Ensimmäinen mieleen tuleva palvelumyynnin mittari on euro. Jos palvelua ei osta kukaan, on sitä turha myydä tai tuottaa. Vakiintuneessa palvelussa myyntieurot kertovat nopeasti, kasvaako palvelu. Myynti ja muut määrälliset mittarit ovat tärkeitä, mutta niiden lisäksi tarvitset muitakin arviointikeinoja, erityisesti uuden palvelusi seurannassa. 

Uusi palvelu on aina myynnillinen riski, jonka olet jo päättänyt ottaa. Tavoitteesi pitää asettaa siten, että myyjäsi ja asiantuntijasi voivat ja haluavat tarjota palvelua ilman, että he joutuvat maksumiehiksi riskin realisoituessa.

Myyjälle menetys voi tarkoittaa sitä, että hän ei saa euromääräistä myyntitavoitettaan täyteen, kun aikaa kuluu uuden palvelun opettelussa ja ylimääräistä ponnistelua vaativilla myyntikäynneillä. Silloin hän saattaa ohjata asiakkaan huomion perinteiseen palvelumalliin, koska sen myynti on jo rutiini. Tulos on, että myyjä täyttää myyntitavoitteensa huonokatteisella vanhalla palvelulla, josta halusit askel kerrallaan eroon. Pahimmillaan myyjän käytös johtaa päätelmään, että vanhasta palvelusta ei kannata luopua, koska se myy edelleen.

Asiantuntijalle uusi palvelu on riski, koska sen toimituksessa voi ilmetä yllättäviä ongelmia. Siksi asiantuntijat pysyvät mielellään omalla mukavuusalueellaan, eli vanhan palvelun toimittajina. Jos uuden palvelun tekniset ongelmat kaatuvat yksin asiantuntijan niskaan, voit odottaa takuuvarmaa muutosvastarintaa.

Tavoitemallin pitää olla sellainen, että se palkitsee myyjän ja asiantuntijan pilottivaiheen ongelmien ratkaisusta. Jokaisella palvelusi toimittamiseen osallistuvalla henkilöllä pitää olla hyvä syy auttaa kaikin tavoin uuden palvelun kehittämisessä monistettavaksi formaatiksi.

Älä käytä tavoitteita palkan perusteena. Jos riskin ottaminen on kytketty suoraan palkkaan, riskien ottamisesta ikään kuin rangaistaan. Se ei kannusta. Epäonnistumisesta ei pidä rangaista. Esimiehen tehtävänä on katsoa, että riski ei ole älytön.

Useimmiten myyjien ja asiantuntijoiden vastarinnan murtaa yksinkertainen lääke: Uuden palvelun myyntiin ja toimitukseen rauhoitettu työaika, joka ei automaattisesti johda bonusten menettämiseen. Kun iskuryhmälläsi on aikaa ja intoa, palvelutoimitusten ensivaiheen ongelmat ovat tervetulleita haasteita, joiden selättäminen kasvattaa yrityksesi tulevaisuudelle tärkeää palvelua pieni voitto kerrallaan. Ota ainakin seuraavat seikat huomioon mallia suunnitellessasi:

Rajaa määrä. Sopiva tavoitteiden määrä on kolmesta viiteen. Liikaa tavoitteita on yhtä tehotonta kuin ei tavoitteita ollenkaan. Vähintään yhden tavoitteen pitäisi olla asiantuntijan itsensä esimiehensä kanssa määrittelemän asettama. Muutoinkin tavoitteista pitää voida neuvotella. Jos työntekijä ja esimies eivät pääse sopimukseen tavoitteesta, on edessä joka tapauksessa ongelmia. Varo mikromanageerausta eli yksityiskohtaisia tehtävälistoja ja jatkuvaa pieniinkin asioihin puuttumista. Joskus on myös hyödyllistä kertoa, mitä et tee. 

Määrittele avaintulokset. Jokaiseen tavoitteeseen liittyy 3-5 avaintulosta. Ne ovat arvoja, jotka pystyt mittaamaan yksiselitteisesti. Jos avaintulokset ovat epämääräisiä tai tulkinnanvaraisia, eivät ne ohjaa työtä tehokkaasti. Lisäksi joudut väittelemään tuloksista, jos jokainen voi arvioida onnistumisen omilla kriteereillään.

Jätä tilaa ongelmien ratkaisulle. Tarkoituksena ei siis ole vain asettaa myyjille tiukkaa myyntitavoitetta, vaan myös selvittää millaiset ongelmat ja asiakkaan vastaväitteet hidastavat myyntiä. Näin yksi ratkaisumyynnin tavoitteista voi olla toistuvien asiakkaan kysymyksien tunnistaminen ja niihin vastaaminen. Kannusta ongelmien ratkaisuun. Sankarisuorittamisesta tiimikulttuuriin.

Priorisoi ankarasti. Jos perinteisen palvelun tulipalot ajavat jokaisesta kehitystoimesta ohitse, ei uusi palvelu lähde koskaan lentoon. Jos resurssien lisääminen tuntuu toistuvasti olevan ainoa keino ongelmien ratkaisuun, olet epäonnistunut tavoitteen asettamisessa.

Laske toteumalle arvot, mutta älä tuijota pelkästään niitä. Kun arvioit palautetta, anna jokaiselle avaintulokselle prosenttiarvo (esimerkiksi tavoite saavutettu 50-prosenttisesti).  Laske sen jälkeen avaintulosten keskiarvo liikennevalomallilla näin:

• 70 % – 100 %: Vihreä eli toimitit tavoitteen mukaisesti
• 40 % – 60 %: Keltainen eli edistyit merkittävästi, mutta et saavuttanut tavoitetta.
• 0 % – 30 % Punainen eli et saanut mitään merkittävää aikaiseksi. 

Kun arvioita tuloksia, keskustelu ja onnistumisen esteiden poistaminen on tärkein tehtäväsi, ei pelkkien numeroiden tuijottaminen.

Älä mittaa pelkkää toiminnan määrää, vaan keskity tuloksiin. Esimerkiksi uusasiakashankinnassa puhelinsoittojen tai luettujen markkinointiviestien määrällä ei ole merkitystä, jos et saa tilauksia.

Tarjoa palautetta. Malli helpottaa palautekeskustelua. Se tuottaa pomolle tietoa tilanteesta ja asiantuntijalle mahdollisuuden keskustella syistä, jotka estivät tavoitteen saavuttamisen. Jos asiantuntijasi onnistuvat aina kaikissa tavoitteissa, silloin tilanteesi on joko poikkeuksellisen hyvä tai tavoitteesi liian helppoja. Muista, että OKR-mallissa tavoitteiden tarkoitus ei ole palkitsemisesta päättäminen vaan oman työn kehittäminen.

Keskustele viikoittain. Jos päivität tavoitteita kerran vuodessa, ehtivät ne useimmiten hapantumaan matkan varrella. Testaa tavoitteita yksinkertaisilla kysymyksillä, joita esität säännöllisesti:

• Mitä mittareille kuuluu? 
• Mitä teit viimeksi?
• Onko jotakin, mikä hidastaa tai estää etenemistä? 
• Mitä aiot tehdä seuraavaksi? 
• Mitä tarvitset, että saavutat tavoitteesi?

Päivitä tavoitteet kvartaaleittain. Keskustele tavoitteista syvällisesti neljännesvuosittain. Vastaa kysymykseen, mitä pitäisi muuttaa, jotta suoritus olisi parempi seuraavalla jaksolla. Jos uudistat tavoitteet tyystin, pohdi mitä tapahtuu nykyisille tavoitteillesi.

Mittaa laatua. Arvioi määrän lisäksi laatua jokaisen tavoitteen kohdalla. Esimerkki: Kaksiosainen myyntitavoite: a) uusien asiakkuuksien ja nykyiselle asiakaskunnalle lisämyynnin arvo (määrä) ja b) myyntikate eli myynnistä kulujen jälkeen jäävä summa (laatu). Joskus esimerkiksi laatu edellyttää, että määrällisestä tavoitteesta tingitään. Silloin on hyväksyttävää, että tavoite karkaa kauemma (ellei sitä muutetaan laatupainotteisemmaksi).

Korjaa ongelmat. Mallisi tuskin toimii ensimmäisellä yrittämällä tai selviää liiketoimintasi muutoksista ilman päivityksiä. Sen sijaan, että hylkäisit mallin ensimmäisen epäselvyyden kohdalla, korjaa ja kehitä säännöllisesti. Tyypillisiä ongelmia ovat: 

• Asiantuntijan aikaa kuluu pelkästään määrällisten tavoitteiden jahtaamisessa. Innostava tavoite menettää merkityksensä, jos sen tavoitteluun ei jää koskaan aikaa.
• Tavoitteet eivät vaikuta tekemiseen. Asiantuntija päättää itse prioriteettinsa, eivätkä tavoitteet ohjaa hänen toimintaansa käytännössä lainkaan.
• Liian vaatimattomat tavoitteet tai omia taitoja heikommalla tasolla työskenteleminen. Työstä puuttuu tekemisen meininki, eikä tavoitteilla tässäkään tapauksessa ole toivottua vaikutusta. 
• Arvoltaan mitättömät tavoitteet. Tavoitteiden seuraaminen on turhaa puuhaa, jos täsmälliset tavoitteet mittaavat väärää asiaa. Jos tavoitteilla ole merkittävää vaikutusta liiketoimintaan, on mittaaminen turhaa.

Varsinkin alussa mitattavien avaintulosten asettaminen tuntuu vaikealta tai jopa mahdottomalta, mutta harjoitus tekee mestarin tässäkin asiassa.

Näytä tavoitteet kaikille. Kun asiantuntijat näkevät toistensa tavoitteet ja mittarit, on mallisi läpinäkyvä. Jos koko organisaatio ei tue uutta palvelua, menestymisen mahdollisuutesi ovat huonot. Kokonaisvaltaiset palvelumallit edellyttävät, että organisaatio on kattavasti sitoutunut palvelutoimitukseen.

Ihmiset, jotka kirjasivat tavoitteensa ja lähettivät viikoittaisen etenemisensä tiedoksi ystävilleen saavuttivat 43 prosenttia enemmän tavoitteistaan kuin ne, jotka ainoastaan ajattelivat tavoitteitaan.

Tuo kiireen tuntua tekemiseen. Jokainen päivä, jonka tavoitteet eivät ole selviä, syventää kuilua toiveiden ja todellisuuden välillä. Jos et pidä tavoitteiden määrittelyllä ja tulosten mittaamisella kiirettä, lähetät väärän viestin asiantuntijoillesi. 

Ole kärsivällinen, ole päättäväinen. Kun olet toistanut asian parikymmentä kertaa ja olet jo täysin kyllästynyt viestiin, mutta silloin vasta muut alkavat kuulla, mitä olet sanomassa. Tyypillisesti kestää vuoden, että tavoitemalli saadaan säädettyä todellisuutta vastaavaksi. Älä siis lannistu ensimmäisestä palautteesta, vaan säädä tavoitteet kohdalleen palautekierros kerrallaan.

Visioi (asiakkaasi) maailmaa muuttavia tuloksia, etene pienin askelein. Älä tyydy hienosäätöön, vaan kuvaa yrityksesi ja asiakkaasi maailmaa aidosti muuttavia tavoitteita. Osa niistä voi ulottua vuosien päähän. Et ehkä osaa kuvata tuloksia pilkuntarkasti ensimmäisellä yrittämällä, mutta tavoitteenasi ei olekaan matemaattinen täsmällisyys, vaan oikea suunta.

Hyvän esimerkin isosta tavoitteesta tarjoaa Gates Foundation, joka on 20 miljardin taalan start-up. Yksi säätiön tavoitteista on malarian poistaminen vuoteen 2040 mennessä. Gates Foundation on varannut projektiin yhdessä Britannian viranomaisten kanssa lähes 4 miljardia euroa. Plasmodium-parasiitille aiotaan antaa kyytiä data-analyysin sekä rokotteen ja sen levittämisohjelman kera. Hankkeelle on asetettu kolme avaintulosta, joiden avulla mitataan onnistumista:

1. Todista, että malarian hävittäminen on mahdollista ehdotetun mallin avulla
2. Valmistele tarvittavat välineet (esimerkiksi rokote) siten, että niitä voidaan toimittaa ongelman ratkaisun kannalta tarpeeksi suuria määriä.
3. Huolehdi globaalisti, että malarian hävittämiseen tähtäävä ratkaisu ymmärretään ja otetaan vastaan.

Uusien palveluiden kehittäminen on itsessään palkitsevaa työtä, jos tulokset helpottavat asiakkaan elämää tai parantavat maailmaa. Hyväkään rahallinen palkinto ei ylläpidä motivaatiota, jos työ on tekijänsä mielestä turhaa.

Käytä numeroita – ja järkeä. Tulokset joko saavutetaan tai ei. Väliin ei voi jäädä harmaata aluetta, jossa tehtävät ovat 90-prosenttisen valmiita. Aseta tavoitteille myös aikaraja. Kun mittaat numeroilla, saat selkeitä vastauksia. Hyväksy puutteet numeroissa, jos asiantuntijasi on onnistunut laadullisissa tavoitteissa erinomaisesti tai tuottanut muuta merkittävää hyötyä.

Tee asiat 10 kertaa paremmin. Kymmenen prosentin parannus tarkoittaa, että teet samaa asiaa kuin muutkin. Kymmenkertainen parannus tarkoittaa, että olet muuttanut pelin säännöt onnistuneesti. Aseta tavoitteet sen mukaisesti.

Älä roiku tavoitteissa periaatteen vuoksi. Toisinaan tavoite muuttuu syystä tai toisesta turhaksi. Älä silloin roiku siinä kiinni, vaan luo tilalle uusi.

Helpot tavoitteet eivät kannusta tekemiseen, eli niistä ei ole merkittävää hyötyä. Täsmällinen tavoite parantaa tyytyväisyyttä työhön, kun kaikki ymmärtävät mitä heiltä odotetaan. Tärkeää on myös, että jokainen ymmärtää mitä muilta vaaditaan. Mittaristo siis tarjoaa läpinäkyvyyttä.

Avaruussukkula Challenger räjähti pian laukaisun jälkeen vuonna 1986. Juuri ennen laukaisua 34 insinööriä oli kokoontunut pohtimaan ongelmaa, joka oli syy avaruusaluksen tuhoutumiseen. Koska kukaan ei pystynyt osoittamaan, että ongelma oli hengenvaarallinen, päätettiin sukkula laukaista. Myöhemmin kävi ilmi, että osallistujat myöntyivät epäilyksistään huolimatta päätökseen vain, koska heillä ei ollut vastakkaisen näkemyksen todistamiseen vaadittavaa dataa käsillä.

Vielä Apollo-ohjelman aikaan lennonjohtaja Gene Krantz keskeytti usein prosessin tarkempia tutkimuksia varten, jos edes kaksi asiantuntijaa esitti epäilyksensä. Challengerin aikana NASAsta oli tullut tiukkojen toimintamallien kannattaja, jossa pelkät epäilykset tai pelot eivät riittäneet pysäyttämään prosessia.

Aivan kuten aiemman luvun vuorikiipeilyesimerkissä, NASA-mallissa huipun saavuttaminen vaati ihmishenkiä, ensin Challengerin ja myöhemmin Columbian onnettomuuden. Silloinkin insinöörit varoittivat irronneista lämpösuojista, mutta pelkoa vähäteltiin korkeinta tahoa eli puolustusministeriötä myöten.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Joukko israelilaisia tutkijoita selvitti, miten tuomarit tekivät päätöksiä työpäivänsä aikana. Tuomarit ovat puolueettomia, eivätkä heidän päätöksensä vaihtele yksinkertaisten ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta, vai mitä? Yli tuhannen armahduskäsittelyn analysointi paljasti, että näin ei ole.

Aamun ensimmäisessä käsittelyssä olleista vangeista 70 prosenttia sai armahduksen. Päivän viimeiseen käsittelyyn jääneiden rikollisten kohtalo oli paljon surkeampi. Vain 10 prosenttia heistä sai armahduksen.

Lounas jakoi myös päätökset selvästi kahteen kastiin. Ennen lounasta armahduksen sai joka viides hakija. Kun tuomarit palasivat lounaalta, armahduksia sateli 65 prosentissa tapauksista. Kun verensokeri nousi, vähensi se selvästi päätöksenteon tuskaa. Asiakkaallasi on rajallinen määrä päätöksentekoenergiaa. Jos hän yrittää päättää liian monesta asiasta kerralla tai ongelma on liian monimutkainen, saattaa päätös jäädä kokonaan tekemättä.

Tehtäväsi on tarjota asiakkaallesi valmisteltuja ehdotuksia, joihin hänen on helppo sanoa kyllä tai ei. Esimerkiksi hyvä kartoitus rajaa ongelmakenttää ja tarjoilee valmiin lista asioista, jotka vaativat päätöksiä.

Hyvä valmistelu edellyttää, että olet ottanut huomioon ostajan erityispiirteet. Se tarkoittaa, että olet dollarisoinut asiakkaan hyödyt asiakkaasi liiketoiminnan luvuilla ja priorisoinut huomiota vaativat ongelmat. Kun esittelet ne asiakkaallesi selkeän ratkaisutiekartan kera, pystyy asiakkaasi päättämään monimutkaisestakin asiasta.

Sosiaalipsykologi Roy Baumeister on tutkinut tahdonvoimaa ja sen vaikutusta päätöksentekoon. Tahdonvoiman yksi mittari on päätöksentekokiintiö. Kukaan ei jaksa tehdä rajatonta määrää päätöksiä ilman lepoa. Kun kiintiö tulee täyteen, päättäjä ei jaksa enää keskittyä. Joko päätökset jäävät kokonaan tekemättä tai niiden laatu heikkenee merkittävästi.

Päivällinen voi irrota 20 eurolla, mutta hienossa ravintolassa siitä voi joutua pulittamaan satasen. Koska perusruokapaikkoja on paljon enemmän kuin kolmen tähden Michelin-ravintoloita, emme selvästikään halua maksaa huippulaadusta ainakaan ihan jokaisella aterialla. Esimerkin kaltainen päätös on helppo tehdä, kun hintaero on suuri. Mutta kun kyse on vitosen tai kympin lisäyksestä 20 euron ruokaan, saatamme hyväksyä tarjoilijan lisäehdotuksen turhia empimättä.

Mitä väsyneempiä olemme, sen todennäköisemmin vältämme päätöksiä. Ja mitä enemmän vaihtoehtoja joudumme käymään läpi, sitä useammin annamme periksi hintoja vertailevalla järjen äänelle.

Tuomareita tutkineeseen ryhmään kuulunut psykologi Jonathan Levav selvitti myös, miten päätöksentekokiintiön täyttyminen vaikuttaa uuden auton varusteiden valintaan. Tutkimuksen aineisto kerättiin seuraamalla oikeita autokauppoja Saksassa, eli kyseessä ei ollut pelkkä psykologinen testi.

Ostajia varten listattiin eri ominaisuuksiin liittyviä vaihtoehtoja. Tarjolla oli esimerkiksi neljä erilaista vaihdekepin nuppia, 13 vaihtoehtoista rengaspakettia, 25 vaihteistojen ja moottorien yhdistelmää sekä 56 sisustuksen värivaihtoehtoa.

Ostajien päätöksenteko noudatteli toistuvaa kaavaa. Mitä useampia päätöksiä ostaja teki, sitä todennäköisemmin hän alkoi valita oletusarvoisesti tarjottuja vaihtoehtoja. Valintojen järjestystä muuttamalla tutkijat pystyivät manipuloimaan ostajien käytöstä. Jos viimeiseksi jätettiin päätös, jonka oletusarvoinen valinta oli kallis, ostajat eivät jaksaneet enää vastustella.

Järjestykseen ja oletusarvoihin vaikuttamalla autosta maksettu hinta vaihteli 1 500 euron verran. Tulos kertoo, miksi tärkeistä ja kalliista asioista kannattaa päättää aluksi. Myyjälle viesti puolestaan on, että monet ominaisuudet tai lisäpalvelut voivat mennä heittämällä läpi, kun asiakas alkaa hyytyä neuvottelun loppumetreillä.

Vaihtoehtoja ja päätöksiä ei kuitenkaan kannata tarjoilla asiakkaalle liikaa. Muutoin tuloksena voi olla valintahalvaus. Se tarkoittaa, että asiakas ei jaksa tehdä päätöstä enää laisinkaan.

Taitava markkinoija käyttää väsymystä hyväkseen. Hyvä esimerkki ovat makeishyllyt, joita nykyään löytyy monenlaisista puodeista aina rautakaupoista postikonttoreihin. Ne tarjoavat pikaista helpotusta väsyneille aivoille. Nopea glukoosipaukku kun potkaisee aivot takaisin korkeille kierroksille – ainakin hetkeksi.

Sama toimii yritysten välisessä kaupassa. Kun päättäjän pöydällä on metrin korkuinen pino ehdotuksia, on oikean ratkaisun löytäminen vaikeaa ja raskasta. Jos ehdotuksesi tekee päättämisestä helppoa, olet vahvoilla.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Lähteet:

Danziger Shai, Levav Jonathan ja Avnaim-Pesso Liora: Extraneous Factors in Judicial Decisions. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 2011. 108: s. 6889-92.

Baumeister Roy F. ja Tierney John: Willpower: Rediscovering Our Greatest Strength. Penguin, 2011.

Levav Jonathan, Heitmann Mark, Herrmann Andreas ja Iyengar Sheena: Order in Product Customization Decisions: Evidence from Field Experiments. Journal of Political Economy, 2010. 118(2): s. 274-299.

Vuoden 2017 alusta EU- ja ETA-alueen ulkopuolelta tulevat opiskelijat ovat joutuneet kaivamaan kuvettaan, mikäli haluavat päntätä tutkinnon Suomessa. Valtiovalta asetti lukukausimaksun alarajaksi 1 500 euroa, mutta kaikki yliopistot perivät reilusti korkeampaa hintaa. Helsingin yliopistossa maisteriohjelma maksaa oppiaineen mukaan 13 000 – 18 000 euroa, Aalto-yliopistossa 15 000 euroa.

Helsingin yliopiston kansainvälisten asiain päällikön Markus Laitinen paljastaa hinnoittelustrategiansa: “Määrittelimme kansainvälisen vertailuaineiston pohjalta ensin yleisen maksutason, jonka pohjalta vertasimme koulutusohjelmiamme samantasoisten yliopistojen ohjelmiin.”

“Emme ole suorittaneet sisäistä kustannuslaskentaa maksujen suhteen. Verrokkiyliopistot ovat todennäköisesti laskeneet, mitä opetuksen tuottaminen maksaa, joten omassa tarkastelussamme ikään kuin ohitimme sen vaiheen.”

Opiskelun hinta ei siis määräydy yksityiskohtaisen kustannuslaskelman, vaan kilpailijoiden asettaman maalin mukaan. Helsingin yliopisto on huomattavasti kalliimpi kuin Tallinna, mutta samaa tasoa kuin Tukholma tai Kööpenhamina. Hinta antaa viestin siitä, mihin Helsinkiä pitäisi verrata. Vaikka halvemmallakin voisi myydä, korkea hinta houkuttelee hyviä opiskelijoita. Laitisen mukaan hakijoita voisi olla vähemmän, jos hinta olisi alhaisempi.

Yliopistot eivät odota, että uusi hinnoittelu toisi heti tuottoja. Rahalle pitää tarjota vastinetta, ja erilaisten tukipalveluiden rakentamisessa menee hetki. Muutaman vuoden sisällä opiskelupaikkojen myymisen pitäisi kuitenkin olla jo kannattavaa.

Ostaja keskittyy palvelun hintaan, jos muuta tietoa ei ole saatavilla. Siksi tarvitset keinoja, joilla ohjaat huomion muihin puheenaiheisiin.  

Ankkurointi on hinnoittelijan tärkein työkalu. Sen avulla osoitat asiakkaallesi, mihin hänen kannattaa verrata palvelusi hintaa. Esimerkki ankkuroinnista on hyötylaskelma, joka osoittaa miten pieni palvelusi tuoma kustannus on asiakkaan tuottavuuslisäykseen verrattuna.

Ankkurointi on erityisen tarpeellinen keino silloin, kun haluat eroon tilanteesta, jossa ostaja on tottunut ostamaan keskenään samanlaisista palveluista halvimman. Yliopistojen hinta oli viesti, että Pohjolan perukoilta löytyy laadukasta koulutusta – ainakin moniin naapurimaihin verrattuna. Ankkurointi auttaa myös, jos asiakkaasi tuottaa palvelua itse. Ostaja vertaa ulkoistuspalvelun hintaa silloin oman työnsä kustannukseen. Pahimmassa tapauksessa hän ei laske edes palkkakustannuksiaan ja päätyy merkittävästi palveluasi halvempaan lopputulokseen. Silloin tarjoomasi näyttää auttamatta liian tyyriiltä, vaikka ostaja ei ole laskenut kuluja likimainkaan totuudenmukaisesti tai oikein.

Ankkuroinnin voimaa on tutkittu lukuisia kertoja ja tulokset vahvistavat ostajien taipumuksen tarttua tarjottuihin vertailukohtiin. Juuri ankkurointi oli nobelisti Daniel Kahnemanin ja hänen kollegansa Amos Tverskyn merkittävimpiä tutkimusalueita.

Hyvä esimerkki parivaljakon ajattelutavasta on koe, jossa lääkärit arvioivat potilaalle ehdotettua hoitoa. Puolelle lekureista kerrottiin, että potilaista 90 prosenttia selviää ensimmäisestä kuukaudesta. Loput lääkärit saivat kuulla, että 10 prosenttia hoidettavista kuolee neljässä viikossa.

Kuten varmaan huomasitkin, viestien sisältö on tismalleen sama. Ne vain kiinnittävät huomion asteikon ääripäihin, elämään ja kuolemaan. Lääkärit ovat sen verran kovia ammattilaisia, että tuskin lankeavat ilmeiseen ansaan, eikö niin?

Elämää suosineen viestin lukeneista lääkäreistä 84 prosenttia valitsi toimenpiteen. Kuolemavetoisen version vastaanottaneista vain 50 prosenttia ryhtyi toimeen. Näkökulmalla on siis väliä. Ankkurointi kiinnittää huomion valitsemaasi numeroon tai suuruusluokkaan. Kun kuulija on ajatellut valitsemaasi vertailukohtaa, se ohjaa seuraavia päätöksiä. Tuotteistajalle havainto on erityisen arvokas. Se kertoo, miten ostaja päättelee palvelusi arvon ja vaikutuksen.

Tverskyn ja Kahnemanin lisäksi ankkuriesimerkkejä ovat tehtailleen muutkin tutkijat. Psykologi George Quattrone kysyi tutkimuksensa 83 osallistujilta, oliko Beatles heidän mielestään tehnyt yli vai alle 100 025 levytystä. Ankkuri on niin järjettömän korkea, että kaikki vastaajat arvasivat levytyksiä olevan tietenkin alle mainitun määrän. Mutta kun seuraavaksi kysyttiin vastaajien arviota Beatles-levytysten todellisesta määrästä, suuren ankkurin nähneiden osallistujien vastaukset olivat paljon korkeampia kuin niiden, joilta kysyttiin oliko levytyksiä yli vai alle kymmenen.

 

Seuraavassa blogikirjoituksessamme kerromme, kuinka myyntisi saa vetovoimaa ankkuroinnista. 

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Teksasilainen Bob Lee kirjoitti ravintolalleen jo vuonna 1960 törkeän lupauksen: Jos syöt pihvimme, saat rahasi takaisin. Asiakkaan rahallinen hyöty on merkittävä, sillä Big Texan Sirloin Ranchin annoksen hinta on nykyisellään 64 euroa.

Kuulostaa hyvältä, mutta miksi kaikki Bob Leen asiakkaat eivät saa rahojaan takaisin? Siksi, että kyseessä on kahden kilon pihvi.

Bob Leen törkeästä lupauksesta on tullut legenda, mutta onko sen antaminen ollut kannattava bisnespäätös?

Viimeisen viiden vuosikymmenen aikana haasteeseen on tarttunut 60 000 rohkeaa. Heistä noin 8 400 on syönyt lautasensa tyhjäksi. Lee on siis menettänyt haastepihviensä liikevaihdosta 14 prosenttia, ja katteestaan varmaan vielä suuremman osan.

Varsinainen rahallinen hyöty on syntynyt muiden annosten myynnistä. Jättipihvi on vetonaula ja hinta-ankkuri. Sen rinnalla muut eineet tuntuvat kohtuuhintaisilta, eikä yksikään kävijä voi olla ajattelematta megapihviä, jonka kuva komeilee valtavalla mainostaululla ravintolan vieressä.

Entäpä sitten asiakkaat, onko valtavan lihalautasen tilaaminen ollut heille hyvä kauppa? Vastaus on ehdottomasti kyllä niiden kävijöiden osalta, jotka ovat putsanneet lautasensa tyhjäksi, sillä he eivät ole pulittaneet annoksestaan penniäkään (mahdollisia mahanpuruja ei lasketa). Jos vatsaan on mahtunut lihaa vaikkapa vain puoli kiloa, ei ostos ole halpa.

Pihviesimerkki osoittaa, että tuotteen hinta ja hyöty riippuvat siis myös siitä, miten asiakas hyödyntää ostostaan. Harva asiakas on silti valittanut, vaikka lautaselle olisikin jäänyt syömätöntä sapuskaa. Leen törkeä lupaus siirtää vastuun asiakkaalle ja palkitsee vain pelisääntöjen mukaisesta onnistumisesta.

Asiantuntijapalvelun myyjä kohtaa usein tilanteen, jossa asiakas ei toimita sovittuja tietoja. Jos asiakkaan viivyttelyä tai laiskottelua ei ole otettu hinnoittelussa huomioon, jää palveluntarjoaja maksumieheksi. Esimerkiksi useimmissa tilitoimistopalveluissa asiakas maksaa saman hinnan, vaikka toimittaisikin tositteet myöhässä.

Miltä kirjapitopalvelu sitten näyttäisi, jos se toimisi Bob Leen periaatteen mukaisesti?

Silloin kattavalla palvelulla olisi tavanomaista korkeampi hinta. Jos asiakas kuitenkin söisi lautasensa tyhjäksi eli toimittaisi tositteet ajoissa, ylläpitäisi sovitut tiedot itsepalveluna ja toimisi muutoinkin pelisääntöjen mukaisesti, palvelu olisi joko merkittävästi halvempi tai jopa tyystin ilmainen. Ensimmäinen ajatus on, että kaikki asiakkaat hoitaisivat silloin perusasiat ajallaan, mutta näinhän ei tyypillisesti käy.

Israelilaispäiväkodilla oli ongelma. Päiväkodin henkilökunta joutui säännöllisesti odottelemaan mattimyöhäisiä. Lopulta myöhästyjille päätettiin lätkäistä lisämaksu. Loppuiko huono käytös siihen? Päinvastoin. Nyt lähes kaikki vanhemmat tulivat myöhässä. Tilanteesta selvisi pienellä lisämaksulla sen sijaan, että olisi pitänyt keksiä selityksiä vapaa-ajallaan lapsia hoitamaan joutuneelle päiväkodinopettajalle.

Kaikki tilitoimiston asiakkaat siis tuskin yrittäisivät säästää rahojaan olemalla ajoissa. Vastaavasti ne, jotka toimivat pelisääntöjen mukaisesti, saisivat reippaudestaan selkeän palkinnon, eli hyvityksen kuukausihinnasta. Näin viivyttelijöiden maksama lisäkustannus ei myöskään tuntuisi rangaistukselta, kun he voisivat halutessaan vaikuttaa hintaan.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi