Uusien tuotteiden ja palveluiden kehittäminen on edelleen tehokkain keino kiilata kilpailun kärkeen. Voittajiksi selviävät yritykset, jotka löytävät valloittamattoman kolon ennen muita tai sysäävät väsyneen markkinajohtajan valtaistuimeltaan. Monessa bisneksessä etu on liukasliikkeisillä kehittäjillä, sillä niitä eivät vaivaa hitaiden dinosaurusten haasteet.
Uusi palvelukonseptisi on ostajalle tuntematon, jos se uudistaa perinteistä toimintamallia merkittävällä tavalla. Silloin tarjolla ei ole valmiita raportteja, jotka kertoisivat kohderyhmääsi kuuluvien päättäjien ostokäyttäytymisestä. Voit toki kysyä asiakkaasi mielipidettä palvelukehitysvaiheessa, mutta et saa kaikkiin kysymyksiisi luotettavia tai kovin kekseliäitä vastauksia.
Asiakkaasi haluavat näyttää kyselyssäsi hyviltä ja liioittelevat helposti ostohalukkuuttaan. He ehdottavat useimmiten pieniä viilauksia vanhaan palveluun ja epäilevät perinteisistä poikkeavien toimintamallien elinmahdollisuuksia.
Mutta miten sitten teet päätöksiä palvelusi tulevaisuudesta, jos tarvitsemaasi tietoa ei vielä ole olemassa?
Jos suunnitteluvaiheessa kirjoittamasi kasvusuunnitelma on kovin yksityiskohtainen, se ei yleensä kestä törmäystä todellisuuden kanssa. Ja mitä vaikeampaa suunnitelmaa on muuttaa pilotoinnin aikana, sen vaikeampi sinun on osua maaliin. Silloin palvelukehitystä ohjaa usein tavoite, joka ei jousta asiakkaan vaatimusten mukaisesti. Kun taas pidät suunnitelmasi avoimena, pystyt korjaamaan virheellisiä olettamiasi koekäytössä.
Pilottivaiheessa arvioit palvelusi ja tuotteesi elinkelpoisuutta pienin kustannuksin. Samasta syystä suuret elokuvastudiot näyttävät elokuviaan etukäteen koeyleisölle ja muokkaavat filmiä palautteen perusteella. Mitä kovemmin kilpailtuun markkinaan pyrit, sen tärkeämpää on selvittää myynnin esteet ja hidasteet hyvissä ajoin.
Pilotoinnissa tunnistat lastentaudit ajoissa, kun ne vielä voidaan korjata kohtuullisin kustannuksin. Palvelu ei ole vielä tuotannossa eikä sen teknisiä yksityiskohtia ole painettu lukuisiin myynti-, käyttö- ja markkinointimateriaaleihin.
Esimerkiksi kolme neljästä Yhdysvaltain kuluttajamarkkinoille pyrkivästä tuotteesta epäonnistuu ensimmäisen vuoden aikana. Keskivertoperheen ostokärrystä noin 85 prosenttia täyttää vain 150 toistuvasti hankittavaa tuotetta.
Yhdysvalloissa erittäin onnistuneena pidetään lanseerausta, jonka myynti ylittää ensimmäisen vuoden aikana 50 miljoonaa taalaa. Uusia tuotejulkistuksia seuranneen tutkimuksen mukaan alle kolme prosenttia julkaistuista tuotteista rikkoo tämän hittituotteen rajan.
Toisinaan kokeileminen paljastaa myös käyttötarkoituksia, jotka eivät olleet keksijöiden mielessä. Esimerkiksi tunnettu muovailuvaha Play-Doh kehitettiin alunperin tapetin puhdistamiseen, ja Viagra verenpaineen alentajaksi.
Neljä tyypillistä innovaation ongelmaa
Pilottiprojektin tehtävä on paljastaa ajoissa myös se, jos palvelusi ei tuota odotettuja tuloksia. Madhavan Ramanujam ja Georg Tacke listaavat kirjassaan Monetizing Innovation neljä tyypillistä ongelmaa, jotka vaivaavat nuoria palveluita ja tuotteita:
Ominaisuusähky. Palvelussa on liikaa ominaisuuksia ja suuri osa niistä on asiakkaalle täysin turhia. Palvelu ei kiinnosta ostajaa, koska ominaisuuksista maksettavat hinta ei vastaa hyötyä. Ja vaikka asiakas ostaisikin tuotteen tai palvelun, suuri osa sen ominaisuuksista vain vaikeuttaa käyttöä. Hyvä esimerkki ominaisuusähkystä on painikkeiden kansoittama television kaukosäädin, johon suoratoistopalvelu ostaa oman napin, jotta katsojat löytävät sen kanavalle. Lisäpainikkeen seurauksena kaukosäädin on entistäkin sekavampi.
Tuottamaton. Toisinaan tuote on juuri oikea ja ratkaisee asiakkaan polttavan ongelman, mutta sitä myydään liian halvalla tai se on jopa ilmainen. Asiakastuen ohjelmistoja valmistavalla ZenDeskillä oli ongelma, kun se toi suuryrityksille tarkoitetun sovelluksensa markkinoille. Vasta kun firma nosti hintojaan, sen softa muuttui suurten silmissä uskottavaksi ja alkoi käymään kaupaksi. Nyt sen Elite-nimellä kulkeva asiakaspalvelijan ohjelmistopaketti maksaa 40 kertaa enemmän kuin perusversio.
Piilevä mahdollisuus. Palvelu on mahdollinen kassamagneetti, joka vaatisi uusia aluevaltauksia kasvaakseen. Yritys ei joko osaa, ymmärrä tai halua viedä uutta konseptia markkinoille. Pahimmassa tapauksessa takaa tulee kilpailija ja ajaa ohitse.
Zombie on myynnissä oleva palvelu tai tuote, jota kukaan ei halua. Se ratkaisee olemattoman tai vähäpätöisen ongelman. Esimerkiksi hengitettävän insuliinin ajateltiin olevan helppo ja kivuton vaihtoehto pistoksille. Hengitettäessä insuliinia kului kuitenkin viidestä kymmeneen kertaa pistosta enemmän, ja hintaakin kertyi nelinkertaisesti. Syynä zombie-kohtaloon voi olla myös käytön vaikeus. Pahimmillaan zombie roikkuu mukana palvelutarjonnassa, mutta sitä ei myy eikä osta kukaan. Zombie-palvelu syö resurssejasi, huomiotasi ja kaistanleveyttäsi tuomatta minkäänlaisia hyötyjä. Siksi on tärkeää, että palvelukehityksessäsi on myös heittoistuin, jolla hankkiudut nopeasti eroon liiketoiminnallesi merkityksettömistä palveluista.
Lähde: Steven Strogatz: Sync – How order emerges from chaos in the universe, nature, and daily life.
Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi
