Marssimme vaimoni kanssa huonekaluliikkeeseen. Olimme ainoat asiakkaat suuressa hallissa, joten myyjällä oli aikaa palvella meitä. Kun ihmettelimme asiakkaiden vähyyttä, myyjä valitteli, että joulun alla huonekalukauppa käy Suomessa heikosti.

Katselimme muutamaa sohvaa ja tiedustelimme toimitusaikoja. Myyjä kertoi, että uuden sohvan saisi tehtaalta kolmessa kuukaudessa. Se ei kuulostanut kovin nopealta. Seuraavaksi etsimme vaatimustemme mukaista lastensänkyä. Valikoimassa oli pelkkiä runkopatjoja, joita emme halunneet.

Kiitimme myyjää kauniisti ja ajoimme läheiseen Ikeaan. Sen parkkipaikka oli viimeistä paikkaa myöten täynnä. Päättelimme, etteivät kaikki olleet paikalla vain lihapullien takia. Suomalaiset taitavat sittenkin ostaa huonekaluja ennen joulua.

Löysimme lopulta paikan autolle ja suuntasimme kyynärpäitä apuna käyttäen kohti lasten sänkyjä. Sopiva malli löytyi saman tien. Hetkeä myöhemmin olimme kotona kokoamassa uutta petiä jälkikasvulle.

Edgar Blazona on amerikkalainen start-up-yrittäjä, jonka liiketoiminta käynnistyi vastaavasta havainnosta. Blazona kuunteli aikansa ystäviään, jotka valittivat huonekalubisneksen kankeutta. Uuden sohvan saaminen kesti ikuisuuden. Sopivan koon löytäminen oli sattumankauppaa.

Monien kaupunkilaisten asunnot ovat pieniä ja ne kaipaavat standardimitoista poikkeavia ratkaisuja. Vaikka Ikea ja muut huonekalukaupan jättiläiset tarjoavat suurta valikoimaa, on oikean huonekalun paikantaminen silti vaikeaa. Kun mitoiltaan sopiva mööpeli lopulta löytyy, sen väri tai tyyli eivät vastaa toiveita.

Blazona asetti BenchMade Modern -yritykselleen tavoitteen. Asiakas saisi itse päättää värin, tyylin ja mitat. Uusi sohva valmistuisi viikossa tilauksesta.

BenchMade Modernin asiakkaat voivat asioida verkossa. He saavat kotiinsa värimallit ja todellisen kokoiset tulosteet, joiden avulla he voivat testata huonekalun värin ja tyylin oikeassa ympäristössä. Tilauksen jälkeen asiakkaat saavat puhelimeensa säännöllisiä päivityksiä, jotka kertovat missä työvaiheessa heidän sohvansa tuotanto etenee.

Ikea on monelle start-upille kilpailija, jonka bisnesmalli halutaan murtaa. “Megamyymälöiden aika on ohitse. Niiden ylläpitokustannukset ovat suuret ja runsaudenpula kuormittaa asiakkaita. Huonekaluteollisuus on vanha koira, jonka on vaikea oppia uusia temppuja”, Blazona sanoo.66

Blazonan ja monen muun valmistajan keskeinen kohderyhmä ovat milleniaalit, 1980-luvun alun ja 1990-luvun puolivälin välillä syntynyt sukupolvi. Milleniaalit haluavat yksilöllisiä ja kestäviä huonekaluja selvästi enemmän kuin edeltänyt sukupolvi. He suosivat pieniä brändejä ja arvostavat ainutlaatuista ostokokemusta. “Ostan mielelläni pieneltä firmalta, koska tunnen olevani osa prosessia”, kertoo BenchMade Modernin asiakas.

Vähittäiskauppaa ei ole pidetty uusien bisnesmallien edelläkävijänä. Mark Pilkington tunnistaa kirjassaan 1850-luvulta tähän päivään vain kaksi merkittävää muutosta meneillään olevan digitalisaation lisäksi.

Suurin muutos oli kivijalkapuotien kasvaminen hypermarketeiksi, tavarataloiksi ja kauppakeskuksiksi. Kaupat ketjuuntuivat ja niistä tuli logistiikan jättiläisiä. Uusien tulokkaiden oli vaikea päästä mukaan pääomavaltaiseen bisnekseen. Valtavat myymälät tarjosivat suuruuden ekonomiaa, joka tukehdutti suurimman osan pienistä kilpailijoista.

Toinen muutos oli itsepalveluun siirtyminen. Tiskin yli tilaamisen sijaan asiakkaat pääsivät liikkeisiin vertailemaan valikoimia. Samalla asiakkuudet muuttuivat myyntitapahtumiksi. Ostajat etsivät halvimman hinnan ja marssivat ulos tavarat kainalossa. Asiakastyytyväisyys oli kaupoille vain välillinen tavoite. Markkinointi keskittyi alennusmyynneistä toitottamiseen. Kun rivissä oli samanlaisia valkoisia jääkaappeja, jäi myyjän tehtäväksi lähinnä alennusten laskeminen ja kassakoneen näpyttely.

Nyt edessä on kolmas murros eli mukautuminen verkkokaupan aikakauteen. Sähköinen kauppa tarjoaa uusia palvelulupauksia, joihin ostajat ovat mieluusti tarttuneet. Personointi ja käyttäjäkokemuksen parantaminen ovat alan kuumia puheenaiheita.

Verkkokaupassa valikoima voi olla valtava, eikä pääomaa silti sitoudu toimitiloihin. Kilpailuetu kivijalkakauppoihin on merkittävä, sillä varsinkin kaupunkien keskustoissa vuokrat ovat karanneet korkeiksi.

Toisin kuin monet edesmenneet kilpailijansa, Ikea ei kuuntele kilpailijoidensa törkeitä lupauksia toimettomana. Vaikka yhtiö tunnetaan ensisijaisesti kehäteiden varteen rakennetuista linnoituksistaan, sen uusi suunta vie kauppapaikkoja internetin ohella kaupunkien keskustoihin.

Ikealla on kolme suurta tehtävää, joiden ratkaisuista se etsii bisnekselleen uusia tukijalkoja:

1. Myyntitavoitteiden uudelleenmäärittely. Vaikka megamyymälät edustavatkin edelleen leijonanosaa Ikean myynnistä, ei myynti per neliömetri -mittari toimi verkkokaupan seurannassa. Käyttäjät haluavat entistä enemmän palvelua ja tee se itse -huonekalupakettien myynti ei yksin riitä. Palveluiden kasvanut kysyntä on jo ohjannut Ikeaa perinteistä poikkeavaan suuntaan. Vuonna 2017 se osti TaskRabbit-yhtiön, joka kokoaa huonekalut asiakkaan puolesta lisäpalveluna.
2. Logistiikka. Nopea kotiinkuljetus on uusi vaatimus, johon esimerkiksi Amazon on panostanut valtavasti. Verkkokaupan omien varastojen lisäksi Ikea hyödyntää suuria myymälöitään toimitusvarastoina, joiden avulla se minimoi toimitusaikoja erityisesti kaupunkialueilla.
3. Myymäläkonsepti. Asiakkaat haluavat edelleen koskea ja nähdä huonekaluja ennen ostopäätöstä. Valtava tavaratalo ei tarjoa järin intiimiä kokemusta, minkä vuoksi Ikea on alkanut rakentaa näyttelytiloja kaupunkien keskustoihin. Järkyttävän suuren valikoimaan sijaan liikkeet tarjoavat ideoita. Myyjiä koulutetaan asiakaskohtaisten sisustussuunnitelmien tekemiseen, ei vain huonekalun myymiseen.

Uuden ajan huonekalumyymälä voi muistuttaa ravintolaa, jossa syömisen lisäksi ihaillaan sisustuksen uusia tuulia tai harrastetaan joogaa. Ikean Tottenham Court Roadin myymälä Lontoon keskustassa on täysiverinen suunnittelutila, josta ei edes voi ostaa huonekaluja mukaansa.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi

Kannuksensa hankkinut tuotteistaja tunnistaa vaarat, joita kokemus ja liika itsevarmuus tuovat mukanaan. Muista seuraavat ansat, kun tuotteistat omaa palveluaihiotasi.

1. 1. Kobra-efekti kuvaa ratkaisua, joka vain pahentaa asiakkaasi ongelmaa. Termi juontaa juurensa Intiaan, jossa brittien siirtomaahallinto halusi suitsia Delhin myrkkykäärmeongelman maksamalla palkkion jokaisesta kuolleesta kobrasta. Pian käärmeitä kasvatettiin ympäri kaupunkia. Kun viranomaiset tajusivat tilanteen, palkkion maksaminen lopetettiin. Käärmeenkasvattajat päästivät tarhaamansa kobrat vapaiksi, koska niillä ei ollut enää arvoa.
      Yhdysvaltain maavoimat joutuivat efektin uhriksi, kun ne alkoivat maksaa palkkioita isolla rahalla koulutetuille upseereilleen siitä, että nämä jäisivät palvelukseen pakollisen viiden vuoden koulutusajan päätyttyä. Parhaat upseerit saivat töitä helposti muualtakin, eikä pieni palkkio pitänyt heitä puolustusvoimissa. Rahan jakoivat ne, jotka olisivat muutenkin jääneet palvelukseen. Palkkion ohella maavoimat uudistivat hakumenettelynsä, jonka ansiosta opiskelijoiksi saatiin entistä parempaa upseeriainesta. Tämän huomasivat myös vapaat markkinat, jotka alkoivat rekrytoida valioupseereja entistäkin ahkerammin. Tarkoitus oli hyvä, mutta yhdessä palkkion ja vaatimustason nostamisen yhdistelmä johtivat ongelman pahenemiseen. Siis sen lisäksi, että turhiin kannustimiin paloi puoli miljardia taalaa puolustusvoimien rahaa.
      Myös israelilainen Check Point Software Technologies -tietoturvayhtiön on hoksannut armeijan arvon. Se haalii huippuosaajia suoraan armeijan Yksikkö 8200:sta, joka on erikoistunut tiedustelupalveluun, signaalitiedusteluun ja koodien murtamiseen. ”Yksikkö 8200 valikoi itselleen koko Israelin valtion parhaat osaajat. Tietysti rekrytoimme osaajia suoraan heiltä!”, tunnustaa yhtiön tuotevastaava Dorit Dor.
   2. Iso kala, pieni lampi. Yrityksesi saattaa menestyä hyvin nykyisessä asiakaskunnassasi. Kun laajennat palveluitasi uusille alueille, kohtaat usein entistä kovempaa kilpailua. Varaudu siihen, että haasteet ja ongelmat kasvavat samaa tahtia kuin asiakkaidesi ja maantieteellisen toiminta-alueesi koko.
   3. Jämähtämisefekti. Vanhat konstit eivät aina ole parempia kuin pussillinen uusia. Vaikka tuttu menetelmä on tuottanut hyviä tuloksia perinteisessä bisnesmallissa, tutki väsymättä vaihtoehtoisia työkaluja ja digitalisaation tarjoamia keinoja. Uusi teknologia tai toimintamalli saattaa olla välttämätön, jos haluat kasvaa vauhdilla.
   4. Työkalun laki. Jos olet tottunut vasaran käyttäjä, näet helposti kaikki ongelmat nauloina. Esimerkiksi tilitoimisto saattaa kysyä asiakasehdokkaaltaan, onko tämä jo sähköistänyt taloushallintonsa. Kun asiakas vastaa kyllä, tilitoimisto kiittää ja jatkaa matkaa kohti seuraavaa ostajakandidaattia. Todellisuudessa asiakas olisi tarvinnut apua palvelu- ja asiakaskannattavuutensa kehittämisessä. Tilitoimisto keskittyi vain sähköisen palvelun myymiseen, ei ostajan todelliseen tarpeeseen eli tuottavuusongelman ratkaisuun.
   5. Dunning-Kruger-efekti. Myyjän usko omiin kykyihin voi kasvaa niin suureksi, että osaamispuutteet jäävät tyystin huomaamatta. Pahimmillaan asia ei valkene myyntikäynnillä, jolloin asiakas sepittää pikaisen tekosyyn päästäkseen eroon myötähäpeää aiheuttavasta kauppiaasta. Toinen variaatio samasta ongelmasta on myyjä, joka luulee ostajan ymmärtävän palvelun teknisistä yksityiskohdista heti kaiken. Asiakas tuntee olonsa hölmöksi ja välttelee ostamista, koska ei todellisuudessa tajua myyntipuheesta mitään.
   6. Näkökulmaharha. Jos uskot, että asiakkaasi vastaväitteet johtuvat pelkästä ymmärtämättömyydestä, saatat olla näkökulmaharhan vanki. Kanssasi eri mieltä olevat asiakkaat eivät automaattisesti ole tietämättömiä tai käyttäydy epäloogisesti, vaan heillä saattaa olla pätevä syy inttää vastaan.
   7. Haloilmiö. Ympärilläsi saattaa pyöriä monta vahvaa asiantuntijaa ja asiakasta. Heiltä löytyy paljon näkemyksiä ja neuvoja, joihin on helppo tarttua. Vaikka kokemusta kannattaakin kuunnella, kyseenalaista erityisesti vahvoina totuuksina esitettyjä mielipiteitä. Haloilmiö hämärtää myös kokemuksen ja osaamisen välistä eroa. Esimerkiksi suuren yrityksen johtajasta ei tule automaattisesti hyvää start-up-yrittäjää, vaikka hän olisi tehnyt lukuisia miljoonadiilejä korporaatiouransa aikana.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Tiekartta järjestää palvelusi kehitysvaiheet ja kertoo, milloin palvelusi on valmis myyntiin. Se konkretisoi päätöksentekopisteet ja visualisoi hankkeen etenemisen asiantuntijoillesi. Tiekartan avulla resursoit kehitystehtävät, pilotoinnin sekä myynnin ja markkinoinnin tehtävät ajoissa.

Tiekartta on ensisijaisesti omalle organisaatiollesi tarkoitettu työväline. Voit julkaista sen myös asiakkaasi tiedoksi, jos siitä on hänelle hyötyä. Voit tehdä tiekartasta myös asiakaskohtaisia versioita, jos tavoitteenasi on esimerkiksi räätälöidä tai laajentaa palvelua sopimuskauden aikana.

Tiekartta kuvaa onnistumisesi kannalta kriittiset tehtävät ja auttaa valmistautumaan niihin. Vaikkapa asiakaskunnan tuotanto-ongelmia kartoittava tutkimus edellyttää vertailutiedon keräämistä ja analysointia, jotka pitää aikatauluttaa mukaan palvelukehitykseen.

Ensimmäinen tehtäväsi tiekartan valmistelussa on yhteensovittaa yrityksesi ydintavoitteet palvelukehityksen vaatimusten kanssa. Jos esimerkiksi olet päättänyt luottaa kanavakumppanuuksiin, asiakkaille suoramyytävä palvelu on ilmeisessä ristiriidassa strategiasi kanssa (paitsi jos tarkoituksenasi onkin haastaa yrityksesi perinteinen palvelumalli).⁶²

Palvelukehityksesi prosessiin kannattaa lisätä portteja, joiden läpi aihiosi on selvittävä. Jokaisella portilla on ennalta määriteltyjä kriteerejä, joiden pohjalta palvelukehitysryhmäsi päättää jatkosta tai idean kuoppaamisesta. Jos esimerkiksi koemyynti ei suju, kannattaa juurisyy selvittää ja ratkaista, ennen kuin jatkat seuraavaan työvaiheeseen.

Porttien läpäisykriteerien pitää perustua palvelun tuottamaan asiakas- ja liiketoiminta-arvoon, ei siihen kuinka monta tuntia tuotekehitysryhmäsi on puurtanut. Tehokas palvelukehitysorganisaatio osaa myös kaksi maailman vaikeinta vokaalia, e:n ja i:n, eli keskeytä tuottamaton hanke ajoissa.

Hyvässä tiekartassa työvaiheet on jäsennelty ja aikataulutettu valmiiksi. Näin nopeutat työtä ja päätöksiä. Aikaasi ei kulu projektisuunnitelman säätämiseen, vaan voit keskittyä kehittämiseen. Tiekartta voi tarjoaa kaikille palveluillesi yhdenmukaiset arviointiperusteet, jotka opit ottamaan huomioon hyvissä ajoin ennen seuraavaa päätöksentekopistettä.

Kun purat kehityshankkeen osiin, saat samalla avaintehtävistä näppärän tarkistuslistan. Palvelusi pitää vastata moniin vaatimuksiin, joista monet tulevat palvelukehitystiimisi ulkopuolelta. Esimerkiksi viranomainen voi vaatia selostusta vaikkapa palveluun liittyvien tietojen käsittelystä tai palvelussasi käytettävien kemikaalien varastoinnista. Tarkistuslista varmistaa, että kehittäjät muistavat vastata kaikkiin kriittisiin vaatimuksiin.

Suunnitelma päivittyy, kun työsi etenee. Saat ajantasaista tietoa kehityksen vaiheista. Säästyt erillisen viestimisen vaivalta, kun tietoa tarvitsevat kollegasi ja kumppanisi pääsevät tarkistamaan tilanteen suoraan tiekartasta. Voit julkaista tilannetiedot myös asiakkaallesi, jos palvelumallisi sitä edellyttää tai siitä on hyötyä myynnillesi.

Tiekartta on palvelukehityksesi tehokkuuden mittari. Se näyttää, mitkä tavoitteet ovat valmistuneet aikataulussa ja mitä töitä on vielä avoinna. Mallin avulla seuraat avaintuloksia ja reagoit ongelmiin ajoissa. Voit kirjata tiekarttaan myös periaatteet, joiden mukaan palvelua kehitetään. Näin viestit yhteisen tavoitteen kaikille projektin osallistujille. Palvelukehittäjien on helppo verrata päätöksiään ja syntyneitä ominaisuuksia suunnitelmaan.

Tiekartan avulla teet oppimisesta osan palvelukehityksesi prosessia, kun varaat riittävästi aikaa tiedonhankintaan ja kouluttautumiseen. Asiantuntijoidesi kaistanleveyttä ei pala tuottamattomaan työhön, kun käytät ja kehität jo hyväksi havaittua suunnittelumallia.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi