti.

Älä roiku tavoitteissa periaatteen vuoksi. Toisinaan tavoite muuttuu syystä tai toisesta turhaksi. Älä silloin roiku siinä kiinni, vaan luo tilalle uusi.

Helpot tavoitteet eivät kannusta tekemiseen, eli niistä ei ole merkittävää hyötyä. Täsmällinen tavoite parantaa tyytyväisyyttä työhön, kun kaikki ymmärtävät mitä heiltä odotetaan. Tärkeää on myös, että jokainen ymmärtää mitä muilta vaaditaan. Mittaristo siis tarjoaa läpinäkyvyyttä.

Avaruussukkula Challenger räjähti pian laukaisun jälkeen vuonna 1986. Juuri ennen laukaisua 34 insinööriä oli kokoontunut pohtimaan ongelmaa, joka oli syy avaruusaluksen tuhoutumiseen. Koska kukaan ei pystynyt osoittamaan, että ongelma oli hengenvaarallinen, päätettiin sukkula laukaista. Myöhemmin kävi ilmi, että osallistujat myöntyivät epäilyksistään huolimatta päätökseen vain, koska heillä ei ollut vastakkaisen näkemyksen todistamiseen vaadittavaa dataa käsillä.

Vielä Apollo-ohjelman aikaan lennonjohtaja Gene Krantz keskeytti usein prosessin tarkempia tutkimuksia varten, jos edes kaksi asiantuntijaa esitti epäilyksensä. Challengerin aikana NASAsta oli tullut tiukkojen toimintamallien kannattaja, jossa pelkät epäilykset tai pelot eivät riittäneet pysäyttämään prosessia.

Aivan kuten aiemman luvun vuorikiipeilyesimerkissä, NASA-mallissa huipun saavuttaminen vaati ihmishenkiä, ensin Challengerin ja myöhemmin Columbian onnettomuuden. Silloinkin insinöörit varoittivat irronneista lämpösuojista, mutta pelkoa vähäteltiin korkeinta tahoa eli puolustusministeriötä myöten.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Kyushun yliopiston Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksella työskenteli 1960-luvun alussa nuori tohtori Yoshiro Hatano. Hän mietti, miten voisi kaupallistaa kehittämänsä askelmittarin. Keksintö oli syntynyt, koska hän oli huolissaan laiskanpulskean amerikkalaisen elämäntyylin leviämisestä Japaniin.

Mutta miksi ihmeessä kukaan ostaisi askelmittarin? 

Tokion olympialaiset vuonna 1964 olivat ensimmäiset maailmanlaajuisesti televisioidut kisat. Näytöslajeja olivat judo ja sumopaini, joita katsovat saattoivat ihailla muiden lajien ohessa väreissä. Olympialaiset nostivat kiinnostusta liikkumiseen ja laitteelle voisi olla kysyntää, Hatano päätteli. Hän sai idean: Askelmittarilla käyttäjä voisi mitata tuloksia, jos hänellä vain olisi selkeä tavoite.

Hatanon tutkijatiimi kaivoi esille tutkimuksen, jonka mukaan keskimääräisen japanilaisen päivittäinen askelmäärä oli 3 500 – 5 000 askelta. Jos kuntoaan haluaisi nostaa, kaiken järjen mukaan askelmäärää pitäisi lisätä, tutkijat pohtivat. Hatanon tiimi valitsi tavoitteeksi 10 000 askelta päivässä. Se oli sopiva pyöreä luku. Kenenpä kunto ei paranisi, jos päivittäisen kävelymatkansa tuplaisi! 

Tavoite ei siis perustunut tutkimustulokseen, vaan se oli pelkkä idea. Ja mikä parasta, tavoitteesta sai väännettyä askelmittarille sopivan nimen: Manpo-kei. Japanissa man tarkoittaa kymmentä tuhatta, po askelta ja kei mittaria. Nyt asiakkailla voitiin tarjota tavoite (pitkä ja terveellinen elämä) ja siihen sopiva mittari (10 000 askelta päivässä). Tuotteen nimi oli tarina, jonka markkinointi sai hyvää nostetta olympialaishuumasta.

Japanin terveysministeriö suosittelee edelleenkin 10 000 askeleen päiväliikuntaa. Samaa lukua kannattaa esimerkiksi UK National Obesity Forum. Sen mukaan nykybritit ovat vielä laiskempia kuin japanilaiset 1960-luvulla, sillä heille kertyy alle 4 000 askelta päivässä.

Vaikka terveyteen liittyvä mittaaminen ja sen teknologia ovat kehittyneet huimasti viime vuosina, komeilee vanha tuttu kymppitonnin tavoite edelleen suositusten kärjessä. Yksinkertainen mainoskampanja jatkaa elämäänsä ohjeena, jonka avulla miljoonat ihmiset parantavat kuntoaan päivittäin.

Manpo-kei-askelmittarin tarina on erinomainen esimerkki innostavasta ja mitattavasta tavoitteesta, joka tiivistyi lyhyesti tuotteen nimeen. Se osoittaa, miten tavoite motivoi asiakasta ostamaan. Parhaimmillaan se kertoo myös, mikä on palvelusi tai tuotteesi tarkoitus.

Asiantuntijapalvelun tarkoitus on tuottaa arvoa asiakkaalleen. Siksi palvelun ulkoisen mittarin ensisijainen tarkoitus on mitata asiakkaalle syntyvää arvoa, kuten rahaa, tyytyväisyyttä tai turvallisuutta. Toinen tavoitteiden ja mittareiden tehtävä on ohjata oman yrityksesi toimintaa oikeaan suuntaan ja varmistaa, että asiantuntijasi työskentelevät motivoituneesti yhteisen tavoitteen kimpussa.

Tavoite ei ole pelkkä lukema. Se vastaa myös kysymykseen ‘miksi tuotan palvelua’. 

Rutiinitehtäviä toistavien palveluiden määrä vähenee, kun töitä automatisoidaan. Viivakoodien lukemiseen palkattu kassanhoitajien armeija siirtyy kaupassa muihin tehtäviin, kun kassat automatisoidaan. Yhä useammat matkustajat säästävät rajavartijoiden aikaa käyttäessään passintarkastusautomaatteja.

Tavoite tarjoaa myös tarkoituksen, joka imee asiantuntijoita perässään. Kun työ on merkityksellistä ja motivoivaa, näkyy se myös avaintuloksissa.

Monet tutkimukset kertovat, miksi selkeät tavoitteet ja sitoutunut henkilöstö erottavat huippuyritykset perässähiihtäjistä:

• Tuottavuuden kasvu oli 56 prosenttia yrityksissä, joissa asetettiin selkeät tavoitteet, joihin työntekijät sitoutuivat. Kasvu alhaisen sitoutumisen ja tavoitteiden yrityksissä oli vain 6 prosenttia.
• Kun työntekijöillä on yhteinen tavoite, yritys on kuuluu kaksinkertaisella todennäköisyydellä huippusuorittajien joukkoon.
• Työntekijöistä 92 prosenttia sanoo olevansa motivoituneempia työssään, jos kollegat näkevät heidän tavoitteensa.

Suoritemäärään perustuvan mittauksen tilalle tulee uusia keinoja, koska monen palvelun tärkein mittari on asiakkaan kokemus. Sen ymmärtäminen ja parantaminen vaatii perinteistä tuotemyyntiä syvällisempää perehtymistä asiakkaan toiveisiin ja tavoitteisiin.

Asiantuntijatyön keskeinen tavoite on itseohjautuvuus. Eksperttien pitää osata ja voida tehdä päätöksiä. Jotta se onnistuisi, heidän on saatava palautetta muualtakin kuin pomoltaan. Tämä tarkoittaa asiakkaita, kumppaneita ja vaikuttajia.

Ajatus ei ole uusi, sillä Peter Drucker aloitti siitä puhumisen jo 1950-luvun menestyskirjassaan The Practice of Management. Druckerin opit luettiin tarkkaan Intelillä, jonka toimitusjohtaja Andy Grove innostui mallista ja nosti sen avulla Intelin mikroprosessivalmistajien ykköseksi.

Groven työrukkasena 1970-luvulla mallia kehitti nuori insinööri nimeltä John Doerr. Hänestä kasvoi muutamassa vuodessa harjoittelijasta Intelin parhaaksi myyntitykiksi. Suuri syy onnistumiseen oli tavoitemalli, jonka avulla Intel harppasi hetkessä ohitse pahimmasta kilpailijastaan Motorolasta. 

Doerr kertoo, miten eräs Motorolan myyjä kommentoi Intelin ketteryyttä: “En saanut edes ostolupaa yhdelle lentolipulle siinä ajassa kun Intel jo julkaisi uuden tuotteen.”

Doerr loikkasi Inteliltä pääomasijoittaja KleinerPerkinsin leipiin. Hän on firman osakas ja levittänyt Objectives and Key Results eli OKR-malliksi kutsumaansa menetelmää rahoittamiinsa yrityksiin. Malli on nykyisin käytössä sellaisissa teknologiajäteissä kuin Google, Amazon, Dropbox, Slack, Spotify ja Twitter. Malli ei ole juuttunut piilaaksolaisten hiekkalaatikolle, vaan sen ovat omaksuneet myös muun muassa BMW, Disney, Exxon ja Samsung.

OKR-malli tarjoaa erinomaiset välineet asiantuntijatyötä sisältävän palvelun kehitykseen, toimittamiseen ja tulosten mittaamiseen. Se kannustaa uusien palvelumallien myymiseen ja toimittamiseen. OKR tarjoaa välineet myös osaamisen ja innostavan työympäristön kehittämiseen.

Malli auttaa etulinjassa olevia asiantuntijoita tekemään päätöksiä, kun he ymmärtävät mitä heiltä ja heidän kollegoiltaan odotetaan.

Seuraavassa artikkelissamme julkaisemme tavoitemallin ja avaintulosten mittaamisen periaatteita, joiden avulla luot pelisäännöt palvelua toimittavalle organisaatiollesi OKR-mallin hengessä. 

Seuraava artikkeli: Aseta asiantuntijoillesi innostava tavoite ja salli vastaväitteet

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Lähteet: Mosley Michael: Forget walking 10,000 steps a day. 2018.
Minton David: Manpo-kei. 2017.
Rodgers Robert ja Hunter John E: Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology, 1991.
Review Harvard Business: How Employee Alignment Boosts the Bottom Line. 2016.
BetterWorks: BetterWorks Employee Sentiment Survey Says 92% of Full-Time Working Americans Would Work Harder If Their Co-Workers Could See Their Goals. BetterWorks, 2016.
Drucker Peter F: The Practice of Management. Harper, 1954.

Joukko israelilaisia tutkijoita selvitti, miten tuomarit tekivät päätöksiä työpäivänsä aikana. Tuomarit ovat puolueettomia, eivätkä heidän päätöksensä vaihtele yksinkertaisten ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta, vai mitä? Yli tuhannen armahduskäsittelyn analysointi paljasti, että näin ei ole.

Aamun ensimmäisessä käsittelyssä olleista vangeista 70 prosenttia sai armahduksen. Päivän viimeiseen käsittelyyn jääneiden rikollisten kohtalo oli paljon surkeampi. Vain 10 prosenttia heistä sai armahduksen.

Lounas jakoi myös päätökset selvästi kahteen kastiin. Ennen lounasta armahduksen sai joka viides hakija. Kun tuomarit palasivat lounaalta, armahduksia sateli 65 prosentissa tapauksista. Kun verensokeri nousi, vähensi se selvästi päätöksenteon tuskaa. Asiakkaallasi on rajallinen määrä päätöksentekoenergiaa. Jos hän yrittää päättää liian monesta asiasta kerralla tai ongelma on liian monimutkainen, saattaa päätös jäädä kokonaan tekemättä.

Tehtäväsi on tarjota asiakkaallesi valmisteltuja ehdotuksia, joihin hänen on helppo sanoa kyllä tai ei. Esimerkiksi hyvä kartoitus rajaa ongelmakenttää ja tarjoilee valmiin lista asioista, jotka vaativat päätöksiä.

Hyvä valmistelu edellyttää, että olet ottanut huomioon ostajan erityispiirteet. Se tarkoittaa, että olet dollarisoinut asiakkaan hyödyt asiakkaasi liiketoiminnan luvuilla ja priorisoinut huomiota vaativat ongelmat. Kun esittelet ne asiakkaallesi selkeän ratkaisutiekartan kera, pystyy asiakkaasi päättämään monimutkaisestakin asiasta.

Sosiaalipsykologi Roy Baumeister on tutkinut tahdonvoimaa ja sen vaikutusta päätöksentekoon. Tahdonvoiman yksi mittari on päätöksentekokiintiö. Kukaan ei jaksa tehdä rajatonta määrää päätöksiä ilman lepoa. Kun kiintiö tulee täyteen, päättäjä ei jaksa enää keskittyä. Joko päätökset jäävät kokonaan tekemättä tai niiden laatu heikkenee merkittävästi.

Päivällinen voi irrota 20 eurolla, mutta hienossa ravintolassa siitä voi joutua pulittamaan satasen. Koska perusruokapaikkoja on paljon enemmän kuin kolmen tähden Michelin-ravintoloita, emme selvästikään halua maksaa huippulaadusta ainakaan ihan jokaisella aterialla. Esimerkin kaltainen päätös on helppo tehdä, kun hintaero on suuri. Mutta kun kyse on vitosen tai kympin lisäyksestä 20 euron ruokaan, saatamme hyväksyä tarjoilijan lisäehdotuksen turhia empimättä.

Mitä väsyneempiä olemme, sen todennäköisemmin vältämme päätöksiä. Ja mitä enemmän vaihtoehtoja joudumme käymään läpi, sitä useammin annamme periksi hintoja vertailevalla järjen äänelle.

Tuomareita tutkineeseen ryhmään kuulunut psykologi Jonathan Levav selvitti myös, miten päätöksentekokiintiön täyttyminen vaikuttaa uuden auton varusteiden valintaan. Tutkimuksen aineisto kerättiin seuraamalla oikeita autokauppoja Saksassa, eli kyseessä ei ollut pelkkä psykologinen testi.

Ostajia varten listattiin eri ominaisuuksiin liittyviä vaihtoehtoja. Tarjolla oli esimerkiksi neljä erilaista vaihdekepin nuppia, 13 vaihtoehtoista rengaspakettia, 25 vaihteistojen ja moottorien yhdistelmää sekä 56 sisustuksen värivaihtoehtoa.

Ostajien päätöksenteko noudatteli toistuvaa kaavaa. Mitä useampia päätöksiä ostaja teki, sitä todennäköisemmin hän alkoi valita oletusarvoisesti tarjottuja vaihtoehtoja. Valintojen järjestystä muuttamalla tutkijat pystyivät manipuloimaan ostajien käytöstä. Jos viimeiseksi jätettiin päätös, jonka oletusarvoinen valinta oli kallis, ostajat eivät jaksaneet enää vastustella.

Järjestykseen ja oletusarvoihin vaikuttamalla autosta maksettu hinta vaihteli 1 500 euron verran. Tulos kertoo, miksi tärkeistä ja kalliista asioista kannattaa päättää aluksi. Myyjälle viesti puolestaan on, että monet ominaisuudet tai lisäpalvelut voivat mennä heittämällä läpi, kun asiakas alkaa hyytyä neuvottelun loppumetreillä.

Vaihtoehtoja ja päätöksiä ei kuitenkaan kannata tarjoilla asiakkaalle liikaa. Muutoin tuloksena voi olla valintahalvaus. Se tarkoittaa, että asiakas ei jaksa tehdä päätöstä enää laisinkaan.

Taitava markkinoija käyttää väsymystä hyväkseen. Hyvä esimerkki ovat makeishyllyt, joita nykyään löytyy monenlaisista puodeista aina rautakaupoista postikonttoreihin. Ne tarjoavat pikaista helpotusta väsyneille aivoille. Nopea glukoosipaukku kun potkaisee aivot takaisin korkeille kierroksille – ainakin hetkeksi.

Sama toimii yritysten välisessä kaupassa. Kun päättäjän pöydällä on metrin korkuinen pino ehdotuksia, on oikean ratkaisun löytäminen vaikeaa ja raskasta. Jos ehdotuksesi tekee päättämisestä helppoa, olet vahvoilla.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Lähteet:

Danziger Shai, Levav Jonathan ja Avnaim-Pesso Liora: Extraneous Factors in Judicial Decisions. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 2011. 108: s. 6889-92.

Baumeister Roy F. ja Tierney John: Willpower: Rediscovering Our Greatest Strength. Penguin, 2011.

Levav Jonathan, Heitmann Mark, Herrmann Andreas ja Iyengar Sheena: Order in Product Customization Decisions: Evidence from Field Experiments. Journal of Political Economy, 2010. 118(2): s. 274-299.

Koemyynnissä kauppaat palvelusi ensimmäistä versiota ja haet asiakkaasi palautetta. Pilotointi kannattaa selittää asiakkaalle ajoissa, eikä uuteen toimintamalliin liittyviä epävarmuustekijöitä kannata piilotella.

Pilotissa asiakkaasi saa kilpailuetua, tuottoa tai muuta hyötyä, jonka vain uusi palvelusi voi tarjota. Jos ostaja pelkää tuoreen palvelun puutteita, valmistele riskinpoistajat:

• Kyllä, uudessa palveluprosessissasi voi olla lastentauteja. Siksi resursoit toimitukseen ylimääräisiä asiantuntijoita, jotka vastaavat ongelmien nopeasta ratkaisusta.

• Tarjoat asiakkaallesi erityishuomiota, koska haluat ymmärtää asiakkaan tilanteen perusteellisesti. Haastattelet käyttäjät ja varmistat kaikin tavoin, että pilottiasiakkaastasi tulee edelläkävijä, joka nauttii uuden palvelun hyödyistä ennen kilpailijoitaan.

• Lupaat, että tuoreen palvelusi ongelmanratkaisusta aiheutuvat lisätyöt eivät ole asiakkaasi murhe.

Moni asiakas haluaa näyttää tietä omalla toimialallaan ja auttaa siksi mielellään, kun pyydät tukea ja kommentteja. Jos lupauksesi on reipas, utelias ostaja haluaa nähdä, miten toimitat palveluasi. Kun vielä tarjoat vakuudet siitä, että hoidat yllätykset omalla kustannuksellasi kuntoon, on ostamisen riski vähäinen.

Myymäsi pilottiprojektin kannattavuus voi olla heikko, koska ensimmäisen toimituksen aikana joudut ratkaisemaan monia ongelmia, kehittämään palvelusi toimitusmallia ja varaamaan ylimääräisiä resursseja yllätysten taltuttamiseen. Tehokkuus nousee ja saat investointisi moninkertaisesti takaisin tulevissa projekteissa, kun saat ongelmanaiheuttajat poistettua.

Pilotointi on ensimmäisten projektien lisäkustannuksista huolimatta kannattavampaa kuin palvelun yksityiskohtien hiominen ilman asiakasprojektia ja kokonaan omalla rahoituksella. Oikean asiakaspalautteen lisäksi saat piloteista tyytyväisiä referenssejä jatkomyyntiä varten.

Koemyyntikäynti on parhaimmillaan iloinen yllätys asiakkaallesi. Tarjoat ostajalle mitattavia säästöjä tai tuottoja, et uuvuttavaa ominaisuusoksennusta. Koemyynti on paikallaan myös silloin, kun kohtaat uusia rooleja asiakkaasi organisaatiossa. Jos olet aikaisemmin myynyt esimerkiksi teknisille ostajille, on esityksesi todennäköisesti näyttänyt hyvin erilaiselta kuin johtoryhmälle tuunaamasi rahapuhe.

Kerro koemyyntikäynnin aikana, miten aiot perehtyä asiakkaasi tilanteeseen ja miten asetat asiakkaasi kanssa tavoitteet pilotoinnille. Tarjoa asiakkaalle selkeä heittoistuin eli mahdollisuus vetäytyä hankkeesta, jos hyötyjä ei synny törkeän palvelulupauksesi mukaisesti.

Kun myyt asiantuntijapalvelua, vastaa ainakin asiakkaasi neljään keskeiseen kysymykseen:

• Miten ehdotuksesi eroaa muista? Asiakkaasi kuulee koko ajan kilpailevia ehdotuksia tai miettii, miten voisi itse ratkaista ongelman. Ostaja haluaa ymmärtää, mikä on ylivoimainen kilpailuetusi, jonka vuoksi palvelu kannattaa hankkia juuri sinulta.

• Miten paljon törkeä lupauksesi tuottaa? Asiakas haluaa konkreettisen euromäärän tai mitattavan tavoitteen, jotta hän voi arvioida palvelusi kannattavuutta ja takaisinmaksuaikaa. Niitä ei voi laskea, jos asiakkaasi ei tunne sekä palvelusi tuottoa että hintaa. 

• Miksi asiakkaasi kannattaa toimia juuri nyt? Monien asiantuntijapalveluiden ostoikkuna ei ole aina auki. Voi olla, että asiakkaasi ei ole edes tietoinen kuvaamastasi ongelmasta. Silloin tehtäväsi on ensin perustella, miksi asiakkaan etu on toimia heti tai ainakin päättää nopeasti.

• Miten aiot toimittaa palvelusi? Asiakas haluaa ymmärtää, paljonko hänen omaa aikaansa kuluu ja mitä muita hänen resurssejaan tarvitset palvelun toimittamiseen. Lisäksi asiakas arvioi palveluformaattisi perusteella, miten valmistautunut ja kokenut olet.

Palvelusi saattaa tarjota erilaisia ratkaisuja, joista valitset ostajan kanssa sopivimman yhdistelmän. Silloin tarvitset ratkaisumyyntisi tueksi työkaluja, joiden avulla asetat asiakaskohtaiset tavoitteet ja priorisoit tehtävät. Autat tilaajaa päättämään, kuinka laajaa palvelua hän tarvitsee ja mistä palvelupaketistasi hän hyötyy eniten.

Myyntikäyntisi tavoite on kaupata palvelusi seuraava askel. Jos ostamiseen liittyy merkittävää epävarmuutta, saatat tarvita useita myynnin vaiheita, jotka torppaavat asiakkaan epäilyksiä ja pelkoja yksi kerrallaan.

Hyvä esimerkki riskinpoistajasta on asiakasympäristön kartoitus, joka paikantaa polttavimmat ongelmat ja tarjoilee hyötylaskelman. Ennen pilotin aloittamista tekemäsi selvitys voi sisältää esimerkiksi seuraavat vaiheet:

• Dollarisaatio. Myyntikäynnillä voit tehdä suuntaa antavan hyötylaskelman, mutta aina aika ei riitä kaikkien taustamuuttujien selvittämiseen. Sovi silloin asiakkaasi kanssa, että haastattelet asiakkaan keskeiset asiantuntijat ja vaikuttajat. Täydennä dollarisaatio heiltä saamillasi tiedoilla.

• Kuiluanalyysi. Samalla kun keräät dollarisaatiosi tiedot, kysy asiakkaasi avainhenkilöiltä näkemyksiä nykytilanteen ja tavoitteen välisestä kuilusta ja sen syistä. Älä tee puutteista ongelmia väkisin, vaan tunnista merkittävät pullonkaulat, joita asiakkaasi pitää pahimmin toimintaansa haittaavina.

• Ratkaisumalli. Valmistele kahden edellisen kohdan tietojen perusteella toimintaehdotuksesi. Piirrä tiekartta, jonka avulla asiakkaasi ratkaisee suurimmat ongelmansa askel kerrallaan. Kun esittelet ratkaisuehdotuksesi, täsmennä vaiheittain minkä pulman kukin ehdotuksesi ratkaisee ja mikä on tuloksena syntyvä hyöty.

• Tarjous. Liitä ratkaisuehdotukseesi tarjous, jotta asiakas voi verrata palvelusi hyötyjä ja kustannuksia.

Jos koemyyntisi ei tuota toivottuja tuloksia, tarvitset palvelustasi tai vähintään sen myyntipuheesta iskevämmän version. Tyypillisiä koemyynnin ongelmia ovat:

• Sopivia asiakasehdokkaita ei löydy. Perinteisestä poikkeavan toimintamallin esittäminen nykyisille asiakkaille voi tuntua hankalalta, koska uusi ehdotus muuttaa prosesseja ja vaatii siksi lisäperusteluja. Päättäjälle vaihtamisen kynnys voi olla korkea, varsinkin jos nykyinenkin palvelumalli toimii kohtuullisen hyvin, eikä riskin ottaminen tunnu perustellulta. Silloin koemyynti voi onnistua paremmin uusille asiakasehdokkaille, joilla ei ole yhtä vahvoja ennakko-odotuksia tai jotka ovat valmiita kokeilemaan uusia toimintamalleja.

• Myynti ei tunne tai tavoita oikeita päättäjiä. Uusi myyntipuhe voi olla kirjoitettu johtoportaalle. Jos myyjäsi ovat aiemmin kohdanneet vain päällikkötasoa, koemyynti vaatii asiakkaan ylätason päättäjien tunnistamista ja heidän ongelmiinsa perehtymistä. Tätä työvaihetta ei voi lykätä loputtomiin, joten resursoi aikaasi asiakkaan päätöksentekohierarkiaan ja keskeisin liiketoimintaongelmiin perehtymiseen.

• Koemyyntikäynnin aika palaa muihin asioihin. Palaveri hurahtaa huomaamatta nykytilanteesta turistessa tai omaa yritystä esitellessä. Koemyyntikäynnit edellyttävät napakkaa agendaa, jonka avulla varmistat, että kaikki oleelliset asiat tulevat kerrottua, törkeä lupaus testattua ja seuraavat askelet sovittua.

• Dollarisaatio tuntuu liian vaikealta. Myyjät välttelevät hyötylaskelman tai kuiluanalyysin tekemistä. Silloin tarvitsemasi tausta- ja vertailutieto jää keräämättä. Vaikka laskelma voi tuntua aluksi hankalalta, syntyy rutiini nopeasti. Ja kun tulokset auttavat suoraan myynnin kasvattamisessa, kannattaa laskelmaa harjoitella.

• Asiakas ei anna selkeää vastausta. Ostaja saattaa olla kiinnostunut palvelustasi, muttei tilaa pilottiprojektia. Silloin tehtäväsi on haastatella asiakkaita päätöksen todellisista syistä. Jos palvelu jää hankkimatta siksi, että asiakas ei täysin ymmärrä tai usko tarjoamiasi hyötyjä, vika on usein helposti korjattavissa myyntipuhetta terävöittämällä.

Uudella palvelulla kestää aikansa vakiinnuttaa asemansa. Se ei kuitenkaan tarkoita, että sinun pitäisi odottaa kädet ristissä, jos tuloksia ei synny. 

Vaadi koemyynniltä pieniä voittoja, jotka todistavat kasvun ja muutoksen oikeasta suunnasta. Osallistu myyntikäynneille, jotta ymmärrät, mikä toimii ja mikä ei. Jos voittoja ei näy, älä jätä zombieksi muuttunutta palveluasi roikkumaan myynnin tehtävälistalle.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Ohjelmistoyhtiö Adobe päätti siirtyä tilausmalliin vuonna 2013. Vaikka se menestyi hyvin perinteisellä lisenssimyyntimallilla, yhtiön toimitusjohtaja Shantanu Narayen ja yhtiön hallitus näkivät tilaushinnoittelussa mahdollisuuden kasvattaa tuottoja ja pysyä kilpailun kärjessä.

Adobe perusteli muutosta sillä, että asiakkaiden kulutus- ja käyttötottumukset ovat muuttuneet. Sosiaalisen median kasvu on luonut tarpeen välineille, joilla tarinoita muotoillaan eri kanaviin sopiviksi. 

Adoben perinteisessä hinnoittelumallissa oli merkittävä kynnys, joka hidasti erityisesti pienten yrittäjien ja freelancerien saamista asiakkaaksi: Photoshopin tai Premieren kaltaisten ohjelmistojen lisenssihinnat kun laskettiin tuhansissa euroissa.

Toinen ongelma oli ohjelmistoversioiden hidas julkaisusykli. Uudet ominaisuudet saattoivat maata tyhjän panttina yli vuoden, sillä Adobe julkaisi ohjelmistoversioita vain 18 kuukauden välein. Kun uusi versio lopulta tavoitti käyttäjät, tuotot pomppasivat hetkellisesti. Muuna aikana myynti oli hiljaista ja vaikeasti ennustettavaa.

Adobe julkaisi Creative Cloud -palvelunsa vuonna 2013. Siinä yksittäiset ohjelmistolisenssit oli pilkottu 9,99 taalan kuukausimaksuksi. Koko Creative Suite -paketin sai 52 dollarilla kuukaudessa.

Adobe ei muuttanut vain hinnoittelua. Perinteisten työkalujen rinnalle tuotiin Adobe Experience Cloud, joka nimensä mukaisesti auttoi myyntiä ja markkinointia asiakaskokemuksen analysoinnissa ja kehittämisessä. Adobe alkoi siis puhua markkinoinnin tavoitteista ja tuloksista, ei vain työkaluista.

Muutoksen valmistauduttiin huolella. Ennen muutosta Adoben johtoryhmä sopi kolmesta periaatteesta, joiden avulla uusi malli luotsattaisiin maaliin:

1. Muutoksen suunnasta ja vaikutuksista viestittäisiin datan eli mittausten ja konkreettisten tulosten avulla, ei vain mielipiteillä.
2. Todellisesta tilanteesta oltaisiin avoimia matkan varrella. Tulos sakkaisi ja mallin hyödyt kyseenalaistettaisiin varmasti.
3. Päätöksestä ja uudesta strategiasta ei lipsuttaisi, vaikka alku olisi kuinka vaikeaa.

Siirtyminen tilausmalliin aiheutti välitöntä vastarintaa. Osa asiakkaista ei ymmärtänyt hyötyjä eikä hinnoittelua ja vaati perinteistä mallia takaisin. Omistajia ja työntekijöitä pelotti asiakaskadon ja ohjelmistomyynnin etukäteismaksusta luopumisen aiheuttama notkahdus kassavirrassa.

Adobe oli käynnistänyt kuukausittaiset asiakastutkimukset samalla kun se siirtyi tilausmalliin. Sen avulla markkinointi tunnisti muutosta vastustaneet asiakkaat ja kohdisti viestinsä erityisesti heille. Vastaväitteisiin vastattiin nopeasti ja perusteellisesti. 

Vaikutus alkoi näkyä hiljalleen. Monista muutoksen vastustajista tuli uuden mallin puolestapuhujia, kun heitä autettiin ja tuettiin uusien työvälineiden käytössä.

Adoben liikevaihto laski 8 prosenttia vuonna 2013. Eikä se palannut takaisin entiselle tasolle vielä seuraavanakaan vuonna. Mutta sitten alkoi uusi nousu. Vuonna 2018 Adobe kasvoi 24 prosentin vuosivauhtia. Myös kate oli lihonut nelinkertaiseksi vuoteen 2014 verrattuna. Adoben markkina-arvo oli kasvanut 87 prosenttia kuudessa vuodessa.

* Julkaisun jälkeen Adobe on muuttanut hintoja. 

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Jokaiseen ostopäätökseen liittyy riski. Asiakkaasi on usein valmis maksamaan siitä lisähintaa, että kannat ainakin osan riskistä hänen puolestaan. Eräs tuotteistamisen tärkeimmistä tavoitteista onkin etsiä asiakkaan riesana olevia uhkatekijöitä ja antaa niille rahallinen arvo.

Jos hallitset riskejä asiakastasi paremmin, on käsissäsi kannattavan palvelun aihio. Älä siis yritä välttää kaikkia riskejä, vaan valitse niistä sellaiset, joita osaat käsitellä asiakasta paremmin. Tärkeintä on, että saat järkevän korvauksen, jonka avulla huolehdit toisinaan mönkään menevistä projekteista tai ennenaikaisesti hajoavista tuotteista.

Hinta on siis myös riskin mittari: mitä riskittömämpi, sitä arvokkaampi. Täydellisellä riskittömyydellä on erityinen hinta. Heti kun toimitusvarmuutesi putoaa 99 prosenttiin, notkahtaa myös palvelusi arvo. Siksi sinun kannattaa tarjota takuuta rajatulle toimitussisällölle, ei mille tahansa sankarisuoritukselle. Tämä on asiakkaallesi helpommin ostettava lupaus kuin se, että yrität tuntemattoman ongelman ratkaisua ja jätät riskin onnistumisesta asiakkaalle. Vaikka taitava sähkömies tekee työnsä loistavasti, ei se tee hänestä hyvää putkimiestä. Samalla tavoin asiantuntijapalvelun toimittajan pitäisi rehellisesti kieltäytyä sellaisista tehtävistä, joiden tuloksia ja laatua hän ei ole valmis takaamaan.

Jokainen riskin todennäköisyyttä mittaava prosenttiyksikkö ei ole saman arvoinen. Tuotannon katkosriskin nouseminen yhdestä kahteen prosenttiin voi olla kriittinen muutos, jos asiakkaasi valmistaa tavaraa tehtaassaan ympäri vuorokauden. Jos taas toimitusvarmuutesi putoaa 21 prosentista pykälän alaspäin, asiakas tuskin pitää muutosta kriittisenä.

Tuotteistajalle riski on mahdollisuus. Lupaus ja siihen liittyvä takuu naksauttavat asiakkaan pelkokertoimen parhaimmillaan nollaan ja vapauttavat ostajat päättämään muista asioista.

Palvelusi arvo ei määräydy pelkän työsuoritteen mukaan, kuten edellisen luvun esimerkit arvon ankkuroitumisesta osoittivat. Asiakashyötyjen ohella asiantuntijapalveluihin liittyy yksi arvon luoja, joka ansaitsee erityistä huomiota. Se on riski, jonka asiakkaasi siirtää kontollesi palvelusi ostaessaan.

Jos asiakkaasi ostaa vain työaikaasi, hän kantaa tuloksiin liittyvän riskin. Vastaavasti palvelusi arvo on vähäinen verrattuna siihen, että kantaisit täyden vastuun epäonnistumisesta. Jos törkeä lupauksesi ja siihen liittyvä takuu poistavat ostamisen riskin tyystin, on palvelusi siis asiakkaallesi huomattavasti arvokkaampi kuin pelkät asiantuntijoidesi työtunnit. 

Yksinkertainen esimerkki riskin ulkoistamisesta on vakuutus, jossa ei ole omavastuuta. Siinä maksat vakuutusyhtiölle korkean hinnan siitä, että et joudu maksumieheksi riskin realisoituessa. Älypuhelin putoaa lattialle huomattavasti pöytätietokonetta helpommin, ja siksi sen vakuutus on kallis ja omavastuu suuri.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Marssimme vaimoni kanssa huonekaluliikkeeseen. Olimme ainoat asiakkaat suuressa hallissa, joten myyjällä oli aikaa palvella meitä. Kun ihmettelimme asiakkaiden vähyyttä, myyjä valitteli, että joulun alla huonekalukauppa käy Suomessa heikosti.

Katselimme muutamaa sohvaa ja tiedustelimme toimitusaikoja. Myyjä kertoi, että uuden sohvan saisi tehtaalta kolmessa kuukaudessa. Se ei kuulostanut kovin nopealta. Seuraavaksi etsimme vaatimustemme mukaista lastensänkyä. Valikoimassa oli pelkkiä runkopatjoja, joita emme halunneet.

Kiitimme myyjää kauniisti ja ajoimme läheiseen Ikeaan. Sen parkkipaikka oli viimeistä paikkaa myöten täynnä. Päättelimme, etteivät kaikki olleet paikalla vain lihapullien takia. Suomalaiset taitavat sittenkin ostaa huonekaluja ennen joulua.

Löysimme lopulta paikan autolle ja suuntasimme kyynärpäitä apuna käyttäen kohti lasten sänkyjä. Sopiva malli löytyi saman tien. Hetkeä myöhemmin olimme kotona kokoamassa uutta petiä jälkikasvulle.

Edgar Blazona on amerikkalainen start-up-yrittäjä, jonka liiketoiminta käynnistyi vastaavasta havainnosta. Blazona kuunteli aikansa ystäviään, jotka valittivat huonekalubisneksen kankeutta. Uuden sohvan saaminen kesti ikuisuuden. Sopivan koon löytäminen oli sattumankauppaa.

Monien kaupunkilaisten asunnot ovat pieniä ja ne kaipaavat standardimitoista poikkeavia ratkaisuja. Vaikka Ikea ja muut huonekalukaupan jättiläiset tarjoavat suurta valikoimaa, on oikean huonekalun paikantaminen silti vaikeaa. Kun mitoiltaan sopiva mööpeli lopulta löytyy, sen väri tai tyyli eivät vastaa toiveita.

Blazona asetti BenchMade Modern -yritykselleen tavoitteen. Asiakas saisi itse päättää värin, tyylin ja mitat. Uusi sohva valmistuisi viikossa tilauksesta.

BenchMade Modernin asiakkaat voivat asioida verkossa. He saavat kotiinsa värimallit ja todellisen kokoiset tulosteet, joiden avulla he voivat testata huonekalun värin ja tyylin oikeassa ympäristössä. Tilauksen jälkeen asiakkaat saavat puhelimeensa säännöllisiä päivityksiä, jotka kertovat missä työvaiheessa heidän sohvansa tuotanto etenee.

Ikea on monelle start-upille kilpailija, jonka bisnesmalli halutaan murtaa. “Megamyymälöiden aika on ohitse. Niiden ylläpitokustannukset ovat suuret ja runsaudenpula kuormittaa asiakkaita. Huonekaluteollisuus on vanha koira, jonka on vaikea oppia uusia temppuja”, Blazona sanoo.66

Blazonan ja monen muun valmistajan keskeinen kohderyhmä ovat milleniaalit, 1980-luvun alun ja 1990-luvun puolivälin välillä syntynyt sukupolvi. Milleniaalit haluavat yksilöllisiä ja kestäviä huonekaluja selvästi enemmän kuin edeltänyt sukupolvi. He suosivat pieniä brändejä ja arvostavat ainutlaatuista ostokokemusta. “Ostan mielelläni pieneltä firmalta, koska tunnen olevani osa prosessia”, kertoo BenchMade Modernin asiakas.

Vähittäiskauppaa ei ole pidetty uusien bisnesmallien edelläkävijänä. Mark Pilkington tunnistaa kirjassaan 1850-luvulta tähän päivään vain kaksi merkittävää muutosta meneillään olevan digitalisaation lisäksi.

Suurin muutos oli kivijalkapuotien kasvaminen hypermarketeiksi, tavarataloiksi ja kauppakeskuksiksi. Kaupat ketjuuntuivat ja niistä tuli logistiikan jättiläisiä. Uusien tulokkaiden oli vaikea päästä mukaan pääomavaltaiseen bisnekseen. Valtavat myymälät tarjosivat suuruuden ekonomiaa, joka tukehdutti suurimman osan pienistä kilpailijoista.

Toinen muutos oli itsepalveluun siirtyminen. Tiskin yli tilaamisen sijaan asiakkaat pääsivät liikkeisiin vertailemaan valikoimia. Samalla asiakkuudet muuttuivat myyntitapahtumiksi. Ostajat etsivät halvimman hinnan ja marssivat ulos tavarat kainalossa. Asiakastyytyväisyys oli kaupoille vain välillinen tavoite. Markkinointi keskittyi alennusmyynneistä toitottamiseen. Kun rivissä oli samanlaisia valkoisia jääkaappeja, jäi myyjän tehtäväksi lähinnä alennusten laskeminen ja kassakoneen näpyttely.

Nyt edessä on kolmas murros eli mukautuminen verkkokaupan aikakauteen. Sähköinen kauppa tarjoaa uusia palvelulupauksia, joihin ostajat ovat mieluusti tarttuneet. Personointi ja käyttäjäkokemuksen parantaminen ovat alan kuumia puheenaiheita.

Verkkokaupassa valikoima voi olla valtava, eikä pääomaa silti sitoudu toimitiloihin. Kilpailuetu kivijalkakauppoihin on merkittävä, sillä varsinkin kaupunkien keskustoissa vuokrat ovat karanneet korkeiksi.

Toisin kuin monet edesmenneet kilpailijansa, Ikea ei kuuntele kilpailijoidensa törkeitä lupauksia toimettomana. Vaikka yhtiö tunnetaan ensisijaisesti kehäteiden varteen rakennetuista linnoituksistaan, sen uusi suunta vie kauppapaikkoja internetin ohella kaupunkien keskustoihin.

Ikealla on kolme suurta tehtävää, joiden ratkaisuista se etsii bisnekselleen uusia tukijalkoja:

1. Myyntitavoitteiden uudelleenmäärittely. Vaikka megamyymälät edustavatkin edelleen leijonanosaa Ikean myynnistä, ei myynti per neliömetri -mittari toimi verkkokaupan seurannassa. Käyttäjät haluavat entistä enemmän palvelua ja tee se itse -huonekalupakettien myynti ei yksin riitä. Palveluiden kasvanut kysyntä on jo ohjannut Ikeaa perinteistä poikkeavaan suuntaan. Vuonna 2017 se osti TaskRabbit-yhtiön, joka kokoaa huonekalut asiakkaan puolesta lisäpalveluna.
2. Logistiikka. Nopea kotiinkuljetus on uusi vaatimus, johon esimerkiksi Amazon on panostanut valtavasti. Verkkokaupan omien varastojen lisäksi Ikea hyödyntää suuria myymälöitään toimitusvarastoina, joiden avulla se minimoi toimitusaikoja erityisesti kaupunkialueilla.
3. Myymäläkonsepti. Asiakkaat haluavat edelleen koskea ja nähdä huonekaluja ennen ostopäätöstä. Valtava tavaratalo ei tarjoa järin intiimiä kokemusta, minkä vuoksi Ikea on alkanut rakentaa näyttelytiloja kaupunkien keskustoihin. Järkyttävän suuren valikoimaan sijaan liikkeet tarjoavat ideoita. Myyjiä koulutetaan asiakaskohtaisten sisustussuunnitelmien tekemiseen, ei vain huonekalun myymiseen.

Uuden ajan huonekalumyymälä voi muistuttaa ravintolaa, jossa syömisen lisäksi ihaillaan sisustuksen uusia tuulia tai harrastetaan joogaa. Ikean Tottenham Court Roadin myymälä Lontoon keskustassa on täysiverinen suunnittelutila, josta ei edes voi ostaa huonekaluja mukaansa.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi

Kannuksensa hankkinut tuotteistaja tunnistaa vaarat, joita kokemus ja liika itsevarmuus tuovat mukanaan. Muista seuraavat ansat, kun tuotteistat omaa palveluaihiotasi.

1. 1. Kobra-efekti kuvaa ratkaisua, joka vain pahentaa asiakkaasi ongelmaa. Termi juontaa juurensa Intiaan, jossa brittien siirtomaahallinto halusi suitsia Delhin myrkkykäärmeongelman maksamalla palkkion jokaisesta kuolleesta kobrasta. Pian käärmeitä kasvatettiin ympäri kaupunkia. Kun viranomaiset tajusivat tilanteen, palkkion maksaminen lopetettiin. Käärmeenkasvattajat päästivät tarhaamansa kobrat vapaiksi, koska niillä ei ollut enää arvoa.
      Yhdysvaltain maavoimat joutuivat efektin uhriksi, kun ne alkoivat maksaa palkkioita isolla rahalla koulutetuille upseereilleen siitä, että nämä jäisivät palvelukseen pakollisen viiden vuoden koulutusajan päätyttyä. Parhaat upseerit saivat töitä helposti muualtakin, eikä pieni palkkio pitänyt heitä puolustusvoimissa. Rahan jakoivat ne, jotka olisivat muutenkin jääneet palvelukseen. Palkkion ohella maavoimat uudistivat hakumenettelynsä, jonka ansiosta opiskelijoiksi saatiin entistä parempaa upseeriainesta. Tämän huomasivat myös vapaat markkinat, jotka alkoivat rekrytoida valioupseereja entistäkin ahkerammin. Tarkoitus oli hyvä, mutta yhdessä palkkion ja vaatimustason nostamisen yhdistelmä johtivat ongelman pahenemiseen. Siis sen lisäksi, että turhiin kannustimiin paloi puoli miljardia taalaa puolustusvoimien rahaa.
      Myös israelilainen Check Point Software Technologies -tietoturvayhtiön on hoksannut armeijan arvon. Se haalii huippuosaajia suoraan armeijan Yksikkö 8200:sta, joka on erikoistunut tiedustelupalveluun, signaalitiedusteluun ja koodien murtamiseen. ”Yksikkö 8200 valikoi itselleen koko Israelin valtion parhaat osaajat. Tietysti rekrytoimme osaajia suoraan heiltä!”, tunnustaa yhtiön tuotevastaava Dorit Dor.
   2. Iso kala, pieni lampi. Yrityksesi saattaa menestyä hyvin nykyisessä asiakaskunnassasi. Kun laajennat palveluitasi uusille alueille, kohtaat usein entistä kovempaa kilpailua. Varaudu siihen, että haasteet ja ongelmat kasvavat samaa tahtia kuin asiakkaidesi ja maantieteellisen toiminta-alueesi koko.
   3. Jämähtämisefekti. Vanhat konstit eivät aina ole parempia kuin pussillinen uusia. Vaikka tuttu menetelmä on tuottanut hyviä tuloksia perinteisessä bisnesmallissa, tutki väsymättä vaihtoehtoisia työkaluja ja digitalisaation tarjoamia keinoja. Uusi teknologia tai toimintamalli saattaa olla välttämätön, jos haluat kasvaa vauhdilla.
   4. Työkalun laki. Jos olet tottunut vasaran käyttäjä, näet helposti kaikki ongelmat nauloina. Esimerkiksi tilitoimisto saattaa kysyä asiakasehdokkaaltaan, onko tämä jo sähköistänyt taloushallintonsa. Kun asiakas vastaa kyllä, tilitoimisto kiittää ja jatkaa matkaa kohti seuraavaa ostajakandidaattia. Todellisuudessa asiakas olisi tarvinnut apua palvelu- ja asiakaskannattavuutensa kehittämisessä. Tilitoimisto keskittyi vain sähköisen palvelun myymiseen, ei ostajan todelliseen tarpeeseen eli tuottavuusongelman ratkaisuun.
   5. Dunning-Kruger-efekti. Myyjän usko omiin kykyihin voi kasvaa niin suureksi, että osaamispuutteet jäävät tyystin huomaamatta. Pahimmillaan asia ei valkene myyntikäynnillä, jolloin asiakas sepittää pikaisen tekosyyn päästäkseen eroon myötähäpeää aiheuttavasta kauppiaasta. Toinen variaatio samasta ongelmasta on myyjä, joka luulee ostajan ymmärtävän palvelun teknisistä yksityiskohdista heti kaiken. Asiakas tuntee olonsa hölmöksi ja välttelee ostamista, koska ei todellisuudessa tajua myyntipuheesta mitään.
   6. Näkökulmaharha. Jos uskot, että asiakkaasi vastaväitteet johtuvat pelkästä ymmärtämättömyydestä, saatat olla näkökulmaharhan vanki. Kanssasi eri mieltä olevat asiakkaat eivät automaattisesti ole tietämättömiä tai käyttäydy epäloogisesti, vaan heillä saattaa olla pätevä syy inttää vastaan.
   7. Haloilmiö. Ympärilläsi saattaa pyöriä monta vahvaa asiantuntijaa ja asiakasta. Heiltä löytyy paljon näkemyksiä ja neuvoja, joihin on helppo tarttua. Vaikka kokemusta kannattaakin kuunnella, kyseenalaista erityisesti vahvoina totuuksina esitettyjä mielipiteitä. Haloilmiö hämärtää myös kokemuksen ja osaamisen välistä eroa. Esimerkiksi suuren yrityksen johtajasta ei tule automaattisesti hyvää start-up-yrittäjää, vaikka hän olisi tehnyt lukuisia miljoonadiilejä korporaatiouransa aikana.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Moni työyhteisö kammoksuu epäonnistumista. Fiaskoja ja virheitä piilotellaan eikä niistä mielellään puhuta. Siitäkin huolimatta, että monet tutkimukset osoittavat meidän oppivan paremmin, jos teemme virheitä sen sijaan että välttelemme niitä tyystin.

Toisen maailman sodan riehuessa moni B-17-pommikone tuhoutui saksalaisten tulituksessa. Liittoutuneet etsivät kiihkeästi parannusta tilanteeseen, ja kutsuivat apuun huippumatemaatikko Abraham Waldin.

Wald pyysi miehistöjä laatimaan vikaraportin kotikentälle palaneesta koneesta. Hän korosti, että piirustukseen piti merkata paikat, joihin pommittaja oli saanut osumia.

Raportteja verrattiin keskenään ja analysoitiin. Sotilasinsinöörit päättelivät, että osumakohdat tuli panssaroida. Wald tutki samaa dataa, epäili insinöörien johtopäätöstä ja kysyi: ”Miltä näyttävät sotatantereelle jääneen pommittajan siivet ja runko? Missä ovat niiden ammusosumat?”

Wald oivalsi ratkaisun löytyvän tehtävässään epäonnistuneista pommittajista. Hän kehotti vahvistamaan ne osat, jotka pelastuneissa pommittajissa olivat vailla osumia. Ne olivat ohjaamon alaosa ja polttoainetankki. Siitä hetkestä tehtävästään kotikentälle palaavien B-17-pommittajien määrä kasvoi ilahduttavasti.

Brownin yliopistossa Yhdysvalloissa tehdyssä tutkimuksessa todettiin, että tietokone, eläin ja ihminen oppivat parhaiten yksinkertaisia asioita, kun ne onnistuvat 85 prosentissa ja epäonnistuvat 15 prosentissa yrityskerroista. Myöhemmin tutkijat osoittivat, että monimutkaisten asioiden oppimiseen pätee sama kaava.

Kun analysoit onnistuneita liiketoimiasi, ota niiden rinnalle epäonnistumiset. Niistä paljastuu arvokasta tietoa, jota et muuten löydä.

Paikannat virhepäätökset, jotka johtivat epäonnistumiseen. Tunnista myös negatiiviset tunteesi (häpeä, viha, pettymys, suru), jotka liittyvät epäonnistumisiin. Salli ne, mutta älä takerru niihin, sillä voimakkaat negatiiviset tunteet halvaannuttavat järjenjuoksumme. Kohtuulliset vastoinkäymiset puolestaan terävöittävät oivallus- ja oppimiskykyämme.

Älä pelästy epäonnistumisia. Suhtaudu niihin samalla mielenkiinnolla ja analyyttisellä asenteella kuin onnistumisiin. Vaikka virheet eivät välittömästi edistä liiketoimiasi, ne tekevät sen välillisesti. Pysy uteliaana ja ymmärrä, että epäonnistumiset kuuluvat menestystarinoihin.

 

Teksti: Laila Escartín-Sorjonen

 

Lähteet:

Learning is optimized when we fail 15 % of the time. Medical Express (5.11.2019).
Wilson, Shenhav, Straccia & Cohen: The Eighty Five Percent Rule for optimal learning. Nature Communications (2019).
Kernan: The Allies Hired a Brilliant Mathematician and It Paid Off, Bigtime. History of Yesterday (16.8.2020).

Kahdessa viime blogikirjoituksessamme olemme tutustuneet siihen, miksi kannattaa rakentaa palveluformaatti. Toimitusmalli joka on jäätävän toimiva, tuottaa tulosta ja toimii kerta toisensa jälkeen.

Joe Huber ja Christopher Puto selvittivät ovelasti Duken yliopistossa tilannetta, joka kertoo miksi palveluita kannattaa paketoida. Tutkijat muotoilivat tutkimuksensa yksinkertaisen kysymyksen ympärille: Kuinka paljon pelkkä ajatus tuotteen laadusta ohjaa ostopäätöstä

Tutkimuksen aluksi opiskelijaryhmälle kuvailtiin tilanne, jossa asiakas saa valittavakseen kaksi olutvaihtoehtoa. Niistä ensimmäinen on saanut makutestissä 70 pistettä sadasta ja pullo sitä maksaa 2,60 taalaa. Vaihtoehtona oleva ohrapirtelö on saanut samassa testissä vain 50 pistettä ja sen hinta on 1,80 dollaria. Kumpaa olutta Matti Meikäläisen pitäisi opiskelijoiden mielestä ostaa?

Kaksi kolmasosaa opiskelijoista ehdotti kalliimpaa olutta.

Ennen saman kysymyksen esittämistä toiselle testiryhmälle tutkijat lisäsivät kuvitteellisen kauppansa hylylle kolmannen pullon. Sen makutestipisteytys oli vaatimaton 40/100 ja hinta 1,60 dollaria.

Yksikään opiskelijoista ei suositellut halvinta olutta. Mutta nyt keskihintaisen eli 1,80 taalan oluen kohdalla tapahtui suuri muutos: suosittelijoiden osuus ponkaisi 33 prosentista 47 prosenttiin. Kun olut muuttui halvasta keskihintaiseksi (vaikka hinta siis ei muuttunutkaan), kasvoi sen suosio roimasti.

Tulokset muuttuivat vieläkin mielenkiintoisemmiksi, kun testistä tehtiin kolmas versio. Siinä alkuperäisen 1,80 dollarin ja 2,40 dollarin oluiden rinnalle otettiin makutestien ykkönen, joka oli tosin saanut vain viisi pistettä enemmän (75/100) kuin edellinen huippulaatu. Hinnaksi oluelle lätkäistiin aiempiin hintoihin verrattuna törkeä 3,40 dollaria.

Edellisessä testissä melkein puolet äänistä saanut laatu jäi nyt nollille. Siitä oli tullut pahnan pohjimmainen halpaolut, jota harva halusi. Kymmenesosa opiskelijoista oli kalleimman oluen kannalla ja loput 90 prosenttia valitsivat keskimmäisen vaihtoehdon.

Testin osallistujien tarjoilemat perustelut valinnoilleen eivät juuri yllätä. Keskimmäinen vaihtoehto tuntui turvallisimmalta. Siinä laatu ei olisi ainakaan surkein, mutta toisaalta kukaan ei voisi syyttää törkeästä hinnastakaan.

Huberin ja Puton havainnot ovat tuttuja monesta kaupasta. Suhteellinen hinnoittelu heittää aivojemme rajallisella teholla toimivan vertailukoneen tyystin raiteiltaan. Päädymme vertailemaan myyjän valitsemia vaihtoehtoja ja tuloksia testeistä, joista emme ole koskaan kuulleetkaan.

Huber ja Puto käyttävät tutkimuksessaan käytännön esimerkkinä Anheuser-Busch-panimoa, joka aikanaan julkaisi Budweiser-merkilleen oman kalliimman kilpailijan. Toisin kuin monet yhtiössä pelkäsivät, Michelob-brändi ei kannibalisoinut Budweiser-markkinaa, vaan kasvatti molempien olutmerkkien myyntiä. Aiemmin kallis Budweiser näytti yhtäkkiä kohtuuhintaiselta ja turvalliselta valinnalta halpalaatujen ja kalliin Michelobin välissä.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi