Ensimmäinen mieleen tuleva palvelumyynnin mittari on euro. Jos palvelua ei osta kukaan, on sitä turha myydä tai tuottaa. Vakiintuneessa palvelussa myyntieurot kertovat nopeasti, kasvaako palvelu. Myynti ja muut määrälliset mittarit ovat tärkeitä, mutta niiden lisäksi tarvitset muitakin arviointikeinoja, erityisesti uuden palvelusi seurannassa. 

Uusi palvelu on aina myynnillinen riski, jonka olet jo päättänyt ottaa. Tavoitteesi pitää asettaa siten, että myyjäsi ja asiantuntijasi voivat ja haluavat tarjota palvelua ilman, että he joutuvat maksumiehiksi riskin realisoituessa.

Myyjälle menetys voi tarkoittaa sitä, että hän ei saa euromääräistä myyntitavoitettaan täyteen, kun aikaa kuluu uuden palvelun opettelussa ja ylimääräistä ponnistelua vaativilla myyntikäynneillä. Silloin hän saattaa ohjata asiakkaan huomion perinteiseen palvelumalliin, koska sen myynti on jo rutiini. Tulos on, että myyjä täyttää myyntitavoitteensa huonokatteisella vanhalla palvelulla, josta halusit askel kerrallaan eroon. Pahimmillaan myyjän käytös johtaa päätelmään, että vanhasta palvelusta ei kannata luopua, koska se myy edelleen.

Asiantuntijalle uusi palvelu on riski, koska sen toimituksessa voi ilmetä yllättäviä ongelmia. Siksi asiantuntijat pysyvät mielellään omalla mukavuusalueellaan, eli vanhan palvelun toimittajina. Jos uuden palvelun tekniset ongelmat kaatuvat yksin asiantuntijan niskaan, voit odottaa takuuvarmaa muutosvastarintaa.

Tavoitemallin pitää olla sellainen, että se palkitsee myyjän ja asiantuntijan pilottivaiheen ongelmien ratkaisusta. Jokaisella palvelusi toimittamiseen osallistuvalla henkilöllä pitää olla hyvä syy auttaa kaikin tavoin uuden palvelun kehittämisessä monistettavaksi formaatiksi.

Älä käytä tavoitteita palkan perusteena. Jos riskin ottaminen on kytketty suoraan palkkaan, riskien ottamisesta ikään kuin rangaistaan. Se ei kannusta. Epäonnistumisesta ei pidä rangaista. Esimiehen tehtävänä on katsoa, että riski ei ole älytön.

Useimmiten myyjien ja asiantuntijoiden vastarinnan murtaa yksinkertainen lääke: Uuden palvelun myyntiin ja toimitukseen rauhoitettu työaika, joka ei automaattisesti johda bonusten menettämiseen. Kun iskuryhmälläsi on aikaa ja intoa, palvelutoimitusten ensivaiheen ongelmat ovat tervetulleita haasteita, joiden selättäminen kasvattaa yrityksesi tulevaisuudelle tärkeää palvelua pieni voitto kerrallaan. Ota ainakin seuraavat seikat huomioon mallia suunnitellessasi:

Rajaa määrä. Sopiva tavoitteiden määrä on kolmesta viiteen. Liikaa tavoitteita on yhtä tehotonta kuin ei tavoitteita ollenkaan. Vähintään yhden tavoitteen pitäisi olla asiantuntijan itsensä esimiehensä kanssa määrittelemän asettama. Muutoinkin tavoitteista pitää voida neuvotella. Jos työntekijä ja esimies eivät pääse sopimukseen tavoitteesta, on edessä joka tapauksessa ongelmia. Varo mikromanageerausta eli yksityiskohtaisia tehtävälistoja ja jatkuvaa pieniinkin asioihin puuttumista. Joskus on myös hyödyllistä kertoa, mitä et tee. 

Määrittele avaintulokset. Jokaiseen tavoitteeseen liittyy 3-5 avaintulosta. Ne ovat arvoja, jotka pystyt mittaamaan yksiselitteisesti. Jos avaintulokset ovat epämääräisiä tai tulkinnanvaraisia, eivät ne ohjaa työtä tehokkaasti. Lisäksi joudut väittelemään tuloksista, jos jokainen voi arvioida onnistumisen omilla kriteereillään.

Jätä tilaa ongelmien ratkaisulle. Tarkoituksena ei siis ole vain asettaa myyjille tiukkaa myyntitavoitetta, vaan myös selvittää millaiset ongelmat ja asiakkaan vastaväitteet hidastavat myyntiä. Näin yksi ratkaisumyynnin tavoitteista voi olla toistuvien asiakkaan kysymyksien tunnistaminen ja niihin vastaaminen. Kannusta ongelmien ratkaisuun. Sankarisuorittamisesta tiimikulttuuriin.

Priorisoi ankarasti. Jos perinteisen palvelun tulipalot ajavat jokaisesta kehitystoimesta ohitse, ei uusi palvelu lähde koskaan lentoon. Jos resurssien lisääminen tuntuu toistuvasti olevan ainoa keino ongelmien ratkaisuun, olet epäonnistunut tavoitteen asettamisessa.

Laske toteumalle arvot, mutta älä tuijota pelkästään niitä. Kun arvioit palautetta, anna jokaiselle avaintulokselle prosenttiarvo (esimerkiksi tavoite saavutettu 50-prosenttisesti).  Laske sen jälkeen avaintulosten keskiarvo liikennevalomallilla näin:

• 70 % – 100 %: Vihreä eli toimitit tavoitteen mukaisesti
• 40 % – 60 %: Keltainen eli edistyit merkittävästi, mutta et saavuttanut tavoitetta.
• 0 % – 30 % Punainen eli et saanut mitään merkittävää aikaiseksi. 

Kun arvioita tuloksia, keskustelu ja onnistumisen esteiden poistaminen on tärkein tehtäväsi, ei pelkkien numeroiden tuijottaminen.

Älä mittaa pelkkää toiminnan määrää, vaan keskity tuloksiin. Esimerkiksi uusasiakashankinnassa puhelinsoittojen tai luettujen markkinointiviestien määrällä ei ole merkitystä, jos et saa tilauksia.

Tarjoa palautetta. Malli helpottaa palautekeskustelua. Se tuottaa pomolle tietoa tilanteesta ja asiantuntijalle mahdollisuuden keskustella syistä, jotka estivät tavoitteen saavuttamisen. Jos asiantuntijasi onnistuvat aina kaikissa tavoitteissa, silloin tilanteesi on joko poikkeuksellisen hyvä tai tavoitteesi liian helppoja. Muista, että OKR-mallissa tavoitteiden tarkoitus ei ole palkitsemisesta päättäminen vaan oman työn kehittäminen.

Keskustele viikoittain. Jos päivität tavoitteita kerran vuodessa, ehtivät ne useimmiten hapantumaan matkan varrella. Testaa tavoitteita yksinkertaisilla kysymyksillä, joita esität säännöllisesti:

• Mitä mittareille kuuluu? 
• Mitä teit viimeksi?
• Onko jotakin, mikä hidastaa tai estää etenemistä? 
• Mitä aiot tehdä seuraavaksi? 
• Mitä tarvitset, että saavutat tavoitteesi?

Päivitä tavoitteet kvartaaleittain. Keskustele tavoitteista syvällisesti neljännesvuosittain. Vastaa kysymykseen, mitä pitäisi muuttaa, jotta suoritus olisi parempi seuraavalla jaksolla. Jos uudistat tavoitteet tyystin, pohdi mitä tapahtuu nykyisille tavoitteillesi.

Mittaa laatua. Arvioi määrän lisäksi laatua jokaisen tavoitteen kohdalla. Esimerkki: Kaksiosainen myyntitavoite: a) uusien asiakkuuksien ja nykyiselle asiakaskunnalle lisämyynnin arvo (määrä) ja b) myyntikate eli myynnistä kulujen jälkeen jäävä summa (laatu). Joskus esimerkiksi laatu edellyttää, että määrällisestä tavoitteesta tingitään. Silloin on hyväksyttävää, että tavoite karkaa kauemma (ellei sitä muutetaan laatupainotteisemmaksi).

Korjaa ongelmat. Mallisi tuskin toimii ensimmäisellä yrittämällä tai selviää liiketoimintasi muutoksista ilman päivityksiä. Sen sijaan, että hylkäisit mallin ensimmäisen epäselvyyden kohdalla, korjaa ja kehitä säännöllisesti. Tyypillisiä ongelmia ovat: 

• Asiantuntijan aikaa kuluu pelkästään määrällisten tavoitteiden jahtaamisessa. Innostava tavoite menettää merkityksensä, jos sen tavoitteluun ei jää koskaan aikaa.
• Tavoitteet eivät vaikuta tekemiseen. Asiantuntija päättää itse prioriteettinsa, eivätkä tavoitteet ohjaa hänen toimintaansa käytännössä lainkaan.
• Liian vaatimattomat tavoitteet tai omia taitoja heikommalla tasolla työskenteleminen. Työstä puuttuu tekemisen meininki, eikä tavoitteilla tässäkään tapauksessa ole toivottua vaikutusta. 
• Arvoltaan mitättömät tavoitteet. Tavoitteiden seuraaminen on turhaa puuhaa, jos täsmälliset tavoitteet mittaavat väärää asiaa. Jos tavoitteilla ole merkittävää vaikutusta liiketoimintaan, on mittaaminen turhaa.

Varsinkin alussa mitattavien avaintulosten asettaminen tuntuu vaikealta tai jopa mahdottomalta, mutta harjoitus tekee mestarin tässäkin asiassa.

Näytä tavoitteet kaikille. Kun asiantuntijat näkevät toistensa tavoitteet ja mittarit, on mallisi läpinäkyvä. Jos koko organisaatio ei tue uutta palvelua, menestymisen mahdollisuutesi ovat huonot. Kokonaisvaltaiset palvelumallit edellyttävät, että organisaatio on kattavasti sitoutunut palvelutoimitukseen.

Ihmiset, jotka kirjasivat tavoitteensa ja lähettivät viikoittaisen etenemisensä tiedoksi ystävilleen saavuttivat 43 prosenttia enemmän tavoitteistaan kuin ne, jotka ainoastaan ajattelivat tavoitteitaan.

Tuo kiireen tuntua tekemiseen. Jokainen päivä, jonka tavoitteet eivät ole selviä, syventää kuilua toiveiden ja todellisuuden välillä. Jos et pidä tavoitteiden määrittelyllä ja tulosten mittaamisella kiirettä, lähetät väärän viestin asiantuntijoillesi. 

Ole kärsivällinen, ole päättäväinen. Kun olet toistanut asian parikymmentä kertaa ja olet jo täysin kyllästynyt viestiin, mutta silloin vasta muut alkavat kuulla, mitä olet sanomassa. Tyypillisesti kestää vuoden, että tavoitemalli saadaan säädettyä todellisuutta vastaavaksi. Älä siis lannistu ensimmäisestä palautteesta, vaan säädä tavoitteet kohdalleen palautekierros kerrallaan.

Visioi (asiakkaasi) maailmaa muuttavia tuloksia, etene pienin askelein. Älä tyydy hienosäätöön, vaan kuvaa yrityksesi ja asiakkaasi maailmaa aidosti muuttavia tavoitteita. Osa niistä voi ulottua vuosien päähän. Et ehkä osaa kuvata tuloksia pilkuntarkasti ensimmäisellä yrittämällä, mutta tavoitteenasi ei olekaan matemaattinen täsmällisyys, vaan oikea suunta.

Hyvän esimerkin isosta tavoitteesta tarjoaa Gates Foundation, joka on 20 miljardin taalan start-up. Yksi säätiön tavoitteista on malarian poistaminen vuoteen 2040 mennessä. Gates Foundation on varannut projektiin yhdessä Britannian viranomaisten kanssa lähes 4 miljardia euroa. Plasmodium-parasiitille aiotaan antaa kyytiä data-analyysin sekä rokotteen ja sen levittämisohjelman kera. Hankkeelle on asetettu kolme avaintulosta, joiden avulla mitataan onnistumista:

1. Todista, että malarian hävittäminen on mahdollista ehdotetun mallin avulla
2. Valmistele tarvittavat välineet (esimerkiksi rokote) siten, että niitä voidaan toimittaa ongelman ratkaisun kannalta tarpeeksi suuria määriä.
3. Huolehdi globaalisti, että malarian hävittämiseen tähtäävä ratkaisu ymmärretään ja otetaan vastaan.

Uusien palveluiden kehittäminen on itsessään palkitsevaa työtä, jos tulokset helpottavat asiakkaan elämää tai parantavat maailmaa. Hyväkään rahallinen palkinto ei ylläpidä motivaatiota, jos työ on tekijänsä mielestä turhaa.

Käytä numeroita – ja järkeä. Tulokset joko saavutetaan tai ei. Väliin ei voi jäädä harmaata aluetta, jossa tehtävät ovat 90-prosenttisen valmiita. Aseta tavoitteille myös aikaraja. Kun mittaat numeroilla, saat selkeitä vastauksia. Hyväksy puutteet numeroissa, jos asiantuntijasi on onnistunut laadullisissa tavoitteissa erinomaisesti tai tuottanut muuta merkittävää hyötyä.

Tee asiat 10 kertaa paremmin. Kymmenen prosentin parannus tarkoittaa, että teet samaa asiaa kuin muutkin. Kymmenkertainen parannus tarkoittaa, että olet muuttanut pelin säännöt onnistuneesti. Aseta tavoitteet sen mukaisesti.

Älä roiku tavoitteissa periaatteen vuoksi. Toisinaan tavoite muuttuu syystä tai toisesta turhaksi. Älä silloin roiku siinä kiinni, vaan luo tilalle uusi.

Helpot tavoitteet eivät kannusta tekemiseen, eli niistä ei ole merkittävää hyötyä. Täsmällinen tavoite parantaa tyytyväisyyttä työhön, kun kaikki ymmärtävät mitä heiltä odotetaan. Tärkeää on myös, että jokainen ymmärtää mitä muilta vaaditaan. Mittaristo siis tarjoaa läpinäkyvyyttä.

Avaruussukkula Challenger räjähti pian laukaisun jälkeen vuonna 1986. Juuri ennen laukaisua 34 insinööriä oli kokoontunut pohtimaan ongelmaa, joka oli syy avaruusaluksen tuhoutumiseen. Koska kukaan ei pystynyt osoittamaan, että ongelma oli hengenvaarallinen, päätettiin sukkula laukaista. Myöhemmin kävi ilmi, että osallistujat myöntyivät epäilyksistään huolimatta päätökseen vain, koska heillä ei ollut vastakkaisen näkemyksen todistamiseen vaadittavaa dataa käsillä.

Vielä Apollo-ohjelman aikaan lennonjohtaja Gene Krantz keskeytti usein prosessin tarkempia tutkimuksia varten, jos edes kaksi asiantuntijaa esitti epäilyksensä. Challengerin aikana NASAsta oli tullut tiukkojen toimintamallien kannattaja, jossa pelkät epäilykset tai pelot eivät riittäneet pysäyttämään prosessia.

Aivan kuten aiemman luvun vuorikiipeilyesimerkissä, NASA-mallissa huipun saavuttaminen vaati ihmishenkiä, ensin Challengerin ja myöhemmin Columbian onnettomuuden. Silloinkin insinöörit varoittivat irronneista lämpösuojista, mutta pelkoa vähäteltiin korkeinta tahoa eli puolustusministeriötä myöten.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Kyushun yliopiston Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksella työskenteli 1960-luvun alussa nuori tohtori Yoshiro Hatano. Hän mietti, miten voisi kaupallistaa kehittämänsä askelmittarin. Keksintö oli syntynyt, koska hän oli huolissaan laiskanpulskean amerikkalaisen elämäntyylin leviämisestä Japaniin.

Mutta miksi ihmeessä kukaan ostaisi askelmittarin? 

Tokion olympialaiset vuonna 1964 olivat ensimmäiset maailmanlaajuisesti televisioidut kisat. Näytöslajeja olivat judo ja sumopaini, joita katsovat saattoivat ihailla muiden lajien ohessa väreissä. Olympialaiset nostivat kiinnostusta liikkumiseen ja laitteelle voisi olla kysyntää, Hatano päätteli. Hän sai idean: Askelmittarilla käyttäjä voisi mitata tuloksia, jos hänellä vain olisi selkeä tavoite.

Hatanon tutkijatiimi kaivoi esille tutkimuksen, jonka mukaan keskimääräisen japanilaisen päivittäinen askelmäärä oli 3 500 – 5 000 askelta. Jos kuntoaan haluaisi nostaa, kaiken järjen mukaan askelmäärää pitäisi lisätä, tutkijat pohtivat. Hatanon tiimi valitsi tavoitteeksi 10 000 askelta päivässä. Se oli sopiva pyöreä luku. Kenenpä kunto ei paranisi, jos päivittäisen kävelymatkansa tuplaisi! 

Tavoite ei siis perustunut tutkimustulokseen, vaan se oli pelkkä idea. Ja mikä parasta, tavoitteesta sai väännettyä askelmittarille sopivan nimen: Manpo-kei. Japanissa man tarkoittaa kymmentä tuhatta, po askelta ja kei mittaria. Nyt asiakkailla voitiin tarjota tavoite (pitkä ja terveellinen elämä) ja siihen sopiva mittari (10 000 askelta päivässä). Tuotteen nimi oli tarina, jonka markkinointi sai hyvää nostetta olympialaishuumasta.

Japanin terveysministeriö suosittelee edelleenkin 10 000 askeleen päiväliikuntaa. Samaa lukua kannattaa esimerkiksi UK National Obesity Forum. Sen mukaan nykybritit ovat vielä laiskempia kuin japanilaiset 1960-luvulla, sillä heille kertyy alle 4 000 askelta päivässä.

Vaikka terveyteen liittyvä mittaaminen ja sen teknologia ovat kehittyneet huimasti viime vuosina, komeilee vanha tuttu kymppitonnin tavoite edelleen suositusten kärjessä. Yksinkertainen mainoskampanja jatkaa elämäänsä ohjeena, jonka avulla miljoonat ihmiset parantavat kuntoaan päivittäin.

Manpo-kei-askelmittarin tarina on erinomainen esimerkki innostavasta ja mitattavasta tavoitteesta, joka tiivistyi lyhyesti tuotteen nimeen. Se osoittaa, miten tavoite motivoi asiakasta ostamaan. Parhaimmillaan se kertoo myös, mikä on palvelusi tai tuotteesi tarkoitus.

Asiantuntijapalvelun tarkoitus on tuottaa arvoa asiakkaalleen. Siksi palvelun ulkoisen mittarin ensisijainen tarkoitus on mitata asiakkaalle syntyvää arvoa, kuten rahaa, tyytyväisyyttä tai turvallisuutta. Toinen tavoitteiden ja mittareiden tehtävä on ohjata oman yrityksesi toimintaa oikeaan suuntaan ja varmistaa, että asiantuntijasi työskentelevät motivoituneesti yhteisen tavoitteen kimpussa.

Tavoite ei ole pelkkä lukema. Se vastaa myös kysymykseen ‘miksi tuotan palvelua’. 

Rutiinitehtäviä toistavien palveluiden määrä vähenee, kun töitä automatisoidaan. Viivakoodien lukemiseen palkattu kassanhoitajien armeija siirtyy kaupassa muihin tehtäviin, kun kassat automatisoidaan. Yhä useammat matkustajat säästävät rajavartijoiden aikaa käyttäessään passintarkastusautomaatteja.

Tavoite tarjoaa myös tarkoituksen, joka imee asiantuntijoita perässään. Kun työ on merkityksellistä ja motivoivaa, näkyy se myös avaintuloksissa.

Monet tutkimukset kertovat, miksi selkeät tavoitteet ja sitoutunut henkilöstö erottavat huippuyritykset perässähiihtäjistä:

• Tuottavuuden kasvu oli 56 prosenttia yrityksissä, joissa asetettiin selkeät tavoitteet, joihin työntekijät sitoutuivat. Kasvu alhaisen sitoutumisen ja tavoitteiden yrityksissä oli vain 6 prosenttia.
• Kun työntekijöillä on yhteinen tavoite, yritys on kuuluu kaksinkertaisella todennäköisyydellä huippusuorittajien joukkoon.
• Työntekijöistä 92 prosenttia sanoo olevansa motivoituneempia työssään, jos kollegat näkevät heidän tavoitteensa.

Suoritemäärään perustuvan mittauksen tilalle tulee uusia keinoja, koska monen palvelun tärkein mittari on asiakkaan kokemus. Sen ymmärtäminen ja parantaminen vaatii perinteistä tuotemyyntiä syvällisempää perehtymistä asiakkaan toiveisiin ja tavoitteisiin.

Asiantuntijatyön keskeinen tavoite on itseohjautuvuus. Eksperttien pitää osata ja voida tehdä päätöksiä. Jotta se onnistuisi, heidän on saatava palautetta muualtakin kuin pomoltaan. Tämä tarkoittaa asiakkaita, kumppaneita ja vaikuttajia.

Ajatus ei ole uusi, sillä Peter Drucker aloitti siitä puhumisen jo 1950-luvun menestyskirjassaan The Practice of Management. Druckerin opit luettiin tarkkaan Intelillä, jonka toimitusjohtaja Andy Grove innostui mallista ja nosti sen avulla Intelin mikroprosessivalmistajien ykköseksi.

Groven työrukkasena 1970-luvulla mallia kehitti nuori insinööri nimeltä John Doerr. Hänestä kasvoi muutamassa vuodessa harjoittelijasta Intelin parhaaksi myyntitykiksi. Suuri syy onnistumiseen oli tavoitemalli, jonka avulla Intel harppasi hetkessä ohitse pahimmasta kilpailijastaan Motorolasta. 

Doerr kertoo, miten eräs Motorolan myyjä kommentoi Intelin ketteryyttä: “En saanut edes ostolupaa yhdelle lentolipulle siinä ajassa kun Intel jo julkaisi uuden tuotteen.”

Doerr loikkasi Inteliltä pääomasijoittaja KleinerPerkinsin leipiin. Hän on firman osakas ja levittänyt Objectives and Key Results eli OKR-malliksi kutsumaansa menetelmää rahoittamiinsa yrityksiin. Malli on nykyisin käytössä sellaisissa teknologiajäteissä kuin Google, Amazon, Dropbox, Slack, Spotify ja Twitter. Malli ei ole juuttunut piilaaksolaisten hiekkalaatikolle, vaan sen ovat omaksuneet myös muun muassa BMW, Disney, Exxon ja Samsung.

OKR-malli tarjoaa erinomaiset välineet asiantuntijatyötä sisältävän palvelun kehitykseen, toimittamiseen ja tulosten mittaamiseen. Se kannustaa uusien palvelumallien myymiseen ja toimittamiseen. OKR tarjoaa välineet myös osaamisen ja innostavan työympäristön kehittämiseen.

Malli auttaa etulinjassa olevia asiantuntijoita tekemään päätöksiä, kun he ymmärtävät mitä heiltä ja heidän kollegoiltaan odotetaan.

Seuraavassa artikkelissamme julkaisemme tavoitemallin ja avaintulosten mittaamisen periaatteita, joiden avulla luot pelisäännöt palvelua toimittavalle organisaatiollesi OKR-mallin hengessä. 

Seuraava artikkeli: Aseta asiantuntijoillesi innostava tavoite ja salli vastaväitteet

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Lähteet: Mosley Michael: Forget walking 10,000 steps a day. 2018.
Minton David: Manpo-kei. 2017.
Rodgers Robert ja Hunter John E: Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology, 1991.
Review Harvard Business: How Employee Alignment Boosts the Bottom Line. 2016.
BetterWorks: BetterWorks Employee Sentiment Survey Says 92% of Full-Time Working Americans Would Work Harder If Their Co-Workers Could See Their Goals. BetterWorks, 2016.
Drucker Peter F: The Practice of Management. Harper, 1954.

Uusien tuotteiden ja palveluiden kehittäminen on edelleen tehokkain keino kiilata kilpailun kärkeen. Voittajiksi selviävät yritykset, jotka löytävät valloittamattoman kolon ennen muita tai sysäävät väsyneen markkinajohtajan valtaistuimeltaan. Monessa bisneksessä etu on liukasliikkeisillä kehittäjillä, sillä niitä eivät vaivaa hitaiden dinosaurusten haasteet.

Uusi palvelukonseptisi on ostajalle tuntematon, jos se uudistaa perinteistä toimintamallia merkittävällä tavalla. Silloin tarjolla ei ole valmiita raportteja, jotka kertoisivat kohderyhmääsi kuuluvien päättäjien ostokäyttäytymisestä. Voit toki kysyä asiakkaasi mielipidettä palvelukehitysvaiheessa, mutta et saa kaikkiin kysymyksiisi luotettavia tai kovin kekseliäitä vastauksia.

Asiakkaasi haluavat näyttää kyselyssäsi hyviltä ja liioittelevat helposti ostohalukkuuttaan. He ehdottavat useimmiten pieniä viilauksia vanhaan palveluun ja epäilevät perinteisistä poikkeavien toimintamallien elinmahdollisuuksia.

Mutta miten sitten teet päätöksiä palvelusi tulevaisuudesta, jos tarvitsemaasi tietoa ei vielä ole olemassa?

Jos suunnitteluvaiheessa kirjoittamasi kasvusuunnitelma on kovin yksityiskohtainen, se ei yleensä kestä törmäystä todellisuuden kanssa. Ja mitä vaikeampaa suunnitelmaa on muuttaa pilotoinnin aikana, sen vaikeampi sinun on osua maaliin. Silloin palvelukehitystä ohjaa usein tavoite, joka ei jousta asiakkaan vaatimusten mukaisesti. Kun taas pidät suunnitelmasi avoimena, pystyt korjaamaan virheellisiä olettamiasi koekäytössä.

Pilottivaiheessa arvioit palvelusi ja tuotteesi elinkelpoisuutta pienin kustannuksin. Samasta syystä suuret elokuvastudiot näyttävät elokuviaan etukäteen koeyleisölle ja muokkaavat filmiä palautteen perusteella. Mitä kovemmin kilpailtuun markkinaan pyrit, sen tärkeämpää on selvittää myynnin esteet ja hidasteet hyvissä ajoin.

Pilotoinnissa tunnistat lastentaudit ajoissa, kun ne vielä voidaan korjata kohtuullisin kustannuksin. Palvelu ei ole vielä tuotannossa eikä sen teknisiä yksityiskohtia ole painettu lukuisiin myynti-, käyttö- ja markkinointimateriaaleihin.

Esimerkiksi kolme neljästä Yhdysvaltain kuluttajamarkkinoille pyrkivästä tuotteesta epäonnistuu ensimmäisen vuoden aikana. Keskivertoperheen ostokärrystä noin 85 prosenttia täyttää vain 150 toistuvasti hankittavaa tuotetta.

Yhdysvalloissa erittäin onnistuneena pidetään lanseerausta, jonka myynti ylittää ensimmäisen vuoden aikana 50 miljoonaa taalaa. Uusia tuotejulkistuksia seuranneen tutkimuksen mukaan alle kolme prosenttia julkaistuista tuotteista rikkoo tämän hittituotteen rajan.

Toisinaan kokeileminen paljastaa myös käyttötarkoituksia, jotka eivät olleet keksijöiden mielessä. Esimerkiksi tunnettu muovailuvaha Play-Doh kehitettiin alunperin tapetin puhdistamiseen, ja Viagra verenpaineen alentajaksi.

Neljä tyypillistä innovaation ongelmaa

Pilottiprojektin tehtävä on paljastaa ajoissa myös se, jos palvelusi ei tuota odotettuja tuloksia. Madhavan Ramanujam ja Georg Tacke listaavat kirjassaan Monetizing Innovation neljä tyypillistä ongelmaa, jotka vaivaavat nuoria palveluita ja tuotteita:

Ominaisuusähky. Palvelussa on liikaa ominaisuuksia ja suuri osa niistä on asiakkaalle täysin turhia. Palvelu ei kiinnosta ostajaa, koska ominaisuuksista maksettavat hinta ei vastaa hyötyä. Ja vaikka asiakas ostaisikin tuotteen tai palvelun, suuri osa sen ominaisuuksista vain vaikeuttaa käyttöä. Hyvä esimerkki ominaisuusähkystä on painikkeiden kansoittama television kaukosäädin, johon suoratoistopalvelu ostaa oman napin, jotta katsojat löytävät sen kanavalle. Lisäpainikkeen seurauksena kaukosäädin on entistäkin sekavampi.

Tuottamaton. Toisinaan tuote on juuri oikea ja ratkaisee asiakkaan polttavan ongelman, mutta sitä myydään liian halvalla tai se on jopa ilmainen. Asiakastuen ohjelmistoja valmistavalla ZenDeskillä oli ongelma, kun se toi suuryrityksille tarkoitetun sovelluksensa markkinoille. Vasta kun firma nosti hintojaan, sen softa muuttui suurten silmissä uskottavaksi ja alkoi käymään kaupaksi. Nyt sen Elite-nimellä kulkeva asiakaspalvelijan ohjelmistopaketti maksaa 40 kertaa enemmän kuin perusversio.

Piilevä mahdollisuus. Palvelu on mahdollinen kassamagneetti, joka vaatisi uusia aluevaltauksia kasvaakseen. Yritys ei joko osaa, ymmärrä tai halua viedä uutta konseptia markkinoille. Pahimmassa tapauksessa takaa tulee kilpailija ja ajaa ohitse. 

Zombie on myynnissä oleva palvelu tai tuote, jota kukaan ei halua. Se ratkaisee olemattoman tai vähäpätöisen ongelman. Esimerkiksi hengitettävän insuliinin ajateltiin olevan helppo ja kivuton vaihtoehto pistoksille. Hengitettäessä insuliinia kului kuitenkin viidestä kymmeneen kertaa pistosta enemmän, ja hintaakin kertyi nelinkertaisesti. Syynä zombie-kohtaloon voi olla myös käytön vaikeus. Pahimmillaan zombie roikkuu mukana palvelutarjonnassa, mutta sitä ei myy eikä osta kukaan. Zombie-palvelu syö resurssejasi, huomiotasi ja kaistanleveyttäsi tuomatta minkäänlaisia hyötyjä. Siksi on tärkeää, että palvelukehityksessäsi on myös heittoistuin, jolla hankkiudut nopeasti eroon liiketoiminnallesi merkityksettömistä palveluista.

Lähde: Steven Strogatz: Sync – How order emerges from chaos in the universe, nature, and daily life.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Uuden palvelun myyjä törmää usein vastarintaan, joka edellyttää vanhojen perinteiden murtamista. Tässä muutamia psykologisia vipuja, joiden ymmärtäminen helpottaa kauppamiehen elämää ja uuden palvelun myyntiä.

1. Rubicon-efekti. Julius Caesar oli vuonna 49 ennen ajanlaskumme alkua suuren päätöksen edessä, kun hän saapui miehineen Rubicon-joelle (oletettavasti nykyinen Fiumicinojoki). Jos hän ylittäisi joen, tulkittaisiin se kapinaksi. Kun Caesar hetken pohdittuaan johdatti miehensä virran poikki, paluuta ei enää ollut. Kaikki voimat kannatti siis keskittää tavoitteen eli Rooman kukistamiseen.

Ennen ostopäätöstään asiakkaasi on samassa tilanteessa kuin Caesar. Hän listaa plussia ja miinuksia ja pohtii, kannattaako palvelusi ostaa. Kun päätös on tehty, sulkee päättäjä negatiiviset vaikutukset ja usein jopa riskitkin pois mielestään. Projektia on vaikea keskeyttää kasvojaan menettämättä ja se halutaan usein viedä maaliin hinnalla millä hyvänsä. Hyvin tuotteistetun palvelun myyjänä voit vähentää asiakkaasi päätöksenteon tuskaa helposti. Kun tarjoat vähäriskistä pilottiprojektia, ei ostajan tarvitse tehdä lopullista päätöstä Rubiconin ylittämisestä ennen kuin hän on vähentänyt epävarmuuttaan merkittävästi pilotoinnilla.

2. Asiantuntijan kirous. Tyypillisin esimerkki kirouksesta on, että myyjä olettaa kuulijan tietävän palvelusta tai ratkaisualueesta yhtä paljon kuin hänkin. Asiakas puolestaan ei kehtaa sanoa myyjälle, ettei hänellä ole aavistustakaan mistä puhutaan. Toinen versio kirouksesta on se, kun asiakas uskoo nähneensä jo kaiken. Hän ampuu omasta toimintamallistaan poikkeavat vaihtoehdot alas ennen kuin on perehtynyt niiden hyötyihin.

Kun haluat välttää kirouksen, keskustele aluksi asiakkaasi kanssa vaihtoehdoista, joita hänellä on ongelmansa ratkaisuun. Vertaile vaihtoehtoja ja selitä, miten oma ehdotuksesi poikkeaa kilpailijoistasi. Älä puhu tuotteesi teknisistä yksityiskohdista, vaan kerro ehdotuksesi ratkaisuina asiakkaasi ongelmiin, koska ne hän tuntee ja ymmärtää. Jos asiakkaasi on mielestään jo kokeillut kaikkea, perustele ehdotustasi vertailutiedolla ja luvuilla. Kerro miten tilanne on muuttunut ja mitä uutta palvelusi ratkaisumalli tarjoaa.

3. Käänteinen valinta. Jos asiakas ei erota hyvää ja huonoa palvelua toisistaan, hän ei ole valmis maksamaan yhdestä palvelusta enempää kuin toisesta. Kun halvalla ja kalliilla tuotetun palvelun hinta on sama, laadukkaan mutta kalliin palvelun myyjä tietysti luovuttaa. Silloin ostajalle on tarjolla enää surkeaa palvelua ja pahimmillaan koko markkina voi romahtaa, kun tyytymättömät asiakkaat lopettavat ostamisen.

Taloustieteilijä George Akerlof antoi osuvan nimen ylihinnoitellulle surkealle tuotteelle: sitruuna. Ilmiö on tuttu esimerkiksi siivouspalveluista. Jos kaikki palveluntarjoajat kehuvat itseään samoin sanoin laadukkaaksi ja luotettavaksi, valitsee asiakas hinnalla. Pahimmassa tapauksessa asiakkuuden voittaa se, joka siivoaa vähiten. Asiakas saattaa lopettaa koko palvelun ostamisen, kun hän turhautuu huonoon laatuun. Jos palvelusi on kilpailijoitaan parempi ja kalliimpi, keskity ainutlaatuisen hyötysi viestintään. Tee asiakkaalle selväksi, miten palvelusi eroaa sitruunoista. Anna lupaus ja takuu, joka suojaa asiakastasi ikäviltä yllätyksiltä.

4. Mukautumisefekti. Myyjä törmää usein ostajaan, joka tuntuu ymmärtävän hyödyt hyvin, muttei silti osta. Silloin ostajaa saattaa jarruttaa mukautumisilmiö. Se tarkoittaa, että asiakkaasi on epävarma esimerkiksi palvelusi aiheuttamasta muutosvastarinnasta. Hän pitää muutoksen riskejä niin suurina, että hän mukautuu mieluummin nykyiseen tehottomuuteen kuin tarttuu törkeään lupaukseesi. Silloin tehtäväsi on selvittää, miten voit auttaa ostajaa vastaväitteiden hallinnassa. Sen sijaan, että jatkaisit palvelusi hyötyjen toistelua, tarjoa asiakkaallesi tukipalvelut ja tiekartta, joka ohjaa hänet muutoksen läpi.

5. Sosiaalinen ansa. Jos myyjäsi ei saa uuden palvelun kaupoista bonuksia, saattaa hän keskittää kaiken energiansa vanhan palvelun kauppaamiseen. Myyjä jahtaa lyhyen aikavälin hyötyä tavoitteidensa saavuttamisesta, mutta pidemmän päälle palvelukehityksesi ja tuottavuutesi kärsivät. Uuden palvelun myynnissä lyhyen aikavälin tuotto on usein pieni, jolloin sosiaalinen ansa on valmiina laukeamaan, jos et luo hyvissä ajoin tasapainottavia kannustimia.

6. Ehdotuksen voima. Tuotteistus on ehdotus, joka kertoo, miten asiakkaasi ratkaisee yhden tai muutaman polttavan ongelmansa. Yksittäinen palvelusi ei ratkaise kaikkien asiakkaidesi kaikkia ongelmia. Joudut siis tekemään valintoja ja rajauksia, kun paketoit palveluasi myyntikuntoon. Mutta juuri tässä piilee tuotteistuksen voima.

Kun teet asiakkaallesi oikein kohdistetun ehdotuksen, kasvaa kaupan todennäköisyys kohisten. Kun tarjoat moneen kertaan koetellun ja valmiin ratkaisun, on asiakkaan helppo ostaa. Ja jos täsmäehdotuksesi taas ei liikuta asiakasta millään tavoin, tiedät ettei hän kuulu kohderyhmääsi.

7. Tarinan taika. Asiakkaasi ei tyydy teknisiin yksityiskohtiin. Hän haluaa ostaa onnistumisia. Siksi tarvitset myyntisi tueksi referenssejä eli tarinoita palvelutoimituksista, jotka ovat onnistuneet tai epäonnistuneet. Älä tyydy pelkkiin yhden lauseen ylistäviin asiakaskommentteihin, vaan kerro koko tarina alusta loppuun.

Haastattele asiakastasi ja pyydä lupa, että saat kertoa projektin hyvistä ja huonoista puolista. Ole rehellinen ja kerro myös ongelmista, joita projektissa ratkaistiin. Se auttaa asiakastasi tunnistamaan vaaran merkit omassa organisaatiossaan ja kertoo, että tiedät mitä ei kannata tehdä. Harjoittele tarinat hyvin ja kerro ne myyntikäyntisi aikaisessa vaiheessa. Monien asiantuntijapalveluiden myynnissä referenssitarinat ovat ylivoimaisesti tehokkain myynnin vipu.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta Hittipalveluksi

Mitä tehdä kun tuote, jonka uskot olevan markkinoita mullistava, ei tunnu kiinnostavan ostajia lainkaan? Älä edes yritä myydä tuotetta heti kaikille. Myy ensin edelläkävijöille. 

Jack Whitehead törmäsi 1960-luvun alussa poikkeukselliseen tuoteaihioon. Kyseessä oli mullistuksellinen kemiallinen mittalaite. Se ratkaisi useita sairaalalaboratorioiden ongelmia silmänräpäyksessä.

Laitteen kehittänyt lääkäriparka oli yrittänyt kaupitella keksintöään suurille valmistajille. Ne eivät lämmenneet yksinäisen ionipipon idealle. Sitä voi olla vaikea uskoa, koska samaiseen erottelutekniikkaan perustuva bisnes on nykyisin miljardien arvoinen.

Whitehead tajusi nopeasti, mistä kenkä puristi. 1960-luvun alussa työvoima oli halpaa, eikä sairaaloissa tehty testejä läheskään yhtä paljon kuin nykyisin. Lisätestausta ei ajanut yksikään lääkärijärjestö, joten asiakkailta puuttui ostomotiivi. 

Laboratoriotuotteita valmistaville firmoilla meni hyvin. Niitä eivät kiinnostaneet ideat, jotka olisivat kannibalisoineet hyvin kannattanutta laitekauppaa.

Whitehead osti laitteen kaikki patentit. Hän sai haltuunsa ainutlaatuisen tuotteen, jonka kilpailuetu oli suojattu vuosiksi.

Whitehead tarvitsi lisää sitoutuneita puolestapuhujia. Luukuttava myynti ei ongelmaa ratkaisisi. Hän päättikin nostaa rimaa reilusti. Whitehead etsi muutaman ajatuksesta innostuneen lekurin. Hän kauppasi heille viikon valmennuksen. Kaiken kukkuraksi hän peri lystistä reilun ennakkomaksun.

Koulutus oli todella perusteellinen. Lääkärit purkivat laitteen atomeiksi ja kokosivat sen uudelleen. Heille opetettiin lukemattomia käyttötapoja. Ja mikä tärkeintä, osallistujien oli pakko kehittää laitteelle omia sovelluksia.

Kiireisten tiedemiesten pakottaminen viikon koulutukseen vaikutti hulluudelta, ennakkomaksusta nyt puhumattakaan. Mutta Whitehead oli oikeassa. Myynti ponkaisi katosta läpi. 

Menestyksen salaisuus piili asiakasehdokkaiden asenteissa. Vasta kokeiltuaan he tajusivat laitteen mahdollisuudet. Viikon armottoman ryynäyksen jälkeen myyjä oli muuttunut heidän silmissään asiantuntijaksi ja visionääriksi. 

Whitehead oli saavuttanut valovuosien mittaisen etumatkan kilpailijoihinsa verrattuna. Osallistujat säntäsivät maailmalle levittämään Whiteheadin ilosanomaa ja kehumaan säälimätöntä valmennusta. He kehittivät uusia sovelluksia ja julkaisivat niistä tieteellisiä artikkeleita. Whitehead keskittyi tilausten vastaanottoon.

Whitehead organisoi opetuslapsistaan käyttäjäryhmän, johon kuului hänen kouluttamiaan tiedemiehiä. Se oli hänen äänitorvensa ja tehokkain markkinointikanavansa vuosikausia.

Kilpailijoille jäi pelkkiä murusia.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Koemyynnissä kauppaat palvelusi ensimmäistä versiota ja haet asiakkaasi palautetta. Pilotointi kannattaa selittää asiakkaalle ajoissa, eikä uuteen toimintamalliin liittyviä epävarmuustekijöitä kannata piilotella.

Pilotissa asiakkaasi saa kilpailuetua, tuottoa tai muuta hyötyä, jonka vain uusi palvelusi voi tarjota. Jos ostaja pelkää tuoreen palvelun puutteita, valmistele riskinpoistajat:

• Kyllä, uudessa palveluprosessissasi voi olla lastentauteja. Siksi resursoit toimitukseen ylimääräisiä asiantuntijoita, jotka vastaavat ongelmien nopeasta ratkaisusta.

• Tarjoat asiakkaallesi erityishuomiota, koska haluat ymmärtää asiakkaan tilanteen perusteellisesti. Haastattelet käyttäjät ja varmistat kaikin tavoin, että pilottiasiakkaastasi tulee edelläkävijä, joka nauttii uuden palvelun hyödyistä ennen kilpailijoitaan.

• Lupaat, että tuoreen palvelusi ongelmanratkaisusta aiheutuvat lisätyöt eivät ole asiakkaasi murhe.

Moni asiakas haluaa näyttää tietä omalla toimialallaan ja auttaa siksi mielellään, kun pyydät tukea ja kommentteja. Jos lupauksesi on reipas, utelias ostaja haluaa nähdä, miten toimitat palveluasi. Kun vielä tarjoat vakuudet siitä, että hoidat yllätykset omalla kustannuksellasi kuntoon, on ostamisen riski vähäinen.

Myymäsi pilottiprojektin kannattavuus voi olla heikko, koska ensimmäisen toimituksen aikana joudut ratkaisemaan monia ongelmia, kehittämään palvelusi toimitusmallia ja varaamaan ylimääräisiä resursseja yllätysten taltuttamiseen. Tehokkuus nousee ja saat investointisi moninkertaisesti takaisin tulevissa projekteissa, kun saat ongelmanaiheuttajat poistettua.

Pilotointi on ensimmäisten projektien lisäkustannuksista huolimatta kannattavampaa kuin palvelun yksityiskohtien hiominen ilman asiakasprojektia ja kokonaan omalla rahoituksella. Oikean asiakaspalautteen lisäksi saat piloteista tyytyväisiä referenssejä jatkomyyntiä varten.

Koemyyntikäynti on parhaimmillaan iloinen yllätys asiakkaallesi. Tarjoat ostajalle mitattavia säästöjä tai tuottoja, et uuvuttavaa ominaisuusoksennusta. Koemyynti on paikallaan myös silloin, kun kohtaat uusia rooleja asiakkaasi organisaatiossa. Jos olet aikaisemmin myynyt esimerkiksi teknisille ostajille, on esityksesi todennäköisesti näyttänyt hyvin erilaiselta kuin johtoryhmälle tuunaamasi rahapuhe.

Kerro koemyyntikäynnin aikana, miten aiot perehtyä asiakkaasi tilanteeseen ja miten asetat asiakkaasi kanssa tavoitteet pilotoinnille. Tarjoa asiakkaalle selkeä heittoistuin eli mahdollisuus vetäytyä hankkeesta, jos hyötyjä ei synny törkeän palvelulupauksesi mukaisesti.

Kun myyt asiantuntijapalvelua, vastaa ainakin asiakkaasi neljään keskeiseen kysymykseen:

• Miten ehdotuksesi eroaa muista? Asiakkaasi kuulee koko ajan kilpailevia ehdotuksia tai miettii, miten voisi itse ratkaista ongelman. Ostaja haluaa ymmärtää, mikä on ylivoimainen kilpailuetusi, jonka vuoksi palvelu kannattaa hankkia juuri sinulta.

• Miten paljon törkeä lupauksesi tuottaa? Asiakas haluaa konkreettisen euromäärän tai mitattavan tavoitteen, jotta hän voi arvioida palvelusi kannattavuutta ja takaisinmaksuaikaa. Niitä ei voi laskea, jos asiakkaasi ei tunne sekä palvelusi tuottoa että hintaa. 

• Miksi asiakkaasi kannattaa toimia juuri nyt? Monien asiantuntijapalveluiden ostoikkuna ei ole aina auki. Voi olla, että asiakkaasi ei ole edes tietoinen kuvaamastasi ongelmasta. Silloin tehtäväsi on ensin perustella, miksi asiakkaan etu on toimia heti tai ainakin päättää nopeasti.

• Miten aiot toimittaa palvelusi? Asiakas haluaa ymmärtää, paljonko hänen omaa aikaansa kuluu ja mitä muita hänen resurssejaan tarvitset palvelun toimittamiseen. Lisäksi asiakas arvioi palveluformaattisi perusteella, miten valmistautunut ja kokenut olet.

Palvelusi saattaa tarjota erilaisia ratkaisuja, joista valitset ostajan kanssa sopivimman yhdistelmän. Silloin tarvitset ratkaisumyyntisi tueksi työkaluja, joiden avulla asetat asiakaskohtaiset tavoitteet ja priorisoit tehtävät. Autat tilaajaa päättämään, kuinka laajaa palvelua hän tarvitsee ja mistä palvelupaketistasi hän hyötyy eniten.

Myyntikäyntisi tavoite on kaupata palvelusi seuraava askel. Jos ostamiseen liittyy merkittävää epävarmuutta, saatat tarvita useita myynnin vaiheita, jotka torppaavat asiakkaan epäilyksiä ja pelkoja yksi kerrallaan.

Hyvä esimerkki riskinpoistajasta on asiakasympäristön kartoitus, joka paikantaa polttavimmat ongelmat ja tarjoilee hyötylaskelman. Ennen pilotin aloittamista tekemäsi selvitys voi sisältää esimerkiksi seuraavat vaiheet:

• Dollarisaatio. Myyntikäynnillä voit tehdä suuntaa antavan hyötylaskelman, mutta aina aika ei riitä kaikkien taustamuuttujien selvittämiseen. Sovi silloin asiakkaasi kanssa, että haastattelet asiakkaan keskeiset asiantuntijat ja vaikuttajat. Täydennä dollarisaatio heiltä saamillasi tiedoilla.

• Kuiluanalyysi. Samalla kun keräät dollarisaatiosi tiedot, kysy asiakkaasi avainhenkilöiltä näkemyksiä nykytilanteen ja tavoitteen välisestä kuilusta ja sen syistä. Älä tee puutteista ongelmia väkisin, vaan tunnista merkittävät pullonkaulat, joita asiakkaasi pitää pahimmin toimintaansa haittaavina.

• Ratkaisumalli. Valmistele kahden edellisen kohdan tietojen perusteella toimintaehdotuksesi. Piirrä tiekartta, jonka avulla asiakkaasi ratkaisee suurimmat ongelmansa askel kerrallaan. Kun esittelet ratkaisuehdotuksesi, täsmennä vaiheittain minkä pulman kukin ehdotuksesi ratkaisee ja mikä on tuloksena syntyvä hyöty.

• Tarjous. Liitä ratkaisuehdotukseesi tarjous, jotta asiakas voi verrata palvelusi hyötyjä ja kustannuksia.

Jos koemyyntisi ei tuota toivottuja tuloksia, tarvitset palvelustasi tai vähintään sen myyntipuheesta iskevämmän version. Tyypillisiä koemyynnin ongelmia ovat:

• Sopivia asiakasehdokkaita ei löydy. Perinteisestä poikkeavan toimintamallin esittäminen nykyisille asiakkaille voi tuntua hankalalta, koska uusi ehdotus muuttaa prosesseja ja vaatii siksi lisäperusteluja. Päättäjälle vaihtamisen kynnys voi olla korkea, varsinkin jos nykyinenkin palvelumalli toimii kohtuullisen hyvin, eikä riskin ottaminen tunnu perustellulta. Silloin koemyynti voi onnistua paremmin uusille asiakasehdokkaille, joilla ei ole yhtä vahvoja ennakko-odotuksia tai jotka ovat valmiita kokeilemaan uusia toimintamalleja.

• Myynti ei tunne tai tavoita oikeita päättäjiä. Uusi myyntipuhe voi olla kirjoitettu johtoportaalle. Jos myyjäsi ovat aiemmin kohdanneet vain päällikkötasoa, koemyynti vaatii asiakkaan ylätason päättäjien tunnistamista ja heidän ongelmiinsa perehtymistä. Tätä työvaihetta ei voi lykätä loputtomiin, joten resursoi aikaasi asiakkaan päätöksentekohierarkiaan ja keskeisin liiketoimintaongelmiin perehtymiseen.

• Koemyyntikäynnin aika palaa muihin asioihin. Palaveri hurahtaa huomaamatta nykytilanteesta turistessa tai omaa yritystä esitellessä. Koemyyntikäynnit edellyttävät napakkaa agendaa, jonka avulla varmistat, että kaikki oleelliset asiat tulevat kerrottua, törkeä lupaus testattua ja seuraavat askelet sovittua.

• Dollarisaatio tuntuu liian vaikealta. Myyjät välttelevät hyötylaskelman tai kuiluanalyysin tekemistä. Silloin tarvitsemasi tausta- ja vertailutieto jää keräämättä. Vaikka laskelma voi tuntua aluksi hankalalta, syntyy rutiini nopeasti. Ja kun tulokset auttavat suoraan myynnin kasvattamisessa, kannattaa laskelmaa harjoitella.

• Asiakas ei anna selkeää vastausta. Ostaja saattaa olla kiinnostunut palvelustasi, muttei tilaa pilottiprojektia. Silloin tehtäväsi on haastatella asiakkaita päätöksen todellisista syistä. Jos palvelu jää hankkimatta siksi, että asiakas ei täysin ymmärrä tai usko tarjoamiasi hyötyjä, vika on usein helposti korjattavissa myyntipuhetta terävöittämällä.

Uudella palvelulla kestää aikansa vakiinnuttaa asemansa. Se ei kuitenkaan tarkoita, että sinun pitäisi odottaa kädet ristissä, jos tuloksia ei synny. 

Vaadi koemyynniltä pieniä voittoja, jotka todistavat kasvun ja muutoksen oikeasta suunnasta. Osallistu myyntikäynneille, jotta ymmärrät, mikä toimii ja mikä ei. Jos voittoja ei näy, älä jätä zombieksi muuttunutta palveluasi roikkumaan myynnin tehtävälistalle.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Hyötyvetoinen ankkurointi on asiantuntijapalvelun tärkein hinnoittelukeino. Ajatus on yksinkertainen: asiakas maksaa yrityksellesi käytännössä osan säästöistään, kasvattamastaan tuotosta tai kokemastaan hyödystä, ei käyttämästäsi ajasta.

Hinta-ankkurin avulla hinnoittelu ei tietenkään tarkoita, että myisit palveluasi halvemmalla kuin sen toimittaminen maksaa. Joudut edelleen laskemaan palvelusi tuotantokustannukset, kun haluat varmistaa, että hintasi kattaa kulusi.

Hinnoittelun tehtävä on varmistaa, että saat ansaitsemasi osuuden asiakkaan hyödystä. Näin ajatellen palveluhinnoittelu on käytännössä voitonjakomalli. Ankkurointi estää sinua myymästä liian halvalla ja paljastaa, jos asiakkaasi ymmärtää palvelusi hyödyn eri tavoin kuin myyjäsi. 

Miksi kaikkia palveluita ei sitten hinnoitella näin? Suurin syy on se, että moni palveluntarjoaja ei tunne asiakkaansa rahallista hyötyä. Silloin hinta pitää perustella tuotantokustannuksilla tai muulla asiakkaalle epäolennaisella tavalla.

Kustannusperusteisen hinnoittelun ongelma on, että sisäinen kulusi ohjaa mielikuvaasi palvelun arvosta. Tuotantokustannuksellasi taas ei ole välttämättä mitään tekemistä asiakkaan saaman tai kokeman hyödyn kanssa.

Asiakas voi halutessaan tuottaa palvelun itse tai ostaa sen muualta, jos palvelusi ei ole tuloksiltaan ainutlaatuinen. Jos hinnoittelet tarjoomasi tällaisessa kilpailutilanteessa vaativimman yksittäisen toimituksen mukaisesti ja lätkäiset vielä sen päälle tukevan riskivaran, tulee palvelusta helposti niin kallis, ettei kukaan osta sitä vahingossakaan. Silloin johtopäätös tilanteesta voi olla, että palvelullesi ei ole kysyntää, vaikka ongelma on hinnoittelussa.

Seuraavat viisi askelmaa auttavat sinua kannattavan hinnan laskemisessa palvelullesi:

• Aloita tuotantokustannuksista. Laske yksittäisen palvelusuoritteesi kustannus muutamalla esimerkkitoimituksella, joista osa on helppoja ja osa vaikeita. Siivoa laskelmastasi pois äärimmäiset poikkeukset ja yllätykset, kuten seuraavan jääkauden mahdollinen vaikutus toimituskykyysi. Älä ota esimerkiksi kaikkein yksinkertaisinta toimitusta, koska se ei jätä yhtään riskivaraa. Valitse lähtöhinnaksesi keskimääräistä hieman vaativampi toimitus. 

• Ankkuroi arvosi. Dollarisoi seuraavaksi asiakkaasi tuotot. Haastattele asiakkaita, jos et jo muuten tunne heidän liiketoimintaansa riittävästi. Selvitä vahvuutesi, vaikka asiakkaasi ei kykenisikään antamaan hintalappua palvelukokemukselleen. Kun ymmärrät asiakkaan hyödyn, tiedät korkeimman hinnan, jonka voit palvelustasi pyytää. Poikkeustapauksessa asiakas on valmis maksamaan palvelusta enemmän kuin se tuottaa (esimerkiksi päivittäistavarakauppojen yhteyteen sijoitetut Veikkauksen rahapeliautomaatit), mutta bisnesostaja haluaa tyypillisesti suurimman osan hyödystä itselleen.

• Päätä tavoitteesi hintajouston avulla. Kahden edellisen kohdan perusteella tiedät, mikä on palvelusi tuottamisen ja asiakkaan maksuvalmiuden välinen ero. Hintasi asettuu näiden kahden tekijän väliin, sillä asiakas tuskin haluaa siirtää koko hyötyä tilillesi etkä vastaavasti halua toimittaa nollakatteista palvelua. Aseta seuraavaksi palvelumyynnillesi määrällinen, rahallinen ja ajallinen tavoite. Korjaa tarvittaessa omakustannehintaasi tavoitteen mukaiseksi, olettaen että palvelun toimitusvolyymi vaikuttaa kuluihisi (palvelunkin kustannus laskee yleensä ensimmäisten toimitusten jälkeen). 

• Sovita hintasi valitsemaasi hinnoittelumalliin. Jos et ole vielä tehnyt valintaasi, valitse sopiva hinnoittelumalli ja sovita hintasi siihen (jaa esimerkiksi kustannus kiinteäksi kuukausihinnaksi tai käyttövolyymiin perustuvaksi korvaukseksi). Porrasta hinta tarvittaessa, jos haluat antaa määräalennuksia. Tutustu hinnoittelun vaihtoehtoihin aiemmassa palvelustrategia-luvussa, kun tarvitset tukea päätöksellesi.

• Koemyy ja pilotoi valitsemallasi hinnalla. Koemyynnillä testaat, uskooko asiakkaasi törkeää lupaustasi ja onko hän valmis ostamaan tarjoamallasi hinnalla. Jos koemyynnissä ehdottamasi tai pilotoinnissa mittaamasi asiakashyöty ei vastaa hintaasi tai jäät selvästi omasta tuottotavoitteestasi, vihellä peli poikki ja mieti hinnoittelusi tai palvelusisältösi uusiksi.

Voit lisätä yllä olevaa reseptiin seuraavia mausteita tarpeen mukaan:

Paketoi ja vaiheista. Jos palvelussasi on paljon ominaisuuksia tai haluat tarjota sitä erilaisille asiakkaille, paketoi ja hinnoittele muutama vaihtoehto esimerkiksi asiakkaan koon ja ostovoiman mukaan. Paketointi tarjoaa asiakkaillesi myös mahdollisuuden kehittyä ja kasvattaa palveluistasi saamiaan hyötyjä: aloita peruspaketista ja laajenna palvelua, kun asiakkaasi on saanut ensimmäisestä vaiheesta kaikki hyödyt irti ja on valmis ostamaan lisää.

Ajasta maksut. Asiakkaasi on tyytyväisempi ennalta sovitun kustannuksen toteutumiseen kuin vasta laskutusvaiheessa paljastuviin yllätyksiin. Vaikka yritysasiakas ei mielellään maksakaan palvelustasi etukäteen, hän arvostaa ennakoitavuutta. Kuluttajapalveluissa maksuaikataululla voi olla hyvinkin suuri vaikutus asiakaskokemukseen. Kun ostaja maksaa palvelun etukäteen, tuntuu palvelu käyttöhetkellä ilmaiselta. Jälkikäteen maksettaessa palvelukokemus on jo takanapäin ja maksaminen tuntuu tuskalliselta, koska jäljellä on vain rahan menetyksen tunne. Rahan periminen palvelun aikana vaikuttaa siihen, miten paljon asiakas ostaa: jos kuvetta pitää kaivaa koko ajan, tuntuu palvelu kalliilta, vaikka summat olisivat pieniä. Siksi esimerkiksi huvipuiston päiväranneke tuntuu hyvältä ostokselta, koska se tarjoaa niin monta laitekäyntiä kuin haluat (tai ehdit), hinta on maksettu etukäteen, rahaa tarvitse enää ajatella eikä riihikuivasta käteisestä luopuminen ole viimeisin muiston huvipuistosta poistuttaessa.

Myy palvelukiintiö. Tilanteen mukaan voit ennakoida ja ohjata palvelusi kulutusta kiintiöimällä. Tällöin sovit käyttäjän kanssa, että hän voi kuluttaa palveluasi esimerkiksi 10 tuntia kuukaudessa. Jos asiakas ei käytä oikeuttaan, veloitat silti kiinteän kuukausihinnan. Kiintiöt sopivat tilanteisiin, joissa palvelun täsmällistä sisältöä ei voi tai ei ole käytännöllistä kuvata. Esimerkiksi lakimiehen tai konsultin neuvontapalvelu voi toimia näin. Hän vastaa asiakkaalta tuleviin kysymyksiin tarpeen mukaan. Hinnoittelun tutkimuksesta tuttu havainto on, että ostajilla on tapana yliarvioida käyttönsä. Tämän tietävät esimerkiksi Netflix ja muut suoratoistopalvelut. Harva katsoja laskee kuukauden päätyttyä, paljonko he todellisuudessa maksoivat yksittäisen elokuvan katsomisesta. Monet käyttäjät eivät edes halua tietää, jos heidän maksamansa hinta on liian korkea. He mieluummin arvioivat käyttönsä todellista korkeammaksi. 

Tarjoa kanta-asiakkuutta. Kanta-asiakkuus on yksi määräalennuksen muoto. Sitoutunut asiakas hyötyy säännöllisistä tilauksista ja yrityksesi säästää myynnin ja palvelutoimituksen kuluissa. Kanta-asiakkuuden tärkein tarkoitus ei kuitenkaan automaattisesti ole alennus, vaan se voi olla myös asiakaskohtaisen katteen ja kannattavuuden nostaminen. Esimerkiksi eräs elokuvateatteriketju antoi asiakkailleen kanta-asiakaskortin, joka tarjosi filmifriikille sitä suuremman alennuksen mitä useammin hän kävi elokuvissa. Voisi kuvitella, että kanta-asiakkaat tarttuivat tarjoukseen ja alkoivat juosta elokuvissa päivittäin, mutta toisin kävi. Myytyjen lippujen määrä kasvoi 22 prosenttia ja lipusta keskimäärin maksettu hinta nousi 11 prosenttia. Ketjun katteet paranivat 37 prosenttia. Ajatus alennuksesta ajoi sohvaperunat elokuvateattereihin, mutta niin usein kävijät eivät jaksaneet käydä, että olisivat saaneet täydet kanta-asiakashyödyt.

Hinnoittele sisäänheitto. Ostajan huomiokyky on rajallinen. Monimutkaiset palvelut ja tuotteet törmäävät helposti siilipuolustukseen, kun asiakas ei jaksa vertailla lukuisia vaihtoehtoja ja jättää mieluummin ostamatta. Silloin keinosi on yksinkertaisen sisäänheittopalvelun paketointi ja hinnoittelu. Sisäänheitto saa palvelusi tuntumaan edulliselta, koska ostaja hankkii kokonaisuudesta aluksi vain osan. Ja kun asiakas on kerran ostanut, lisäpalvelun myyminen on helppoa. Monissa palveluissa kate on kätketty juuri lisäpalveluihin.

Kuori kermat. Toisinaan uuden palvelun tai tuotteen ostajat suostuvat maksavat edelläkävijyydestään korkeampaa hintaa kuin muut. Tämä on erityisesti tuotemyynnissä käytetty keino, kun hinta halutaan maksimoida. Esimerkiksi Apple on hyödyntänyt tätä strategiaa menestyksekkäästi. Uusi iPhone on kallis, kun taas aiempien sukupolvien puhelimia myydään huomattavasti halvemmalla. Näin iPhone pysyy suuren yleisön maksukyvyn rajoissa, mutta uusien mallien katteet voidaan pitää korkeina. Esimerkiksi iPhone X:n valmistuskustannus oli puhelimen julkistuksen aikaan 357,50 dollaria ja myyntihinta Yhdysvalloissa 999 taalaa. Se tarkoittaa, että Applen puhelinmyynnin kate oli 64 prosenttia. Samaan aikaan iPhone 8:aa myytiin 699 dollarilla ja sen kate oli 59 prosenttia.

Häiriköi häpeilemättä. Kun etsit uutta asiakaskuntaa, voit aluksi alihinnoitella tai tarjota palvelusi ilmaiseksi. Kyseessä on yksi freemium-mallin variaatio. Varsinainen tuotto tulee siitä, että osa käyttäjistä alkaa myöhemmin maksaa palvelusta tai ottaa maksullisia lisäominaisuuksia käyttöönsä. Mallia käyttää esimerkiksi Uber laajentuessaan uusiin kaupunkeihin. Yhtiö tarjoaa aluksi runsaasti ilmaisia kyytejä, mutta maksaa silti kuljettajille. Ilmaisuus luo nopeaa kysyntää palvelulle, mikä taas houkuttelee palvelun piiriin uusia kuljettajia.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Ohjelmistoyhtiö Adobe päätti siirtyä tilausmalliin vuonna 2013. Vaikka se menestyi hyvin perinteisellä lisenssimyyntimallilla, yhtiön toimitusjohtaja Shantanu Narayen ja yhtiön hallitus näkivät tilaushinnoittelussa mahdollisuuden kasvattaa tuottoja ja pysyä kilpailun kärjessä.

Adobe perusteli muutosta sillä, että asiakkaiden kulutus- ja käyttötottumukset ovat muuttuneet. Sosiaalisen median kasvu on luonut tarpeen välineille, joilla tarinoita muotoillaan eri kanaviin sopiviksi. 

Adoben perinteisessä hinnoittelumallissa oli merkittävä kynnys, joka hidasti erityisesti pienten yrittäjien ja freelancerien saamista asiakkaaksi: Photoshopin tai Premieren kaltaisten ohjelmistojen lisenssihinnat kun laskettiin tuhansissa euroissa.

Toinen ongelma oli ohjelmistoversioiden hidas julkaisusykli. Uudet ominaisuudet saattoivat maata tyhjän panttina yli vuoden, sillä Adobe julkaisi ohjelmistoversioita vain 18 kuukauden välein. Kun uusi versio lopulta tavoitti käyttäjät, tuotot pomppasivat hetkellisesti. Muuna aikana myynti oli hiljaista ja vaikeasti ennustettavaa.

Adobe julkaisi Creative Cloud -palvelunsa vuonna 2013. Siinä yksittäiset ohjelmistolisenssit oli pilkottu 9,99 taalan kuukausimaksuksi. Koko Creative Suite -paketin sai 52 dollarilla kuukaudessa.

Adobe ei muuttanut vain hinnoittelua. Perinteisten työkalujen rinnalle tuotiin Adobe Experience Cloud, joka nimensä mukaisesti auttoi myyntiä ja markkinointia asiakaskokemuksen analysoinnissa ja kehittämisessä. Adobe alkoi siis puhua markkinoinnin tavoitteista ja tuloksista, ei vain työkaluista.

Muutoksen valmistauduttiin huolella. Ennen muutosta Adoben johtoryhmä sopi kolmesta periaatteesta, joiden avulla uusi malli luotsattaisiin maaliin:

1. Muutoksen suunnasta ja vaikutuksista viestittäisiin datan eli mittausten ja konkreettisten tulosten avulla, ei vain mielipiteillä.
2. Todellisesta tilanteesta oltaisiin avoimia matkan varrella. Tulos sakkaisi ja mallin hyödyt kyseenalaistettaisiin varmasti.
3. Päätöksestä ja uudesta strategiasta ei lipsuttaisi, vaikka alku olisi kuinka vaikeaa.

Siirtyminen tilausmalliin aiheutti välitöntä vastarintaa. Osa asiakkaista ei ymmärtänyt hyötyjä eikä hinnoittelua ja vaati perinteistä mallia takaisin. Omistajia ja työntekijöitä pelotti asiakaskadon ja ohjelmistomyynnin etukäteismaksusta luopumisen aiheuttama notkahdus kassavirrassa.

Adobe oli käynnistänyt kuukausittaiset asiakastutkimukset samalla kun se siirtyi tilausmalliin. Sen avulla markkinointi tunnisti muutosta vastustaneet asiakkaat ja kohdisti viestinsä erityisesti heille. Vastaväitteisiin vastattiin nopeasti ja perusteellisesti. 

Vaikutus alkoi näkyä hiljalleen. Monista muutoksen vastustajista tuli uuden mallin puolestapuhujia, kun heitä autettiin ja tuettiin uusien työvälineiden käytössä.

Adoben liikevaihto laski 8 prosenttia vuonna 2013. Eikä se palannut takaisin entiselle tasolle vielä seuraavanakaan vuonna. Mutta sitten alkoi uusi nousu. Vuonna 2018 Adobe kasvoi 24 prosentin vuosivauhtia. Myös kate oli lihonut nelinkertaiseksi vuoteen 2014 verrattuna. Adoben markkina-arvo oli kasvanut 87 prosenttia kuudessa vuodessa.

* Julkaisun jälkeen Adobe on muuttanut hintoja. 

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Jokaiseen ostopäätökseen liittyy riski. Asiakkaasi on usein valmis maksamaan siitä lisähintaa, että kannat ainakin osan riskistä hänen puolestaan. Eräs tuotteistamisen tärkeimmistä tavoitteista onkin etsiä asiakkaan riesana olevia uhkatekijöitä ja antaa niille rahallinen arvo.

Jos hallitset riskejä asiakastasi paremmin, on käsissäsi kannattavan palvelun aihio. Älä siis yritä välttää kaikkia riskejä, vaan valitse niistä sellaiset, joita osaat käsitellä asiakasta paremmin. Tärkeintä on, että saat järkevän korvauksen, jonka avulla huolehdit toisinaan mönkään menevistä projekteista tai ennenaikaisesti hajoavista tuotteista.

Hinta on siis myös riskin mittari: mitä riskittömämpi, sitä arvokkaampi. Täydellisellä riskittömyydellä on erityinen hinta. Heti kun toimitusvarmuutesi putoaa 99 prosenttiin, notkahtaa myös palvelusi arvo. Siksi sinun kannattaa tarjota takuuta rajatulle toimitussisällölle, ei mille tahansa sankarisuoritukselle. Tämä on asiakkaallesi helpommin ostettava lupaus kuin se, että yrität tuntemattoman ongelman ratkaisua ja jätät riskin onnistumisesta asiakkaalle. Vaikka taitava sähkömies tekee työnsä loistavasti, ei se tee hänestä hyvää putkimiestä. Samalla tavoin asiantuntijapalvelun toimittajan pitäisi rehellisesti kieltäytyä sellaisista tehtävistä, joiden tuloksia ja laatua hän ei ole valmis takaamaan.

Jokainen riskin todennäköisyyttä mittaava prosenttiyksikkö ei ole saman arvoinen. Tuotannon katkosriskin nouseminen yhdestä kahteen prosenttiin voi olla kriittinen muutos, jos asiakkaasi valmistaa tavaraa tehtaassaan ympäri vuorokauden. Jos taas toimitusvarmuutesi putoaa 21 prosentista pykälän alaspäin, asiakas tuskin pitää muutosta kriittisenä.

Tuotteistajalle riski on mahdollisuus. Lupaus ja siihen liittyvä takuu naksauttavat asiakkaan pelkokertoimen parhaimmillaan nollaan ja vapauttavat ostajat päättämään muista asioista.

Palvelusi arvo ei määräydy pelkän työsuoritteen mukaan, kuten edellisen luvun esimerkit arvon ankkuroitumisesta osoittivat. Asiakashyötyjen ohella asiantuntijapalveluihin liittyy yksi arvon luoja, joka ansaitsee erityistä huomiota. Se on riski, jonka asiakkaasi siirtää kontollesi palvelusi ostaessaan.

Jos asiakkaasi ostaa vain työaikaasi, hän kantaa tuloksiin liittyvän riskin. Vastaavasti palvelusi arvo on vähäinen verrattuna siihen, että kantaisit täyden vastuun epäonnistumisesta. Jos törkeä lupauksesi ja siihen liittyvä takuu poistavat ostamisen riskin tyystin, on palvelusi siis asiakkaallesi huomattavasti arvokkaampi kuin pelkät asiantuntijoidesi työtunnit. 

Yksinkertainen esimerkki riskin ulkoistamisesta on vakuutus, jossa ei ole omavastuuta. Siinä maksat vakuutusyhtiölle korkean hinnan siitä, että et joudu maksumieheksi riskin realisoituessa. Älypuhelin putoaa lattialle huomattavasti pöytätietokonetta helpommin, ja siksi sen vakuutus on kallis ja omavastuu suuri.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi