Olet dollarisoimassa asiakkaasi hyötyä. Mietit mikä olisi riittävä kustannussäästö, jonka lupaamalla saisit asiakkaasi raottamaan kukkaronsa nyörejä. Riittääkö 10 prosenttia, vai pitäisikö lukeman olla 50 tai 60 prosenttia?

S.S. Stevens oli Harvardin tutkija, joka jahtasi vastausta kysymykseen nokkelalla kokeella. Hän kysyi ensin koeryhmältään, miten onnelliseksi 10 taalan lahjoitus heidät tekisi. Sen jälkeen osallistujat joutuivat pohtimaan, kuinka paljon heille pitäisi maksaa, että he olisivat kaksi kertaa onnellisempia.

Taloustieteilijän vastaus olisi tietenkin 20 taalaa. Mutta Stevensin koeryhmän vastausten keskiarvo asettuikin 40 dollariin.

Eli osallistujille piti maksaa nelinkertainen korvaus ennen kuin onnellisuus tuplaantui.

Tärkeintä lupauksessa siis tuntuu olevan, että arvoa syntyy. Lupauksen kasvattaminen ei lisää sen houkuttelevuutta samassa suhteessa. Järkyttävän suuri lupaus näyttää helposti epäuskottavalta, vaikka se olisikin totta. 

Tuloksen perusteella myyjän kannattaa siis antaa jämäkkä lupaus, mutta säästön tai tuoton liioittelu ei paranna tilannetta. Iso säästö on tietenkin parempi kuin pieni, mutta toisaalta takuulla höystetty järkevä tuotto on parempi kuin kuuhun kurotteleva etunoja ilman lupausta.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi

Teksasilainen Bob Lee kirjoitti ravintolalleen jo vuonna 1960 törkeän lupauksen: Jos syöt pihvimme, saat rahasi takaisin. Asiakkaan rahallinen hyöty on merkittävä, sillä Big Texan Sirloin Ranchin annoksen hinta on nykyisellään 64 euroa.

Kuulostaa hyvältä, mutta miksi kaikki Bob Leen asiakkaat eivät saa rahojaan takaisin? Siksi, että kyseessä on kahden kilon pihvi.

Bob Leen törkeästä lupauksesta on tullut legenda, mutta onko sen antaminen ollut kannattava bisnespäätös?

Viimeisen viiden vuosikymmenen aikana haasteeseen on tarttunut 60 000 rohkeaa. Heistä noin 8 400 on syönyt lautasensa tyhjäksi. Lee on siis menettänyt haastepihviensä liikevaihdosta 14 prosenttia, ja katteestaan varmaan vielä suuremman osan.

Varsinainen rahallinen hyöty on syntynyt muiden annosten myynnistä. Jättipihvi on vetonaula ja hinta-ankkuri. Sen rinnalla muut eineet tuntuvat kohtuuhintaisilta, eikä yksikään kävijä voi olla ajattelematta megapihviä, jonka kuva komeilee valtavalla mainostaululla ravintolan vieressä.

Entäpä sitten asiakkaat, onko valtavan lihalautasen tilaaminen ollut heille hyvä kauppa? Vastaus on ehdottomasti kyllä niiden kävijöiden osalta, jotka ovat putsanneet lautasensa tyhjäksi, sillä he eivät ole pulittaneet annoksestaan penniäkään (mahdollisia mahanpuruja ei lasketa). Jos vatsaan on mahtunut lihaa vaikkapa vain puoli kiloa, ei ostos ole halpa.

Pihviesimerkki osoittaa, että tuotteen hinta ja hyöty riippuvat siis myös siitä, miten asiakas hyödyntää ostostaan. Harva asiakas on silti valittanut, vaikka lautaselle olisikin jäänyt syömätöntä sapuskaa. Leen törkeä lupaus siirtää vastuun asiakkaalle ja palkitsee vain pelisääntöjen mukaisesta onnistumisesta.

Asiantuntijapalvelun myyjä kohtaa usein tilanteen, jossa asiakas ei toimita sovittuja tietoja. Jos asiakkaan viivyttelyä tai laiskottelua ei ole otettu hinnoittelussa huomioon, jää palveluntarjoaja maksumieheksi. Esimerkiksi useimmissa tilitoimistopalveluissa asiakas maksaa saman hinnan, vaikka toimittaisikin tositteet myöhässä.

Miltä kirjapitopalvelu sitten näyttäisi, jos se toimisi Bob Leen periaatteen mukaisesti?

Silloin kattavalla palvelulla olisi tavanomaista korkeampi hinta. Jos asiakas kuitenkin söisi lautasensa tyhjäksi eli toimittaisi tositteet ajoissa, ylläpitäisi sovitut tiedot itsepalveluna ja toimisi muutoinkin pelisääntöjen mukaisesti, palvelu olisi joko merkittävästi halvempi tai jopa tyystin ilmainen. Ensimmäinen ajatus on, että kaikki asiakkaat hoitaisivat silloin perusasiat ajallaan, mutta näinhän ei tyypillisesti käy.

Israelilaispäiväkodilla oli ongelma. Päiväkodin henkilökunta joutui säännöllisesti odottelemaan mattimyöhäisiä. Lopulta myöhästyjille päätettiin lätkäistä lisämaksu. Loppuiko huono käytös siihen? Päinvastoin. Nyt lähes kaikki vanhemmat tulivat myöhässä. Tilanteesta selvisi pienellä lisämaksulla sen sijaan, että olisi pitänyt keksiä selityksiä vapaa-ajallaan lapsia hoitamaan joutuneelle päiväkodinopettajalle.

Kaikki tilitoimiston asiakkaat siis tuskin yrittäisivät säästää rahojaan olemalla ajoissa. Vastaavasti ne, jotka toimivat pelisääntöjen mukaisesti, saisivat reippaudestaan selkeän palkinnon, eli hyvityksen kuukausihinnasta. Näin viivyttelijöiden maksama lisäkustannus ei myöskään tuntuisi rangaistukselta, kun he voisivat halutessaan vaikuttaa hintaan.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi

Kannuksensa hankkinut tuotteistaja tunnistaa vaarat, joita kokemus ja liika itsevarmuus tuovat mukanaan. Muista seuraavat ansat, kun tuotteistat omaa palveluaihiotasi.

1. 1. Kobra-efekti kuvaa ratkaisua, joka vain pahentaa asiakkaasi ongelmaa. Termi juontaa juurensa Intiaan, jossa brittien siirtomaahallinto halusi suitsia Delhin myrkkykäärmeongelman maksamalla palkkion jokaisesta kuolleesta kobrasta. Pian käärmeitä kasvatettiin ympäri kaupunkia. Kun viranomaiset tajusivat tilanteen, palkkion maksaminen lopetettiin. Käärmeenkasvattajat päästivät tarhaamansa kobrat vapaiksi, koska niillä ei ollut enää arvoa.
      Yhdysvaltain maavoimat joutuivat efektin uhriksi, kun ne alkoivat maksaa palkkioita isolla rahalla koulutetuille upseereilleen siitä, että nämä jäisivät palvelukseen pakollisen viiden vuoden koulutusajan päätyttyä. Parhaat upseerit saivat töitä helposti muualtakin, eikä pieni palkkio pitänyt heitä puolustusvoimissa. Rahan jakoivat ne, jotka olisivat muutenkin jääneet palvelukseen. Palkkion ohella maavoimat uudistivat hakumenettelynsä, jonka ansiosta opiskelijoiksi saatiin entistä parempaa upseeriainesta. Tämän huomasivat myös vapaat markkinat, jotka alkoivat rekrytoida valioupseereja entistäkin ahkerammin. Tarkoitus oli hyvä, mutta yhdessä palkkion ja vaatimustason nostamisen yhdistelmä johtivat ongelman pahenemiseen. Siis sen lisäksi, että turhiin kannustimiin paloi puoli miljardia taalaa puolustusvoimien rahaa.
      Myös israelilainen Check Point Software Technologies -tietoturvayhtiön on hoksannut armeijan arvon. Se haalii huippuosaajia suoraan armeijan Yksikkö 8200:sta, joka on erikoistunut tiedustelupalveluun, signaalitiedusteluun ja koodien murtamiseen. ”Yksikkö 8200 valikoi itselleen koko Israelin valtion parhaat osaajat. Tietysti rekrytoimme osaajia suoraan heiltä!”, tunnustaa yhtiön tuotevastaava Dorit Dor.
   2. Iso kala, pieni lampi. Yrityksesi saattaa menestyä hyvin nykyisessä asiakaskunnassasi. Kun laajennat palveluitasi uusille alueille, kohtaat usein entistä kovempaa kilpailua. Varaudu siihen, että haasteet ja ongelmat kasvavat samaa tahtia kuin asiakkaidesi ja maantieteellisen toiminta-alueesi koko.
   3. Jämähtämisefekti. Vanhat konstit eivät aina ole parempia kuin pussillinen uusia. Vaikka tuttu menetelmä on tuottanut hyviä tuloksia perinteisessä bisnesmallissa, tutki väsymättä vaihtoehtoisia työkaluja ja digitalisaation tarjoamia keinoja. Uusi teknologia tai toimintamalli saattaa olla välttämätön, jos haluat kasvaa vauhdilla.
   4. Työkalun laki. Jos olet tottunut vasaran käyttäjä, näet helposti kaikki ongelmat nauloina. Esimerkiksi tilitoimisto saattaa kysyä asiakasehdokkaaltaan, onko tämä jo sähköistänyt taloushallintonsa. Kun asiakas vastaa kyllä, tilitoimisto kiittää ja jatkaa matkaa kohti seuraavaa ostajakandidaattia. Todellisuudessa asiakas olisi tarvinnut apua palvelu- ja asiakaskannattavuutensa kehittämisessä. Tilitoimisto keskittyi vain sähköisen palvelun myymiseen, ei ostajan todelliseen tarpeeseen eli tuottavuusongelman ratkaisuun.
   5. Dunning-Kruger-efekti. Myyjän usko omiin kykyihin voi kasvaa niin suureksi, että osaamispuutteet jäävät tyystin huomaamatta. Pahimmillaan asia ei valkene myyntikäynnillä, jolloin asiakas sepittää pikaisen tekosyyn päästäkseen eroon myötähäpeää aiheuttavasta kauppiaasta. Toinen variaatio samasta ongelmasta on myyjä, joka luulee ostajan ymmärtävän palvelun teknisistä yksityiskohdista heti kaiken. Asiakas tuntee olonsa hölmöksi ja välttelee ostamista, koska ei todellisuudessa tajua myyntipuheesta mitään.
   6. Näkökulmaharha. Jos uskot, että asiakkaasi vastaväitteet johtuvat pelkästä ymmärtämättömyydestä, saatat olla näkökulmaharhan vanki. Kanssasi eri mieltä olevat asiakkaat eivät automaattisesti ole tietämättömiä tai käyttäydy epäloogisesti, vaan heillä saattaa olla pätevä syy inttää vastaan.
   7. Haloilmiö. Ympärilläsi saattaa pyöriä monta vahvaa asiantuntijaa ja asiakasta. Heiltä löytyy paljon näkemyksiä ja neuvoja, joihin on helppo tarttua. Vaikka kokemusta kannattaakin kuunnella, kyseenalaista erityisesti vahvoina totuuksina esitettyjä mielipiteitä. Haloilmiö hämärtää myös kokemuksen ja osaamisen välistä eroa. Esimerkiksi suuren yrityksen johtajasta ei tule automaattisesti hyvää start-up-yrittäjää, vaikka hän olisi tehnyt lukuisia miljoonadiilejä korporaatiouransa aikana.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Tiekartta järjestää palvelusi kehitysvaiheet ja kertoo, milloin palvelusi on valmis myyntiin. Se konkretisoi päätöksentekopisteet ja visualisoi hankkeen etenemisen asiantuntijoillesi. Tiekartan avulla resursoit kehitystehtävät, pilotoinnin sekä myynnin ja markkinoinnin tehtävät ajoissa.

Tiekartta on ensisijaisesti omalle organisaatiollesi tarkoitettu työväline. Voit julkaista sen myös asiakkaasi tiedoksi, jos siitä on hänelle hyötyä. Voit tehdä tiekartasta myös asiakaskohtaisia versioita, jos tavoitteenasi on esimerkiksi räätälöidä tai laajentaa palvelua sopimuskauden aikana.

Tiekartta kuvaa onnistumisesi kannalta kriittiset tehtävät ja auttaa valmistautumaan niihin. Vaikkapa asiakaskunnan tuotanto-ongelmia kartoittava tutkimus edellyttää vertailutiedon keräämistä ja analysointia, jotka pitää aikatauluttaa mukaan palvelukehitykseen.

Ensimmäinen tehtäväsi tiekartan valmistelussa on yhteensovittaa yrityksesi ydintavoitteet palvelukehityksen vaatimusten kanssa. Jos esimerkiksi olet päättänyt luottaa kanavakumppanuuksiin, asiakkaille suoramyytävä palvelu on ilmeisessä ristiriidassa strategiasi kanssa (paitsi jos tarkoituksenasi onkin haastaa yrityksesi perinteinen palvelumalli).⁶²

Palvelukehityksesi prosessiin kannattaa lisätä portteja, joiden läpi aihiosi on selvittävä. Jokaisella portilla on ennalta määriteltyjä kriteerejä, joiden pohjalta palvelukehitysryhmäsi päättää jatkosta tai idean kuoppaamisesta. Jos esimerkiksi koemyynti ei suju, kannattaa juurisyy selvittää ja ratkaista, ennen kuin jatkat seuraavaan työvaiheeseen.

Porttien läpäisykriteerien pitää perustua palvelun tuottamaan asiakas- ja liiketoiminta-arvoon, ei siihen kuinka monta tuntia tuotekehitysryhmäsi on puurtanut. Tehokas palvelukehitysorganisaatio osaa myös kaksi maailman vaikeinta vokaalia, e:n ja i:n, eli keskeytä tuottamaton hanke ajoissa.

Hyvässä tiekartassa työvaiheet on jäsennelty ja aikataulutettu valmiiksi. Näin nopeutat työtä ja päätöksiä. Aikaasi ei kulu projektisuunnitelman säätämiseen, vaan voit keskittyä kehittämiseen. Tiekartta voi tarjoaa kaikille palveluillesi yhdenmukaiset arviointiperusteet, jotka opit ottamaan huomioon hyvissä ajoin ennen seuraavaa päätöksentekopistettä.

Kun purat kehityshankkeen osiin, saat samalla avaintehtävistä näppärän tarkistuslistan. Palvelusi pitää vastata moniin vaatimuksiin, joista monet tulevat palvelukehitystiimisi ulkopuolelta. Esimerkiksi viranomainen voi vaatia selostusta vaikkapa palveluun liittyvien tietojen käsittelystä tai palvelussasi käytettävien kemikaalien varastoinnista. Tarkistuslista varmistaa, että kehittäjät muistavat vastata kaikkiin kriittisiin vaatimuksiin.

Suunnitelma päivittyy, kun työsi etenee. Saat ajantasaista tietoa kehityksen vaiheista. Säästyt erillisen viestimisen vaivalta, kun tietoa tarvitsevat kollegasi ja kumppanisi pääsevät tarkistamaan tilanteen suoraan tiekartasta. Voit julkaista tilannetiedot myös asiakkaallesi, jos palvelumallisi sitä edellyttää tai siitä on hyötyä myynnillesi.

Tiekartta on palvelukehityksesi tehokkuuden mittari. Se näyttää, mitkä tavoitteet ovat valmistuneet aikataulussa ja mitä töitä on vielä avoinna. Mallin avulla seuraat avaintuloksia ja reagoit ongelmiin ajoissa. Voit kirjata tiekarttaan myös periaatteet, joiden mukaan palvelua kehitetään. Näin viestit yhteisen tavoitteen kaikille projektin osallistujille. Palvelukehittäjien on helppo verrata päätöksiään ja syntyneitä ominaisuuksia suunnitelmaan.

Tiekartan avulla teet oppimisesta osan palvelukehityksesi prosessia, kun varaat riittävästi aikaa tiedonhankintaan ja kouluttautumiseen. Asiantuntijoidesi kaistanleveyttä ei pala tuottamattomaan työhön, kun käytät ja kehität jo hyväksi havaittua suunnittelumallia.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi