Perinteiset strategiamallit patistavat tutkimaan kilpailijoita ja asiakkaan ostokäyttäytymistä. Mutta mitä teet, jos rakennat uutta palvelua uuteen tarpeeseen, eikä tutkittavaa markkinaa vielä ole olemassa?
Kun siirryt projekti- tai laitetoimituksesta palvelumalliin, pohdit suostuuko asiakas vaihtamaan perinteisen kertahankinnan vaikkapa jatkuvaksi kuukausimaksuksi. Ostaja ei muuta käyttäytymistään automaattisesti, vaikka palvelusi olisi omasta mielestäsi kuinka houkutteleva tahansa.
Uutta markkinaa tavoitellessasi et vielä tiedä, mitä erottautumistekijöitä ostajat tulevat suosimaan. Asiakkaiden haastattelu ei kerro vastausta, koska ostajilla ei ole vielä kokemuksia uuden palvelusi toimintaperiaatteesta. Jopa sopivan asiakkaan tunnistaminen voi olla hankalaa.
Kilpailijoiden tarkka tuntemus on usein strategiatyön keskeinen tavoite. Perinteisen strategia-ajattelun guru Michael Porter jakaa kilpailuedun keinot kolmeen osaan, jotka ovat kustannus, erottautuminen ja fokus. Entuudestaan tuntemattomalle alueelle säntäävälle Porterin keinot eivät kuitenkaan tarjoa suoraa vastausta, vaan toimivan reseptin kehittäminen edellyttää lisäkeinoja:
- Hintaa ei voi määritellä suoraan vertaamalla, koska kilpailijoita ei vielä ole. Joudut määritelemään asiakkaan arvon ja kustannuksen muulla perusteella. Sellainen on esimerkiksi ostajan hyödyt todistava dollarisaatio, joka ankkuroi hyötymielikuvan konkreettiseen rahasummaan.
- Erottautuminen on toki helppoa, kun kilpailua ei vielä ole. Asiakkaalle tämä ainutlaatuisuus aiheuttaa kuitenkin ongelman: mihin palvelua pitäisi verrata? Jos et tarjoile ostajalle vertailukohtaa hän ei tiedä, onko palvelusi paras valinta.
- Fokuksen pohtiminen on ennenaikaista, jos ensimmäinenkin asiakas on vielä hankkimatta, eikä palvelusi vahvuuksista ole varmuutta. Joudut ensin koemyymään ja hankkimaan pilottiasiakkaita, jotta tunnistat soveltuvimman asiakassegmentin tai palvelusi ylivoimatekijät.
Harvard Business Schoolin Rory McDonald ja Stanfordin yliopiston Kathleen Eisenhardt selvittivät, miten yritykset ovat onnistuneet luomaan tuottavia strategioita tilanteissa, jossa perinteistä markkina- ja kilpailijatietoa ei ole ollut saatavilla. He haastattelivat yli 200 yrittäjää sekä tuote- ja palvelukehittäjää löytääkseen toimivat strategiamallit.
Tutkijat huomasivat, että menestyneiden uusien palvelukonseptien myyjien keinot poikkesivat selvästi perinteisten strategiaoppaiden malleista.
McDonald ja Eisenhardt vertaavat menestyjien strategiaa taaperoiden touhuihin. Kolme- ja nelivuotiaat lapset leikkivät usein toistensa vieressä, mutta eivät varsinaisesti keskenään. He keräävät ideoita vierustovereiltaan ja soveltavat niitä omaan leikkiinsä. Havainnot muuttavat leikin suuntaa ja auttavat tavoitteen saavuttamisessa, kuten vaikkapa hiekkalinnan rakentamisessa. Tuloksena on yhteistoiminnallinen puuhaympäristö, jossa lapset oppivat toisiltaan.
Aikuisten maailmassa voittajat tuntuvat soveltavan samanlaista strategiaa uusien palveluidensa jalkauttamiseen. Tiivistettynä heidän toimintamallinsa näyttää tältä:
- Älä jumita erottautumisen pohdintaan, vaan etsi toimivia ideoita. Vertailukelvottomuus on tietenkin tuotteistamisen perusperiaate, mutta uudessa markkinassa aluksi tärkeämpää on liiketoimintakelpoinen idea. Erottautumistekijöitä ehtii säätää myöhemminkin, eikä ainutlaatuisuus korvaa surkeaa bisnesmallia.
- Sulje takaovi ajoissa. Testaa väsymättä, mutta tee selkeä valinta. Jos pidät kaikki mahdollisuudet avoinna, heität liikaa palloja ilmaan ja kädet loppuvat pian kesken.
- Pysähdy, seuraa ja odota. Pilotoi maltillisesti. Hanki nopeasti projekteja, mutta älä päätä yksittäisen kommentin perusteella. Perusideasi voi olla pienistä epäonnistumisista huolimatta oikea. Säädä hinnoittelua, sisältöä sekä toimitusmallia ja keskustele asiakkaasi kanssa. Onnistuminen on usein kiinni pienestä muutoksesta.
Tarkoituksenasi ei tietenkään ole kopioida koko palveluasi muualta, vaan etsiä sovellettavia ideoita viereisiltä hiekkalaatikoilta. Kun peruspalvelu myy hyvin, voit keskittää voimasi ainutlaatuisten hyötyjen hiomiseen ja uusien hypoteesien testaamiseen. Strategiamallit kehittyvät pikkuhiljaa.
Larry Page ja Sergei Brin miettivät juuri ennen vuosituhannen vaihdetta, miten he muuttaisivat ylivoimaisen tehokkaan hakukoneensa bisnekseksi. Vastaus löytyi GoTo.com-sivustolta, joka oli ottanut käyttöön mainostajalle maksulliset hakutulokset. Toisin kuin monella kilpailijalla, mainostajat maksoivat vain käyttäjien klikkauksista. Google kaappasi toimintamallin saman tien osaksi AdWords-palveluaan.
Kilpailijaseurannalla on toki yksi erityinen rooli uudessakin markkinassa: Jos joku kehittää samaa palvelua kuin yrityksesi, tiedät millaisissa asioissa kilpailijasi onnistuvat tai epäonnistuvat. Näin voit säästää omaa palvelukehitystäsi turhilta sähellyksiltä ja liikkua nopeasti oikeaan suuntaan.
Kevin Systrom kehitti palvelun, jonka avulla toisiaan lähellä olevat käyttäjät saattoivat viestiä, suunnitella tapaamisia ja ladata kuvia tapaamisistaan. Sovellus oli liian monimutkainen, joten Systrom testasi yksinkertaisempia ratkaisuja. Parhaat tulokset tarjosi kuvien jakaminen, mihin hän päätti keskittyä. Systrom yksinkertaisti vielä kuvien latauksen kolmeen klikkaukseen ja kopioi oman kertomansa mukaan tarinat-toiminnon Snapchatiltä. Sovellukselleen hän antoi nimeksi Instagram.
Pahin kilpailijasi on usein asiakkaan nykyinen toimintatapa, ei niinkään toinen yritys. Silloin tarvitset keinoja, jolla saat muutettua asiakkaasi rutiineja. Ominaisuuksien hätäinen lisääminen palveluusi voi pahimmassa tapauksessa jopa vaikeuttaa käyttöönottoa ja hidastaa muutosta.
Muistiinpanojen hallintasovellus Evernote on varoittava esimerkki siitä, miten ominaisuusähky voi hämärtää alkuperäisen idean. Evernote alkoi tarjota yksittäisiä sovelluksia resepteistä kontaktinhallintaan, koska rahoittajat niiin toivoivat. Pian koko yritys oli pulassa, kun kukaan ei enää tiennyt, mikä sovellus Evernote oikein on.
Lapset tyypillisesti kokeilevat monenlaisia keinoja, mutta valitsevat lopulta parhaiten sujuvan leikin. Uudessa palvelussakaan nopean julkistamisen ei pitäisi tarkoittaa sitä, että jättää kokeilun ja testaamisen väliin. Tavoitteenasi on löytää tuottava strategiamalli, johon yrityksesi ja asiakkaasi voivat sitoutua.
Dropbox oli alunperin yksityiskäyttäjille tarkoitettu palvelu. Matkan varrella selvisi, että tiedostojen jakaminen, ryhmätyövälineet ja varmuuskopiointi pilveen kiinnostivat myös firmoja. Dropboxin listautuessa vuonna 2018 jo noin kolmannes käyttäjäkunnasta oli yrityksiä.
Lapset pysähtyvät välillä ihailemaan aikaansaannoksiaan. Samoin näyttävät toimivan menestyvät yritykset. Strategian hiominen liian aikaisessa vaiheessa saattaa johtaa liian hätäisiin suunnanmuutoksiin. Uusien bisnesmallien rakentaminen on kallista. Katso siksi ensin rauhassa, millaisia tuloksia pilotit tuottavat.
Rent the Runway on palvelu, josta voi vuokrata itselleen asusteita ja vaikkapa käsilaukkuja. Alkuun palvelu suunnattiin juhliin aikoville ja tulos oli vaatimaton. Palvelua ei onneksi ajettu alas, sillä ajan mittaan selvisi, että työpaikkavaatetuksen säännöllinen tuoreuttaminen oli paljon suurempi tarve kuin satunnainen juhlatamineiden metsästys.
Kun bisnes kasvaa, voivat perinteiset strategiamallit olla jälleen käyttökelpoisia. Silloin yritykselläsi on jo vakiintunut asema, kilpailijoita ja kanta-asiakaskunta – aivan kuten Porterin mallissa.
Lähteitä: Rory MacDonald & Kathleen Eisenhardt: The New-Market Conundrum, Harvard Business Review (2020), Donald Sull & Kathleen Eisenhardt: Simple rules: How to thrive in a complex world, Houghton Mifflin Harcourt (2015)
