Ensimmäinen mieleen tuleva palvelumyynnin mittari on euro. Jos palvelua ei osta kukaan, on sitä turha myydä tai tuottaa. Vakiintuneessa palvelussa myyntieurot kertovat nopeasti, kasvaako palvelu. Myynti ja muut määrälliset mittarit ovat tärkeitä, mutta niiden lisäksi tarvitset muitakin arviointikeinoja, erityisesti uuden palvelusi seurannassa. 

Uusi palvelu on aina myynnillinen riski, jonka olet jo päättänyt ottaa. Tavoitteesi pitää asettaa siten, että myyjäsi ja asiantuntijasi voivat ja haluavat tarjota palvelua ilman, että he joutuvat maksumiehiksi riskin realisoituessa.

Myyjälle menetys voi tarkoittaa sitä, että hän ei saa euromääräistä myyntitavoitettaan täyteen, kun aikaa kuluu uuden palvelun opettelussa ja ylimääräistä ponnistelua vaativilla myyntikäynneillä. Silloin hän saattaa ohjata asiakkaan huomion perinteiseen palvelumalliin, koska sen myynti on jo rutiini. Tulos on, että myyjä täyttää myyntitavoitteensa huonokatteisella vanhalla palvelulla, josta halusit askel kerrallaan eroon. Pahimmillaan myyjän käytös johtaa päätelmään, että vanhasta palvelusta ei kannata luopua, koska se myy edelleen.

Asiantuntijalle uusi palvelu on riski, koska sen toimituksessa voi ilmetä yllättäviä ongelmia. Siksi asiantuntijat pysyvät mielellään omalla mukavuusalueellaan, eli vanhan palvelun toimittajina. Jos uuden palvelun tekniset ongelmat kaatuvat yksin asiantuntijan niskaan, voit odottaa takuuvarmaa muutosvastarintaa.

Tavoitemallin pitää olla sellainen, että se palkitsee myyjän ja asiantuntijan pilottivaiheen ongelmien ratkaisusta. Jokaisella palvelusi toimittamiseen osallistuvalla henkilöllä pitää olla hyvä syy auttaa kaikin tavoin uuden palvelun kehittämisessä monistettavaksi formaatiksi.

Älä käytä tavoitteita palkan perusteena. Jos riskin ottaminen on kytketty suoraan palkkaan, riskien ottamisesta ikään kuin rangaistaan. Se ei kannusta. Epäonnistumisesta ei pidä rangaista. Esimiehen tehtävänä on katsoa, että riski ei ole älytön.

Useimmiten myyjien ja asiantuntijoiden vastarinnan murtaa yksinkertainen lääke: Uuden palvelun myyntiin ja toimitukseen rauhoitettu työaika, joka ei automaattisesti johda bonusten menettämiseen. Kun iskuryhmälläsi on aikaa ja intoa, palvelutoimitusten ensivaiheen ongelmat ovat tervetulleita haasteita, joiden selättäminen kasvattaa yrityksesi tulevaisuudelle tärkeää palvelua pieni voitto kerrallaan. Ota ainakin seuraavat seikat huomioon mallia suunnitellessasi:

Rajaa määrä. Sopiva tavoitteiden määrä on kolmesta viiteen. Liikaa tavoitteita on yhtä tehotonta kuin ei tavoitteita ollenkaan. Vähintään yhden tavoitteen pitäisi olla asiantuntijan itsensä esimiehensä kanssa määrittelemän asettama. Muutoinkin tavoitteista pitää voida neuvotella. Jos työntekijä ja esimies eivät pääse sopimukseen tavoitteesta, on edessä joka tapauksessa ongelmia. Varo mikromanageerausta eli yksityiskohtaisia tehtävälistoja ja jatkuvaa pieniinkin asioihin puuttumista. Joskus on myös hyödyllistä kertoa, mitä et tee. 

Määrittele avaintulokset. Jokaiseen tavoitteeseen liittyy 3-5 avaintulosta. Ne ovat arvoja, jotka pystyt mittaamaan yksiselitteisesti. Jos avaintulokset ovat epämääräisiä tai tulkinnanvaraisia, eivät ne ohjaa työtä tehokkaasti. Lisäksi joudut väittelemään tuloksista, jos jokainen voi arvioida onnistumisen omilla kriteereillään.

Jätä tilaa ongelmien ratkaisulle. Tarkoituksena ei siis ole vain asettaa myyjille tiukkaa myyntitavoitetta, vaan myös selvittää millaiset ongelmat ja asiakkaan vastaväitteet hidastavat myyntiä. Näin yksi ratkaisumyynnin tavoitteista voi olla toistuvien asiakkaan kysymyksien tunnistaminen ja niihin vastaaminen. Kannusta ongelmien ratkaisuun. Sankarisuorittamisesta tiimikulttuuriin.

Priorisoi ankarasti. Jos perinteisen palvelun tulipalot ajavat jokaisesta kehitystoimesta ohitse, ei uusi palvelu lähde koskaan lentoon. Jos resurssien lisääminen tuntuu toistuvasti olevan ainoa keino ongelmien ratkaisuun, olet epäonnistunut tavoitteen asettamisessa.

Laske toteumalle arvot, mutta älä tuijota pelkästään niitä. Kun arvioit palautetta, anna jokaiselle avaintulokselle prosenttiarvo (esimerkiksi tavoite saavutettu 50-prosenttisesti).  Laske sen jälkeen avaintulosten keskiarvo liikennevalomallilla näin:

• 70 % – 100 %: Vihreä eli toimitit tavoitteen mukaisesti
• 40 % – 60 %: Keltainen eli edistyit merkittävästi, mutta et saavuttanut tavoitetta.
• 0 % – 30 % Punainen eli et saanut mitään merkittävää aikaiseksi. 

Kun arvioita tuloksia, keskustelu ja onnistumisen esteiden poistaminen on tärkein tehtäväsi, ei pelkkien numeroiden tuijottaminen.

Älä mittaa pelkkää toiminnan määrää, vaan keskity tuloksiin. Esimerkiksi uusasiakashankinnassa puhelinsoittojen tai luettujen markkinointiviestien määrällä ei ole merkitystä, jos et saa tilauksia.

Tarjoa palautetta. Malli helpottaa palautekeskustelua. Se tuottaa pomolle tietoa tilanteesta ja asiantuntijalle mahdollisuuden keskustella syistä, jotka estivät tavoitteen saavuttamisen. Jos asiantuntijasi onnistuvat aina kaikissa tavoitteissa, silloin tilanteesi on joko poikkeuksellisen hyvä tai tavoitteesi liian helppoja. Muista, että OKR-mallissa tavoitteiden tarkoitus ei ole palkitsemisesta päättäminen vaan oman työn kehittäminen.

Keskustele viikoittain. Jos päivität tavoitteita kerran vuodessa, ehtivät ne useimmiten hapantumaan matkan varrella. Testaa tavoitteita yksinkertaisilla kysymyksillä, joita esität säännöllisesti:

• Mitä mittareille kuuluu? 
• Mitä teit viimeksi?
• Onko jotakin, mikä hidastaa tai estää etenemistä? 
• Mitä aiot tehdä seuraavaksi? 
• Mitä tarvitset, että saavutat tavoitteesi?

Päivitä tavoitteet kvartaaleittain. Keskustele tavoitteista syvällisesti neljännesvuosittain. Vastaa kysymykseen, mitä pitäisi muuttaa, jotta suoritus olisi parempi seuraavalla jaksolla. Jos uudistat tavoitteet tyystin, pohdi mitä tapahtuu nykyisille tavoitteillesi.

Mittaa laatua. Arvioi määrän lisäksi laatua jokaisen tavoitteen kohdalla. Esimerkki: Kaksiosainen myyntitavoite: a) uusien asiakkuuksien ja nykyiselle asiakaskunnalle lisämyynnin arvo (määrä) ja b) myyntikate eli myynnistä kulujen jälkeen jäävä summa (laatu). Joskus esimerkiksi laatu edellyttää, että määrällisestä tavoitteesta tingitään. Silloin on hyväksyttävää, että tavoite karkaa kauemma (ellei sitä muutetaan laatupainotteisemmaksi).

Korjaa ongelmat. Mallisi tuskin toimii ensimmäisellä yrittämällä tai selviää liiketoimintasi muutoksista ilman päivityksiä. Sen sijaan, että hylkäisit mallin ensimmäisen epäselvyyden kohdalla, korjaa ja kehitä säännöllisesti. Tyypillisiä ongelmia ovat: 

• Asiantuntijan aikaa kuluu pelkästään määrällisten tavoitteiden jahtaamisessa. Innostava tavoite menettää merkityksensä, jos sen tavoitteluun ei jää koskaan aikaa.
• Tavoitteet eivät vaikuta tekemiseen. Asiantuntija päättää itse prioriteettinsa, eivätkä tavoitteet ohjaa hänen toimintaansa käytännössä lainkaan.
• Liian vaatimattomat tavoitteet tai omia taitoja heikommalla tasolla työskenteleminen. Työstä puuttuu tekemisen meininki, eikä tavoitteilla tässäkään tapauksessa ole toivottua vaikutusta. 
• Arvoltaan mitättömät tavoitteet. Tavoitteiden seuraaminen on turhaa puuhaa, jos täsmälliset tavoitteet mittaavat väärää asiaa. Jos tavoitteilla ole merkittävää vaikutusta liiketoimintaan, on mittaaminen turhaa.

Varsinkin alussa mitattavien avaintulosten asettaminen tuntuu vaikealta tai jopa mahdottomalta, mutta harjoitus tekee mestarin tässäkin asiassa.

Näytä tavoitteet kaikille. Kun asiantuntijat näkevät toistensa tavoitteet ja mittarit, on mallisi läpinäkyvä. Jos koko organisaatio ei tue uutta palvelua, menestymisen mahdollisuutesi ovat huonot. Kokonaisvaltaiset palvelumallit edellyttävät, että organisaatio on kattavasti sitoutunut palvelutoimitukseen.

Ihmiset, jotka kirjasivat tavoitteensa ja lähettivät viikoittaisen etenemisensä tiedoksi ystävilleen saavuttivat 43 prosenttia enemmän tavoitteistaan kuin ne, jotka ainoastaan ajattelivat tavoitteitaan.

Tuo kiireen tuntua tekemiseen. Jokainen päivä, jonka tavoitteet eivät ole selviä, syventää kuilua toiveiden ja todellisuuden välillä. Jos et pidä tavoitteiden määrittelyllä ja tulosten mittaamisella kiirettä, lähetät väärän viestin asiantuntijoillesi. 

Ole kärsivällinen, ole päättäväinen. Kun olet toistanut asian parikymmentä kertaa ja olet jo täysin kyllästynyt viestiin, mutta silloin vasta muut alkavat kuulla, mitä olet sanomassa. Tyypillisesti kestää vuoden, että tavoitemalli saadaan säädettyä todellisuutta vastaavaksi. Älä siis lannistu ensimmäisestä palautteesta, vaan säädä tavoitteet kohdalleen palautekierros kerrallaan.

Visioi (asiakkaasi) maailmaa muuttavia tuloksia, etene pienin askelein. Älä tyydy hienosäätöön, vaan kuvaa yrityksesi ja asiakkaasi maailmaa aidosti muuttavia tavoitteita. Osa niistä voi ulottua vuosien päähän. Et ehkä osaa kuvata tuloksia pilkuntarkasti ensimmäisellä yrittämällä, mutta tavoitteenasi ei olekaan matemaattinen täsmällisyys, vaan oikea suunta.

Hyvän esimerkin isosta tavoitteesta tarjoaa Gates Foundation, joka on 20 miljardin taalan start-up. Yksi säätiön tavoitteista on malarian poistaminen vuoteen 2040 mennessä. Gates Foundation on varannut projektiin yhdessä Britannian viranomaisten kanssa lähes 4 miljardia euroa. Plasmodium-parasiitille aiotaan antaa kyytiä data-analyysin sekä rokotteen ja sen levittämisohjelman kera. Hankkeelle on asetettu kolme avaintulosta, joiden avulla mitataan onnistumista:

1. Todista, että malarian hävittäminen on mahdollista ehdotetun mallin avulla
2. Valmistele tarvittavat välineet (esimerkiksi rokote) siten, että niitä voidaan toimittaa ongelman ratkaisun kannalta tarpeeksi suuria määriä.
3. Huolehdi globaalisti, että malarian hävittämiseen tähtäävä ratkaisu ymmärretään ja otetaan vastaan.

Uusien palveluiden kehittäminen on itsessään palkitsevaa työtä, jos tulokset helpottavat asiakkaan elämää tai parantavat maailmaa. Hyväkään rahallinen palkinto ei ylläpidä motivaatiota, jos työ on tekijänsä mielestä turhaa.

Käytä numeroita – ja järkeä. Tulokset joko saavutetaan tai ei. Väliin ei voi jäädä harmaata aluetta, jossa tehtävät ovat 90-prosenttisen valmiita. Aseta tavoitteille myös aikaraja. Kun mittaat numeroilla, saat selkeitä vastauksia. Hyväksy puutteet numeroissa, jos asiantuntijasi on onnistunut laadullisissa tavoitteissa erinomaisesti tai tuottanut muuta merkittävää hyötyä.

Tee asiat 10 kertaa paremmin. Kymmenen prosentin parannus tarkoittaa, että teet samaa asiaa kuin muutkin. Kymmenkertainen parannus tarkoittaa, että olet muuttanut pelin säännöt onnistuneesti. Aseta tavoitteet sen mukaisesti.

Älä roiku tavoitteissa periaatteen vuoksi. Toisinaan tavoite muuttuu syystä tai toisesta turhaksi. Älä silloin roiku siinä kiinni, vaan luo tilalle uusi.

Helpot tavoitteet eivät kannusta tekemiseen, eli niistä ei ole merkittävää hyötyä. Täsmällinen tavoite parantaa tyytyväisyyttä työhön, kun kaikki ymmärtävät mitä heiltä odotetaan. Tärkeää on myös, että jokainen ymmärtää mitä muilta vaaditaan. Mittaristo siis tarjoaa läpinäkyvyyttä.

Avaruussukkula Challenger räjähti pian laukaisun jälkeen vuonna 1986. Juuri ennen laukaisua 34 insinööriä oli kokoontunut pohtimaan ongelmaa, joka oli syy avaruusaluksen tuhoutumiseen. Koska kukaan ei pystynyt osoittamaan, että ongelma oli hengenvaarallinen, päätettiin sukkula laukaista. Myöhemmin kävi ilmi, että osallistujat myöntyivät epäilyksistään huolimatta päätökseen vain, koska heillä ei ollut vastakkaisen näkemyksen todistamiseen vaadittavaa dataa käsillä.

Vielä Apollo-ohjelman aikaan lennonjohtaja Gene Krantz keskeytti usein prosessin tarkempia tutkimuksia varten, jos edes kaksi asiantuntijaa esitti epäilyksensä. Challengerin aikana NASAsta oli tullut tiukkojen toimintamallien kannattaja, jossa pelkät epäilykset tai pelot eivät riittäneet pysäyttämään prosessia.

Aivan kuten aiemman luvun vuorikiipeilyesimerkissä, NASA-mallissa huipun saavuttaminen vaati ihmishenkiä, ensin Challengerin ja myöhemmin Columbian onnettomuuden. Silloinkin insinöörit varoittivat irronneista lämpösuojista, mutta pelkoa vähäteltiin korkeinta tahoa eli puolustusministeriötä myöten.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Perinteiset strategiamallit patistavat tutkimaan kilpailijoita ja asiakkaan ostokäyttäytymistä. Mutta mitä teet, jos rakennat uutta palvelua uuteen tarpeeseen, eikä tutkittavaa markkinaa vielä ole olemassa?

Kun siirryt projekti- tai laitetoimituksesta palvelumalliin, pohdit suostuuko asiakas vaihtamaan perinteisen kertahankinnan vaikkapa jatkuvaksi kuukausimaksuksi. Ostaja ei muuta käyttäytymistään automaattisesti, vaikka palvelusi olisi omasta mielestäsi kuinka houkutteleva tahansa.

Uutta markkinaa tavoitellessasi et vielä tiedä, mitä erottautumistekijöitä ostajat tulevat suosimaan. Asiakkaiden haastattelu ei kerro vastausta, koska ostajilla ei ole vielä kokemuksia uuden palvelusi toimintaperiaatteesta. Jopa sopivan asiakkaan tunnistaminen voi olla hankalaa.

Kilpailijoiden tarkka tuntemus on usein strategiatyön keskeinen tavoite. Perinteisen strategia-ajattelun guru Michael Porter jakaa kilpailuedun keinot kolmeen osaan, jotka ovat kustannus, erottautuminen ja fokus. Entuudestaan tuntemattomalle alueelle säntäävälle Porterin keinot eivät kuitenkaan tarjoa suoraa vastausta, vaan toimivan reseptin kehittäminen edellyttää lisäkeinoja:

• Hintaa ei voi määritellä suoraan vertaamalla, koska kilpailijoita ei vielä ole. Joudut määritelemään asiakkaan arvon ja kustannuksen muulla perusteella. Sellainen on esimerkiksi ostajan hyödyt todistava dollarisaatio, joka ankkuroi hyötymielikuvan konkreettiseen rahasummaan.
• Erottautuminen on toki helppoa, kun kilpailua ei vielä ole. Asiakkaalle tämä ainutlaatuisuus aiheuttaa kuitenkin ongelman: mihin palvelua pitäisi verrata? Jos et tarjoile ostajalle vertailukohtaa hän ei tiedä, onko palvelusi paras valinta.
• Fokuksen pohtiminen on ennenaikaista, jos ensimmäinenkin asiakas on vielä hankkimatta, eikä palvelusi vahvuuksista ole varmuutta. Joudut ensin koemyymään ja hankkimaan pilottiasiakkaita, jotta tunnistat soveltuvimman asiakassegmentin tai palvelusi ylivoimatekijät.

Harvard Business Schoolin Rory McDonald ja Stanfordin yliopiston Kathleen Eisenhardt selvittivät, miten yritykset ovat onnistuneet luomaan tuottavia strategioita tilanteissa, jossa perinteistä markkina- ja kilpailijatietoa ei ole ollut saatavilla. He haastattelivat yli 200 yrittäjää sekä tuote- ja palvelukehittäjää löytääkseen toimivat strategiamallit.

Tutkijat huomasivat, että menestyneiden uusien palvelukonseptien myyjien keinot poikkesivat selvästi perinteisten strategiaoppaiden malleista. 

McDonald ja Eisenhardt vertaavat menestyjien strategiaa taaperoiden touhuihin. Kolme- ja nelivuotiaat lapset leikkivät usein toistensa vieressä, mutta eivät varsinaisesti keskenään. He keräävät ideoita vierustovereiltaan ja soveltavat niitä omaan leikkiinsä. Havainnot muuttavat leikin suuntaa ja auttavat tavoitteen saavuttamisessa, kuten vaikkapa hiekkalinnan rakentamisessa. Tuloksena on yhteistoiminnallinen puuhaympäristö, jossa lapset oppivat toisiltaan.

Aikuisten maailmassa voittajat tuntuvat soveltavan samanlaista strategiaa uusien palveluidensa jalkauttamiseen. Tiivistettynä heidän toimintamallinsa näyttää tältä:

1. Älä jumita erottautumisen pohdintaan, vaan etsi toimivia ideoita. Vertailukelvottomuus on tietenkin tuotteistamisen perusperiaate, mutta uudessa markkinassa aluksi tärkeämpää on liiketoimintakelpoinen idea. Erottautumistekijöitä ehtii säätää myöhemminkin, eikä ainutlaatuisuus korvaa surkeaa bisnesmallia.
2. Sulje takaovi ajoissa. Testaa väsymättä, mutta tee selkeä valinta. Jos pidät kaikki mahdollisuudet avoinna, heität liikaa palloja ilmaan ja kädet loppuvat pian kesken.
3. Pysähdy, seuraa ja odota. Pilotoi maltillisesti. Hanki nopeasti projekteja, mutta älä päätä yksittäisen kommentin perusteella. Perusideasi voi olla pienistä epäonnistumisista huolimatta oikea. Säädä hinnoittelua, sisältöä sekä toimitusmallia ja keskustele asiakkaasi kanssa. Onnistuminen on usein kiinni pienestä muutoksesta.

Tarkoituksenasi ei tietenkään ole kopioida koko palveluasi muualta, vaan etsiä sovellettavia ideoita viereisiltä hiekkalaatikoilta. Kun peruspalvelu myy hyvin, voit keskittää voimasi ainutlaatuisten hyötyjen hiomiseen ja uusien hypoteesien testaamiseen. Strategiamallit kehittyvät pikkuhiljaa.

Larry Page ja Sergei Brin miettivät juuri ennen vuosituhannen vaihdetta, miten he muuttaisivat ylivoimaisen tehokkaan hakukoneensa bisnekseksi. Vastaus löytyi GoTo.com-sivustolta, joka oli ottanut käyttöön mainostajalle maksulliset hakutulokset. Toisin kuin monella kilpailijalla, mainostajat maksoivat vain käyttäjien klikkauksista. Google kaappasi toimintamallin saman tien osaksi AdWords-palveluaan.

Kilpailijaseurannalla on toki yksi erityinen rooli uudessakin markkinassa: Jos joku kehittää samaa palvelua kuin yrityksesi, tiedät millaisissa asioissa kilpailijasi onnistuvat tai epäonnistuvat. Näin voit säästää omaa palvelukehitystäsi turhilta sähellyksiltä ja liikkua nopeasti oikeaan suuntaan.

Kevin Systrom kehitti palvelun, jonka avulla toisiaan lähellä olevat käyttäjät saattoivat viestiä, suunnitella tapaamisia ja ladata kuvia tapaamisistaan. Sovellus oli liian monimutkainen, joten Systrom testasi yksinkertaisempia ratkaisuja. Parhaat tulokset tarjosi kuvien jakaminen, mihin hän päätti keskittyä. Systrom yksinkertaisti vielä kuvien latauksen kolmeen klikkaukseen ja kopioi oman kertomansa mukaan tarinat-toiminnon Snapchatiltä. Sovellukselleen hän antoi nimeksi Instagram.

Pahin kilpailijasi on usein asiakkaan nykyinen toimintatapa, ei niinkään toinen yritys. Silloin tarvitset keinoja, jolla saat muutettua asiakkaasi rutiineja. Ominaisuuksien hätäinen lisääminen palveluusi voi pahimmassa tapauksessa jopa vaikeuttaa käyttöönottoa ja hidastaa muutosta.

Muistiinpanojen hallintasovellus Evernote on varoittava esimerkki siitä, miten ominaisuusähky voi hämärtää alkuperäisen idean. Evernote alkoi tarjota yksittäisiä sovelluksia resepteistä kontaktinhallintaan, koska rahoittajat niiin toivoivat. Pian koko yritys oli pulassa, kun kukaan ei enää tiennyt, mikä sovellus Evernote oikein on.

Lapset tyypillisesti kokeilevat monenlaisia keinoja, mutta valitsevat lopulta parhaiten sujuvan leikin. Uudessa palvelussakaan nopean julkistamisen ei pitäisi tarkoittaa sitä, että jättää kokeilun ja testaamisen väliin. Tavoitteenasi on löytää tuottava strategiamalli, johon yrityksesi ja asiakkaasi voivat sitoutua.

Dropbox oli alunperin yksityiskäyttäjille tarkoitettu palvelu. Matkan varrella selvisi, että tiedostojen jakaminen, ryhmätyövälineet ja varmuuskopiointi pilveen kiinnostivat myös firmoja. Dropboxin listautuessa vuonna 2018 jo noin kolmannes käyttäjäkunnasta oli yrityksiä.

Lapset pysähtyvät välillä ihailemaan aikaansaannoksiaan. Samoin näyttävät toimivan menestyvät yritykset. Strategian hiominen liian aikaisessa vaiheessa saattaa johtaa liian hätäisiin suunnanmuutoksiin. Uusien bisnesmallien rakentaminen on kallista. Katso siksi ensin rauhassa, millaisia tuloksia pilotit tuottavat.

Rent the Runway on palvelu, josta voi vuokrata itselleen asusteita ja vaikkapa käsilaukkuja. Alkuun palvelu suunnattiin juhliin aikoville ja tulos oli vaatimaton. Palvelua ei onneksi ajettu alas, sillä ajan mittaan selvisi, että työpaikkavaatetuksen säännöllinen tuoreuttaminen oli paljon suurempi tarve kuin satunnainen juhlatamineiden metsästys.

Kun bisnes kasvaa, voivat perinteiset strategiamallit olla jälleen käyttökelpoisia. Silloin yritykselläsi on jo vakiintunut asema, kilpailijoita ja kanta-asiakaskunta – aivan kuten Porterin mallissa.

Lähteitä: Rory MacDonald & Kathleen Eisenhardt: The New-Market Conundrum, Harvard Business Review (2020), Donald Sull & Kathleen Eisenhardt: Simple rules: How to thrive in a complex world, Houghton Mifflin Harcourt (2015)

Palvelulupaus tiivistää asiakkaan palvelustasi saamat ja kilpailijaan verrattuna ylivoimaiset edut.

Ilman ainutlaatuista ja ylivoimaista kilpailuetua ei synny hittipalvelua. Kun olet tunnistanut kilpailuetusi, tiivistä se törkeäksi palvelulupaukseksi. 

Lupauksesi perustuu toivon mukaan osaamiseen, tehokkaisiin toimintamalleihin ja työvälineisiin, joiden ansiosta palvelusi hyödyttää asiakastasi jollakin merkittävällä tavalla. Lupauksen pitää olla säväyttävä, mutta realistinen valitsemassasi kohderyhmässä.

Törkeä lupauksen avulla asiakkaasi on helppo mitata tai arvioida palvelusi tuloksia. Törkeä lupaus (palvelulupaus)  on palvelusi muutaman sanan tai lauseen mittainen myyntipuhe, joka tiivistää asiakkaan palvelustasi saamat ja kilpailijaan verrattuna ylivoimaiset edut.

Hyvä tuotteistus tekee palvelustasi vertailukelvottoman. Se tarkoittaa, että lupaat asiakkaallesi jotain sellaista, mitä hän ei saa muualta. Hyvä palvelulupaus

1. saa asiakkaasi uteliaaksi ja jopa epäuskoiseksi,
2. on helposti mitattavissa,
3. erottuu kilpailijoiden lupauksista ja
4. houkuttaa ostamaan.

Kilpailuedun pitää tuottaa sellaista hyötyä, jota asiakkaasi ei voi helposti ostaa muualta samaan hintaan. Hintakin voi olla ainutlaatuinen kilpailuetu, mutta ainoastaan yhdelle toimialan yritykselle kerrallaan, ainakin jos kaikkien palveluntarjoajien valikoima on asiakkaan mielestä muutoin samanlaista.

Kahdella yrityksellä voi olla identtinen strategia, mutta niillä ei voi olla samaa ainutlaatuista kilpailuetua.

Ainutlaatuisen kilpailuedun kuvaamiseen voi riittää yksi laatusana. Esimerkiksi: millainen auto on Volvo? Moni vastaa turvallinen. Vain yksi auto voi olla markkinoiden turvallisin, ja tämän sanan Volvo haluaa omistaa. Se ei tarkoita, että Volvo olisi turvallisin jokaisessa kuviteltavissa olevassa törmäyksessä, mutta autoyhtiö haluaa, että sen nimi tulee ensimmäisenä mieleen, kun ostajaehdokas ajattelee henkikultaansa.

Tömäkkä palvelulupaus potkii myös omiin asiantuntijoihisi vauhtia. Se asettaa heille konkreettisen tavoitteen ja määrittelee onnistumisen ehdot.

Törkeään lupaukseen liittyy usein myös takuu. Se vähentää tai poistaa ostamisen riskin. Takuu viestii myös omasta asenteestasi: Jos jotain menee pieleen, ainoa kärsijä ei ole palkkasi maksaja eli asiakas.

Palvelulupauksen pitää siis olla sellainen, että 

1. joudut ponnistelemaan sen saavuttaaksesi, 
2. onnistut arvossa mitattuna suurimmassa osassa palvelutoimituksia, ja 
3. bisneksesi on entistä kannattavampaa, koska otat entistä suuremman vastuun onnistumisesta.

Jos lupauksesi ei petä koskaan, se on todennäköisesti liian lepsu. Hyvä palvelulupaus poistaa palvelusi ostamisen riskiä ja kasvattaa katettasi. Näin ollen sinulla on varaa epäonnistua toisinaan ja korvata lupaamasi takuu.

Haastajasta hittipalveluksi -kirjassa voit tutustua palvelukehittäjän kymmeneen askelmaan, joiden tuella kirjoitat palvelullesi törkeän lupauksen ja napakan myyntipuheen. Ankkuroit palvelusi arvon ja hinnoittelet kannattavasti sekä saat eväät uunituoreen palvelusi koemyyntiin ja pilotointiin asiakkaasi kanssa. 

Turhakkeesta kohti innostavaa maailmanpelastajaa

Rakenna palvelu, jolla tuotat ylivoimaista hyötyä asiakkaalle. Monet elinkelpoiset ideat jäävät pöytälaatikkoon muhimaan, koska muut kiireet ajavat ohi. Kun uuden palvelun liikevaihto on vielä nolla, liiketoimintajohto keskittyy suurempiin asioihin. Ehtiihän sitä.

Samaan aikaan pieni mutta nopea kilpailija tuotteistaa idean myyntikuntoon ja nappaa kilpailuedun nenän edestä. Kun vahinko on kerran tapahtunut, voi palvelukehittäjä korkeintaan kopioida muiden tekemisiä ja yrittää pysyä vauhdissa mukana. Se on huono strategia.

Palvelustrategiassa käydään läpi tyypillisiä kilpailuetuja, joiden avulla tunnistat yrityksesi vahvuudet ja erotut kilpailijoistasi. Kun olet tunnistanut oman kilpailuetusi, saat siitä selkeän ja innostavan tavoitteen, jolla ohjaat palvelukehitystäsi.

Jos yritykselläsi ei vielä ole vahvaa palvelutarjoomaa tai et ole varma kilpailueduistasi, voi strategian sorvaaminen tuntua arvailulta. Silloin voit tuotteistaa ensin yhden palvelun ja pilotoida sitä. Opit matkan varrella, mitkä ovat vahvuutesi ja heikkoutesi. Sen jälkeen sinun on helppo palata strategian pohdintaan.

Millainen on palvelu, joka muuttaa asiakkaasi maailmaa nopeasti ja merkittävästi?

Tämä on kysymys, joka muuttaa näkökulmaasi. Vastataksesi siihen joudut miettimään, miltä asiakkaasi bisnes näyttää sen jälkeen, kun olet toimittanut hänelle palvelusi.

Jokainen meistä haluaa tuottaa ylivoimaista hyötyä asiakkaalle.

Jos uuden palvelusi tuotanto perustuu nykyiseen toimintamalliin, osaamiseen ja organisaatioon, päädyt todennäköisesti tuottamaan hitusen aiempaa parempaa palvelua. Sankarisuorittamalla muun työn ohessa ei kuitenkaan hevillä synny kymmenen kertaa kilpailijoitasi tuottavampaa ratkaisua. Tarvitset uusia näkökulmia, jotta osaat jättää perinteisen bisnesmallin painolastit taaksesi.

Monet palvelukehittäjät aloittavat kysymällä, mitä heidän kehittämällään teknologialla voi tehdä. Ajattelutapa ohjaa helposti hienosäätöihin, jotka laajentavat nykyistä tarjoomaasi vain pieni ominaisuus kerrallaan. Jos haluat mullistaa markkinaa, kannattaa rima asettaa reilusti korkeammalle jo ensimmäisellä kysymyksellä.

Esimerkiksi Kodakin Brownie-kamera oli niin helppokäyttöinen, että lapsikin saattoi ottaa sillä valokuvia. Toshiba tarjosi tietokoneen, joka kulki helposti matkalla mukana. Ryanair tarjosi pelkistetyn (ja halvan) vaihtoehdon, jonka avulla lentäminen mahtui entistä useamman ostajan budjettiin. Kuten näissä esimerkeissä, tehtäväsi on rakentaa palvelu, jolla tuottaa asiakkaillesi ylivoimaisia hyötyjä ja ajaa kilpailijasi ahdinkoon. Siinä on ensimmäinen ja toisinaan myös ainoa tarvitsemasi tavoite.

Perinteisiin luottavassa yrityksessä uuden bisneksen tavoitteet johdetaan usein nykytilanteesta. Vertailukohtana ovat olemassa olevan liiketoiminnan katteet ja rakenteet, jotka ohjaavat ajatuksia jo vanhentuneisiin bisnesmalleihin. Strategian kehittäminen on silloin lähinnä vanhan korjaamista.

Aloita unelmoimalla tulevaisuudesta

Kirjoita liiketoimintasuunnitelmasi käänteisessä järjestyksessä. Aloita tulevaisuudesta. Visioi toimiva palvelu, ja pura se tulevaisuudesta nykypäivään peruuttavaksi tiekartaksi. 

Kun matkaat tavoitteestasi aikakoneella kohti nykypäivää, huomaat joutuvasi pitämään kiirettä, jos aiot saavuttaa tavoitteesi. Jos jäät odottamaan nykybisneksesi tulipalojen sammuttamisen lomassa seuraavaa vapaata hetkeä, huomaat pian ideasi hapantuneen käsiin ennen ensimmäistäkään asiakaskäyntiä.

Tarinan voima ja science-fiction

”Ajattele Star Trekiä tai Linnunradan käsikirjaa liftareille. Moni niissä kuvattu asia on nyt mahdollinen,” kommentoi Googlen silloinen toimitusjohtaja Eric Schmidt teknologian kehitystä vuonna 2012 9. Hän listasi esimerkkeinä automaattiset käännökset, puheentunnistuksen ja e-kirjat. 

Amazonin Kindle-lukulaitteen syntymä on vahva esimerkki tarinan voimasta. Tuotekehitystiimi ahmi alkajaisiksi Neal Stephensonin kirjan The Diamond Age. He ottivat opuksessa kuvatun e-kirjan malliksi omalle työlleen. Näin syntyi kirjabisneksen mullistanut laite ja liiketoimintamalli.

Tuotekehityksen tueksi on hyvä rakentaa ajassa kaukaisuuteen kurkottavia kuvaelmia sekä maalailla tulevaisuutta. Tulevaisuussuunnitelma on tietenkin vain ennuste ja näkemys. Amazonin Kindle-esimerkin mukaisesti se voi kuitenkin romuttaa luutuneita näkemyksiämme, tarjota inspiroivaa polttoainetta aivoillemme ja tuupata tuotetta tarvittavan piirun verran tavanomaisesta turhakkeesta kohti innostavaa maailmanpelastajaa. Visiointi auttaa myös liiketoiminnan varasuunnitelman kirjoittamisessa.

Esimerkiksi Shell visioi vaihtoehtoisia tulevaisuuskuvia. Mitä jos syttyisi uusi maailmansota? Tai mitä tapahtuisi, jos öljyn saanti Lähi-idästä tyrehtyisi? Kun jälkimmäinen skenaario toteutui vuonna 1973, Shellillä oli suunnitelma – sen kilpailijoilla ei.

Shellin suunnitteluguru Pierre Wack vertasi ennustamista koskenlaskuun: Suunta on selvillä, mutta yksityiskohtainen reitti ei. Tilanne muuttuu vauhdilla ja päätös pitää tehdä silmänräpäyksessä. Mutta vaikka täsmällistä polkua ei olekaan tarjolla, suunnan ennakointi auttaa silti päätöksenteossa.

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta löydät lisää työvälineitä ja tarinoita, kun suunnittelet oman ideasi kaupallistamista tai rakennat yrityksesi liiketoiminnan setelipainokoneeksi muuttavaa hittipalvelua.