Suurin osa tuotteistajalle tarjolla olevista ongelmista kuuluu vaikeasti ratkaistavien haasteiden kategoriaan, ainakin jos aika ja raha ovat rajallisia. Tällaisista pulmista ei ole puutetta. Ne saavat maata rauhassa vuodesta toiseen, koska ratkaisijan riski on ilmeinen ja suuri.

Seuraavat ongelmat sekä niihin liittyvät ratkaisumallit tuottavat parhaimmillaankin vain pinnallista tai näennäistä hyötyä ja ajan kuluessa tulokset kutistuvat olemattomiin:

1. Alkemisti. Liian hyvältä näyttävä ratkaisu on todellisuudessa mahdoton. Kuten pyramidihuijauksessa, todellisuus paljastuu aina lopulta. Alkemistin perusominaisuus on suhteeton ylioptimismi ja arvostelijoiden välitön tuomitseminen. Kategoriaan voi laskea mukaan myös fuusioreaktorin kaltaiset mahdolliset ratkaisut, jotka ovat aikataulultaan kiireisten keksijöiden ulottumattomissa.
2. Ominaisuusähky. Television kaukosäädin on esimerkki keksinnöstä, jossa ominaisuuksien määrä on tukehduttanut käytettävyyden. Ongelman juurisyy ei katoa mihinkään sillä, että valmistaja myy suoratoistopalveluille kaukosäätimeensä omia nappeja, joiden avulla voi ohittaa loputtomat valikot.
3. Seireenien laulu. Ratkaisua kehitetään innolla, vaikka kukaan ei tunnista tai ymmärrä ongelmaa. Jos syynä laivan uppoamiseen pidetään katalan matalikon sijaan seireenien laulua, näyttää ratkaisumalli kovin erilaiselta. Odysseus sidotutti itsensä mastoon ja käski miehistönsä täyttää korvansa vahalla. Modernin tankkerin kapteeni tuskin uskaltaisi turvautua samaan temppuun.
4. Pinjata. Huomion pois todellisesta ongelmasta ohjaava ratkaisu on kuin makeisin täytetty koriste, jonka jahtaaminen vie juhlavieraiden huomion. Tällaisen seremoniallisen ongelmanratkaisun taustalla on poliittinen tai vinoutunut tavoite, joka estää juurisyyhyn puuttumisen. Leivän ja sirkushuvien ajatellaan pitävän yleisön tyytyväisenä, tai ainakin jättävän ongelmasta valittamisen sikseen.
5. Liikaa suolaa. Suola parantaa ruoan makua, mutta sen annostelussa on rajansa. Kun suolaa on liikaa, ei ruokaa pysty enää syömään. Esimerkiksi laadun hiominen asiakkaalle merkityksettömissä asioissa voi nostaa kustannuksia, jolloin hinnasta tulee ostajalle liian suolainen.
6. Laulua ja leikkiä. Ongelman ratkaisu saa toki olla hauskaa, mutta viihteellisyys on harvan liiketoiminnan ratkaisuprosessin ensisijainen tavoite. Hauskassa koulutuksessa on mukava istua, mutta jos tavoite on oppia ja vaikuttavuus on pyöreä nolla, ei laulu ja leikki riitä perusteluksi.
7. Chestertonin aita. Salamana mieleen pomppaava ratkaisu kannattaa haastaa. G. K. Chesterton kirjoitti aikanaan esimerkin miehistä, jotka kohtaavat tien yli pystytetyn aidan. Toinen matkaajista ehdottaa esteen poistamista, jotta se ei haittaisi kulkijoita jatkossa. Hänen kumppaninsa kuitenkin pohtii, että aidalla on varmasti jokin tarkoitus. Eli jos päivänselvältä näyttävää ratkaisua ei ole toteutettu, siihen saattaa olla hyvä syy.
8. Paperipillit. Muovin korvaaminen juomapilleissä eurooppalaisessa hyvinvointivaltiossa voi olla askel kohti parempaa maailmaa, mutta se ei poista Tyynenmeren muovilauttaa. Kosmeettinen korjaus ei ratkaise suurta ongelmaa, vaikka se omaatunnon ääntä hieman vaimentaisikin.
9. Kauhuelokuvan hirviö. Ratkaisu keskittyy seurauksiin, ei ongelman aiheuttajaan. Kun juurisyy pysyy tukevasti paikallaan, palaa ongelma kummittelemaan säännöllisin väliajoin.
10. Ikiliikkuja. Kaikki ei ole suhteellista ja vain katsojan näkökulmasta kiinni. Toisinaan ratkaisu on yksinkertaisesti mahdoton, vaikka keksijä olisi kuinka tietävä ja taitava.

Väärä kysymys tuottaa väärän vastauksen. Oikea kysymys paljastaa toisinaan karun totuuden.

Lue lisää: Understanding the nature of many types of problems (Clearer Thinking, 2024).

Suurin osa tuotteistajalle tarjolla olevista ongelmista kuuluu vaikeasti ratkaistavien haasteiden kategoriaan, ainakin jos aika ja raha ovat rajallisia. Tällaisista pulmista ei ole puutetta. Ne saavat maata rauhassa vuodesta toiseen, koska ratkaisijan riski on ilmeinen ja suuri.

Toisinaan ratkaisulle olisi suuri kysyntä, mutta kukaan ei halua koskea itse ongelmaan pitkällä tikullakaan. Toiveena on, että ratkaisu tarjoaisi vaivattoman ohituskaistan ikävissä ja hankalissa tilanteissa. Sellaista on harvoin kuitenkaan tarjolla. Varo siksi näitä:

1. Pyhä lehmä. Vanhan toimintamallin rinnalle pitäisi tuottaa uusi palvelu, koska muutoin kilpailijat pääsevät apajille. Ongelma on, että niin kauan kuin vanha bisnes tuottaa vielä hyvin, sisäisen kilpailijan roolia vähätellään. Hyvinkin tuotteistettu palvelu jää lähtökuoppiinsa, kun vanhan toimintamallin puolustajat käsittelevät uutta ideaa kuin ongelmajätettä.
2. Musta joutsen. Esitettyä ongelmaa pidetään niin harvinaisena tai sen vaikutuksia niin epätodennäköisenä, että niihin ei kannata varautua. Nokian mielessä kosketusnäyttöpuhelin ei ollut uhka, johon olisi kannattanut varautua.
3. Nollasummapeli. Kaikki ongelmat eivät ratkea yksin tekemällä. Toisinaan tavoitteen taakse pitää houkutella muita osaajia, liiketoimintayksiköitä tai kumppaneita. Se on vaikeaa, jos lisäarvoa ei synny ja yhden palkinto koetaan toisen menetyksenä.
4. Irtonainen langanpää. Ongelma näyttää pieneltä, eikä kukaan vaivaudu korjaamaan asiaa. Ratkaisua odotellessa ongelma jatkaa kasvamistaan, ja pian edessä on iso sotku. Tilanne on kuin villapaidasta purkautuvan langan kanssa, jonka päättely on paljon pienempi pulma kuin koko hihan kutominen uusiksi.
5. Nukkuva peto. Niin kauan kuin kukaan ei herätä nukkuvaa lohikäärmettä, ei ole ongelmaa. Lopulta peto tosin aina herää.
6. Kauhun tasapaino. Kaikki ovat tyytymättömiä tilanteeseen, mutta kukaan ei halua ottaa vastuuta päätöksistä ja ratkaisun koordinoinnista
7. Avonainen jääkaappi. Vaikka asukas kuinka niin toivoisi, kuuma asunto ei viilene jääkaappia aukomalla. Ongelmia ja kustannuksia syntyy lisää kuin liukuhihnalta, kun ratkaisu on väärä tai täysin riittämätön.
8. Ojasta allikkoon. Charybdis ja Scylla olivat merihirviöitä, jotka piinasivat merimiehiä antiikin taruissa. Kun Odysseus yritti välttää yhtä, hän joutui miehineen toisen armoille. Esimerkki vastaavasta tosielämän tilanteesta on palvelutasolupaus. Sen puute karkottaa riskejä pelkääviä asiakkaita, mutta tiukan vasteajan lupaaminen saattaa paljastaa kyvyttömyyden vastata asiakkaan odotuksiin.
9. Vessan tyhjennys. Kaikki ovat yhtä mieltä ongelman kiireellisestä ratkaisutarpeesta, mutta kukaan ei halua epämiellyttävää hommaa omalle tehtävälistalleen.
10. Yllättynyt autoilija. Jokatalvista liukkautta ei voi poistaa, mutta talvirenkaat voi halutessaan vaihtaa ajoissa. Ongelma palaa samanlaisena joka vuosi ja varautumiseen on tarjolla lukuisia ratkaisuja, joita ei tarvitse keksiä uudelleen.

Onnistuminen edellyttää ongelman ymmärrystä ja ratkaisuun sitoutumista. Patenttiratkaisujen hyödyt ovat parhaimmillaankin marginaalisia tai lyhytkestoisia.

Lue lisää: Understanding the nature of many types of problems (Clearer Thinking, 2024).

Tilaajan yleinen toive on, että tuotteistus tuottaisi nopeasti myytävän paketin, joka ei ole liian vaikea tai kallis kehittää. On monta ongelmaa, joiden kanssa tämä vaatimus ei sovi yhteen.

Jos törmäät pikavoittoa tavoittelevassa tuotteistushankkeessa seuraaviin ongelmiin, kalibroi tilaajan odotukset oikealle tasolle ennen töihin ryhtymistä:

1. Murskattu kello. Haaste on niin kattava ja laaja, että yksittäinen palvelu ei tarjoa siihen ratkaisua. Ongelma on kuin murskattu kello, jota ei saa tikittämään uudelleen vain yhtä ratasta vaihtamalla.
2. Vuotava putki. Ongelman lonkerot ulottuvat suunnitellun palvelun rajoja paljon kauemmas. Tilanne on kuin hapertuneessa vesiputkessa, jossa yhden reiän paikkaaminen saa muut reiät vuotamaan entistä kovemmalla paineella.
3. Miinakenttä. Tässä ongelman lajissa miinaan voi astua koska vain ja missä vain. Ongelman laajuutta ei osata määritellä etukäteen, vaan työn laajuus paljastuu vasta matkan varrella. Hyvällä tuurilla perille voi päästä yllätyksittä, mutta paljon todennäköisemmin jalan alla naksahtaa uinuva yllätys.
4. Ei-kenenkään-maa. Silloin kun ongelma ei kuulu kenenkään vastuulle, ei sen poistamisesta myöskään halua kukaan maksaa. Ratkaisua on turha yrittää, koska kaikki ehdotukset kaikuvat kuuroille korville.
5. Syöksykierre. Ketjuuntuneissa ongelmissa ratkaisu paljastaa uuden pulman, tai pahimmillaan useita lisää. Ongelmien kasaantuessa osallistujat menettävät lopulta projektin hallinnan, kun aika, resurssit ja ohjailukyky loppuvat kesken  – kuten syöksykierteeseen joutuneessa lentokoneessa.
6. Toiveiden tynnyri. Monien ongelmien hyöty ja takaisinmaksu on ilmeinen ja kiistaton, mutta ratkaisu on mittakaavaltaan liian suuri yksittäiselle toimijalle tai esimerkiksi yrityksen nykyiseen kassatilanteeseen. Kun yrityksen varat ja luotto yhdessäkään eivät riitä investoinnin rahoittamiseen, on tehtävä on hyödyistään huolimatta mahdoton. Toteutuksen realiteeteista piittaamattomat ideanikkarit ammentavat väsymättä tällaisia ongelmia toiveiden tynnyristä, joka ei tyhjene koskaan.
7. Järjen voitto. Monet ratkaisuehdotukset perustuvat olettamaan, että kunhan tilaaja vaan saa riittävästi oikeaa tietoa, hän ymmärtää totuuden ja hyväksyy ratkaisuehdotuksen pikavauhtia. Ehdottajalle ei tule mieleenkään, että monien ongelmien ratkaisua estävät ristiriidat eivät johdu tiedon, prosessin tai maalaisjärjen puutteesta.
8. Hukkuva lapsi. Joskus eteen tulee tilanteita, joissa moraalinen velvollisuus pakottaa toimimaan. Pinnan alle vajonnut lapsi pitää saada välittömästi pintaan ja lompakon kastuminen pelastusoperaatiossa on toissijainen ongelma. Kun tilanne on kiireen ja pakon sanelema, eivät palvelukehityksen toimintamallit yleensä sovellu tarkoitukseen.
9. Väärät bonukset. Politiikka ja kilpailevat palkinnot voivat ohjata ongelman määrittelyä ja päätöksentekoa vahvasti ohi järkevän ratkaisun. Näitä tilanteita kannattaa välttää, koska onnistuminen ei ole kiinni omista taidoista tai toimintamallien erinomaisuudesta.
10. Kiertopalkinto. Ehdotettu ratkaisu vain siirtää ongelman uudelle omistajalle. Esimerkiksi asiakkaiden tyytymättömyyden paikkaaminen reiluilla alennuksilla saattaa lyödä ison kolon firman kannattavuuteen. Näennäinen ratkaisu on pahimmillaan pelkkä ylimääräinen kustannus, joka ei poista juurisyytä.

Rajaa ongelmaa riittävästi, jotta aikasi ja rahasi riittävät maaliin asti. Pidä odotukset realistisina ja tunnista juurisyy ennen starttia.

Lue lisää: Understanding the nature of many types of problems (Clearer Thinking, 2024).

Sanonnan mukaan meidät muistetaan joko luomistamme tai ratkaisemistamme ongelmista. Tuotteistajan on helppo allekirjoittaa tämä väittämä. Jos ei ole ongelmaa, ei tarvita myöskään ratkaisua.

Työnsä aluksi tuotteistaja etsii polttavan ongelman ja varmistaa, että sen ratkaisusta syntyy merkittävää hyötyä. Usein ongelmia ei tarvitse sen kummemmin etsiä. Koneet tarvitsevat huoltoa, ohjelmistot päivityksiä ja käyttäjät tukea.

Tuotteistajalle houkuttelevia aihioita syntyy lisää, kun teknologia ja osaaminen harppovat eteenpäin. Uudet mahdollisuudet luovat kysyntää uusille palveluille. Historia on täynnä esimerkkejä teknologisen kehityksen avaamista tilaisuuksista, jotka ovat tehneet ratkaisijoistaan rikkaita: kehruukoneet, lennätin, mikroprosessori, tekoäly, maalämpö ja niin edelleen. Näiden kultaryntäysten keskeisin haaste on ehtiä apajille ensimmäisenä.

Valitettavasti suurin osa tuotteistajalle tarjolla olevista ongelmista ei kuitenkaan tarjoa yllä kuvattuja pikavoittoja. Vaikeista ongelmista ei ole puutetta, eikä ratkaisun arvoakaan usein tarvitse kiistää. Silti ne saavat maata rauhassa vuodesta toiseen, koska ratkaisijan riski on suuri tai ratkaisuja vastustetaan muista syistä.

Oma erityinen ryhmänsä ovat ratkaisut, jotka luovat enemmän ongelmia kuin ratkaisevat. Niissä on kysymys esimerkiksi kieroutuneista motiiveista tai kokonaan väärän ongelman ratkaisusta. Tai siitä, että ratkaisu synnyttää uusia ongelmia, jotka nollaavat saavutetut hyödyt silmänrapäyksessä.

Tuotteistuksen epäonnistumiseksi lasken ne tilanteet, joissa ratkaisua ei ole syntynyt lainkaan tai tuotos ei tee merkittävää koloa alkuperäiseen ongelmaan. Onnistumisia eivät myöskään ratkaisut, jotka ovat maksajalle kannattamattomia (joko rahallinen tai merkittävä muu hyöty puuttuu).

Käyn seuraavissa kolmessa blogikirjoituksessa läpi kolme ongelmakokonaisuutta, jotka aiheuttavat tuotteistajalle painajaisia ja ovat tuttuja monista epäonnistuneista palvelukehitysprojekteista:

1. Ongelmat, joita ei voi ratkaista (nopeasti ja kannattavasti)
2. Ongelmat, jota ei haluta ratkaista
3. Väärät ongelma

Voit asettaa tavoitteita myös yksittäiselle palvelulle, kun haluat seurata sen kehittymistä elinkaarensa eri vaiheissa. Ensimmäiset tavoitteet asetat jo kehitysvaiheessa. Palvelusi pitää saada tuotteistettua myyntikuntoon mahdollisimman nopeasti. Samalla valmistelet koemyyntiä sekä selvität pilotoinnin vaatimuksia ja resursointia.

Toisessa vaiheessa testaat asiakkaasi kiinnostuksen palvelulupaukseesi sekä arvolupauksesi uskottavuuden. Jos valtaosa koemyynnin kohderyhmästäsi on valmis pilotoimaan palveluasi, tiedät saavuttaneesi ensimmäisen tavoitteesi. Jos koemyynnissä kieltäytymisiä tulee paljon, tilanne tuskin helpottuu merkittävästi varsinaisen myynnin käynnistyessä.

Kolmannessa vaiheessa asetat tavoitteet palvelun täysimittaiselle tuotannolle. Silloin voit jo odottaa ja vaatia hyväkatteisia palvelutoimituksia ja kasvavaa bisnestä. Lisäksi kasvatat nykyisiä asiakkuuksia ja niiden elinikäistä arvoa.

Tavoitemallin kysymykset on jaoteltu viiteen osa-alueeseen. Tavoitemallissasi voi olla yrityksellesi merkityksellisiä asioita niiden lisäksikin, mutta tällä palvelun kehitysvaiheita noudattelevalla kysymyslistalla pääset alkuun.

Vastaukset voit muotoilla tavoitteiksi näin:

1. Vastaa tavoitekysymyksiin. Poimi vastauksistasi kolmesta viiteen avainasiaa, joista muokkaat palvelukehityksesi päätavoitteet. 
2. Jos palvelukehitykseen osallistuu useita yksiköitä (liiketoimintayksiköt, markkinointi, viestintä, kunnossapito tms.), jokainen yksikkö voi tehdä edelleen päätavoitteista omaa toimintaansa koskevan listansa, jossa on myös kolmesta viiteen avaintavoitetta.
3. Määrittele jokaiselle tavoitteelle kolmesta viiteen avaintulosta.

Palvelukehitys

Koemyynti ja pilotointi

Palvelutuotanto

Ensimmäinen mieleen tuleva palvelumyynnin mittari on euro. Jos palvelua ei osta kukaan, on sitä turha myydä tai tuottaa. Vakiintuneessa palvelussa myyntieurot kertovat nopeasti, kasvaako palvelu. Myynti ja muut määrälliset mittarit ovat tärkeitä, mutta niiden lisäksi tarvitset muitakin arviointikeinoja, erityisesti uuden palvelusi seurannassa. 

Uusi palvelu on aina myynnillinen riski, jonka olet jo päättänyt ottaa. Tavoitteesi pitää asettaa siten, että myyjäsi ja asiantuntijasi voivat ja haluavat tarjota palvelua ilman, että he joutuvat maksumiehiksi riskin realisoituessa.

Myyjälle menetys voi tarkoittaa sitä, että hän ei saa euromääräistä myyntitavoitettaan täyteen, kun aikaa kuluu uuden palvelun opettelussa ja ylimääräistä ponnistelua vaativilla myyntikäynneillä. Silloin hän saattaa ohjata asiakkaan huomion perinteiseen palvelumalliin, koska sen myynti on jo rutiini. Tulos on, että myyjä täyttää myyntitavoitteensa huonokatteisella vanhalla palvelulla, josta halusit askel kerrallaan eroon. Pahimmillaan myyjän käytös johtaa päätelmään, että vanhasta palvelusta ei kannata luopua, koska se myy edelleen.

Asiantuntijalle uusi palvelu on riski, koska sen toimituksessa voi ilmetä yllättäviä ongelmia. Siksi asiantuntijat pysyvät mielellään omalla mukavuusalueellaan, eli vanhan palvelun toimittajina. Jos uuden palvelun tekniset ongelmat kaatuvat yksin asiantuntijan niskaan, voit odottaa takuuvarmaa muutosvastarintaa.

Tavoitemallin pitää olla sellainen, että se palkitsee myyjän ja asiantuntijan pilottivaiheen ongelmien ratkaisusta. Jokaisella palvelusi toimittamiseen osallistuvalla henkilöllä pitää olla hyvä syy auttaa kaikin tavoin uuden palvelun kehittämisessä monistettavaksi formaatiksi.

Älä käytä tavoitteita palkan perusteena. Jos riskin ottaminen on kytketty suoraan palkkaan, riskien ottamisesta ikään kuin rangaistaan. Se ei kannusta. Epäonnistumisesta ei pidä rangaista. Esimiehen tehtävänä on katsoa, että riski ei ole älytön.

Useimmiten myyjien ja asiantuntijoiden vastarinnan murtaa yksinkertainen lääke: Uuden palvelun myyntiin ja toimitukseen rauhoitettu työaika, joka ei automaattisesti johda bonusten menettämiseen. Kun iskuryhmälläsi on aikaa ja intoa, palvelutoimitusten ensivaiheen ongelmat ovat tervetulleita haasteita, joiden selättäminen kasvattaa yrityksesi tulevaisuudelle tärkeää palvelua pieni voitto kerrallaan. Ota ainakin seuraavat seikat huomioon mallia suunnitellessasi:

Rajaa määrä. Sopiva tavoitteiden määrä on kolmesta viiteen. Liikaa tavoitteita on yhtä tehotonta kuin ei tavoitteita ollenkaan. Vähintään yhden tavoitteen pitäisi olla asiantuntijan itsensä esimiehensä kanssa määrittelemän asettama. Muutoinkin tavoitteista pitää voida neuvotella. Jos työntekijä ja esimies eivät pääse sopimukseen tavoitteesta, on edessä joka tapauksessa ongelmia. Varo mikromanageerausta eli yksityiskohtaisia tehtävälistoja ja jatkuvaa pieniinkin asioihin puuttumista. Joskus on myös hyödyllistä kertoa, mitä et tee. 

Määrittele avaintulokset. Jokaiseen tavoitteeseen liittyy 3-5 avaintulosta. Ne ovat arvoja, jotka pystyt mittaamaan yksiselitteisesti. Jos avaintulokset ovat epämääräisiä tai tulkinnanvaraisia, eivät ne ohjaa työtä tehokkaasti. Lisäksi joudut väittelemään tuloksista, jos jokainen voi arvioida onnistumisen omilla kriteereillään.

Jätä tilaa ongelmien ratkaisulle. Tarkoituksena ei siis ole vain asettaa myyjille tiukkaa myyntitavoitetta, vaan myös selvittää millaiset ongelmat ja asiakkaan vastaväitteet hidastavat myyntiä. Näin yksi ratkaisumyynnin tavoitteista voi olla toistuvien asiakkaan kysymyksien tunnistaminen ja niihin vastaaminen. Kannusta ongelmien ratkaisuun. Sankarisuorittamisesta tiimikulttuuriin.

Priorisoi ankarasti. Jos perinteisen palvelun tulipalot ajavat jokaisesta kehitystoimesta ohitse, ei uusi palvelu lähde koskaan lentoon. Jos resurssien lisääminen tuntuu toistuvasti olevan ainoa keino ongelmien ratkaisuun, olet epäonnistunut tavoitteen asettamisessa.

Laske toteumalle arvot, mutta älä tuijota pelkästään niitä. Kun arvioit palautetta, anna jokaiselle avaintulokselle prosenttiarvo (esimerkiksi tavoite saavutettu 50-prosenttisesti).  Laske sen jälkeen avaintulosten keskiarvo liikennevalomallilla näin:

• 70 % – 100 %: Vihreä eli toimitit tavoitteen mukaisesti
• 40 % – 60 %: Keltainen eli edistyit merkittävästi, mutta et saavuttanut tavoitetta.
• 0 % – 30 % Punainen eli et saanut mitään merkittävää aikaiseksi. 

Kun arvioita tuloksia, keskustelu ja onnistumisen esteiden poistaminen on tärkein tehtäväsi, ei pelkkien numeroiden tuijottaminen.

Älä mittaa pelkkää toiminnan määrää, vaan keskity tuloksiin. Esimerkiksi uusasiakashankinnassa puhelinsoittojen tai luettujen markkinointiviestien määrällä ei ole merkitystä, jos et saa tilauksia.

Tarjoa palautetta. Malli helpottaa palautekeskustelua. Se tuottaa pomolle tietoa tilanteesta ja asiantuntijalle mahdollisuuden keskustella syistä, jotka estivät tavoitteen saavuttamisen. Jos asiantuntijasi onnistuvat aina kaikissa tavoitteissa, silloin tilanteesi on joko poikkeuksellisen hyvä tai tavoitteesi liian helppoja. Muista, että OKR-mallissa tavoitteiden tarkoitus ei ole palkitsemisesta päättäminen vaan oman työn kehittäminen.

Keskustele viikoittain. Jos päivität tavoitteita kerran vuodessa, ehtivät ne useimmiten hapantumaan matkan varrella. Testaa tavoitteita yksinkertaisilla kysymyksillä, joita esität säännöllisesti:

• Mitä mittareille kuuluu? 
• Mitä teit viimeksi?
• Onko jotakin, mikä hidastaa tai estää etenemistä? 
• Mitä aiot tehdä seuraavaksi? 
• Mitä tarvitset, että saavutat tavoitteesi?

Päivitä tavoitteet kvartaaleittain. Keskustele tavoitteista syvällisesti neljännesvuosittain. Vastaa kysymykseen, mitä pitäisi muuttaa, jotta suoritus olisi parempi seuraavalla jaksolla. Jos uudistat tavoitteet tyystin, pohdi mitä tapahtuu nykyisille tavoitteillesi.

Mittaa laatua. Arvioi määrän lisäksi laatua jokaisen tavoitteen kohdalla. Esimerkki: Kaksiosainen myyntitavoite: a) uusien asiakkuuksien ja nykyiselle asiakaskunnalle lisämyynnin arvo (määrä) ja b) myyntikate eli myynnistä kulujen jälkeen jäävä summa (laatu). Joskus esimerkiksi laatu edellyttää, että määrällisestä tavoitteesta tingitään. Silloin on hyväksyttävää, että tavoite karkaa kauemma (ellei sitä muutetaan laatupainotteisemmaksi).

Korjaa ongelmat. Mallisi tuskin toimii ensimmäisellä yrittämällä tai selviää liiketoimintasi muutoksista ilman päivityksiä. Sen sijaan, että hylkäisit mallin ensimmäisen epäselvyyden kohdalla, korjaa ja kehitä säännöllisesti. Tyypillisiä ongelmia ovat: 

• Asiantuntijan aikaa kuluu pelkästään määrällisten tavoitteiden jahtaamisessa. Innostava tavoite menettää merkityksensä, jos sen tavoitteluun ei jää koskaan aikaa.
• Tavoitteet eivät vaikuta tekemiseen. Asiantuntija päättää itse prioriteettinsa, eivätkä tavoitteet ohjaa hänen toimintaansa käytännössä lainkaan.
• Liian vaatimattomat tavoitteet tai omia taitoja heikommalla tasolla työskenteleminen. Työstä puuttuu tekemisen meininki, eikä tavoitteilla tässäkään tapauksessa ole toivottua vaikutusta. 
• Arvoltaan mitättömät tavoitteet. Tavoitteiden seuraaminen on turhaa puuhaa, jos täsmälliset tavoitteet mittaavat väärää asiaa. Jos tavoitteilla ole merkittävää vaikutusta liiketoimintaan, on mittaaminen turhaa.

Varsinkin alussa mitattavien avaintulosten asettaminen tuntuu vaikealta tai jopa mahdottomalta, mutta harjoitus tekee mestarin tässäkin asiassa.

Näytä tavoitteet kaikille. Kun asiantuntijat näkevät toistensa tavoitteet ja mittarit, on mallisi läpinäkyvä. Jos koko organisaatio ei tue uutta palvelua, menestymisen mahdollisuutesi ovat huonot. Kokonaisvaltaiset palvelumallit edellyttävät, että organisaatio on kattavasti sitoutunut palvelutoimitukseen.

Ihmiset, jotka kirjasivat tavoitteensa ja lähettivät viikoittaisen etenemisensä tiedoksi ystävilleen saavuttivat 43 prosenttia enemmän tavoitteistaan kuin ne, jotka ainoastaan ajattelivat tavoitteitaan.

Tuo kiireen tuntua tekemiseen. Jokainen päivä, jonka tavoitteet eivät ole selviä, syventää kuilua toiveiden ja todellisuuden välillä. Jos et pidä tavoitteiden määrittelyllä ja tulosten mittaamisella kiirettä, lähetät väärän viestin asiantuntijoillesi. 

Ole kärsivällinen, ole päättäväinen. Kun olet toistanut asian parikymmentä kertaa ja olet jo täysin kyllästynyt viestiin, mutta silloin vasta muut alkavat kuulla, mitä olet sanomassa. Tyypillisesti kestää vuoden, että tavoitemalli saadaan säädettyä todellisuutta vastaavaksi. Älä siis lannistu ensimmäisestä palautteesta, vaan säädä tavoitteet kohdalleen palautekierros kerrallaan.

Visioi (asiakkaasi) maailmaa muuttavia tuloksia, etene pienin askelein. Älä tyydy hienosäätöön, vaan kuvaa yrityksesi ja asiakkaasi maailmaa aidosti muuttavia tavoitteita. Osa niistä voi ulottua vuosien päähän. Et ehkä osaa kuvata tuloksia pilkuntarkasti ensimmäisellä yrittämällä, mutta tavoitteenasi ei olekaan matemaattinen täsmällisyys, vaan oikea suunta.

Hyvän esimerkin isosta tavoitteesta tarjoaa Gates Foundation, joka on 20 miljardin taalan start-up. Yksi säätiön tavoitteista on malarian poistaminen vuoteen 2040 mennessä. Gates Foundation on varannut projektiin yhdessä Britannian viranomaisten kanssa lähes 4 miljardia euroa. Plasmodium-parasiitille aiotaan antaa kyytiä data-analyysin sekä rokotteen ja sen levittämisohjelman kera. Hankkeelle on asetettu kolme avaintulosta, joiden avulla mitataan onnistumista:

1. Todista, että malarian hävittäminen on mahdollista ehdotetun mallin avulla
2. Valmistele tarvittavat välineet (esimerkiksi rokote) siten, että niitä voidaan toimittaa ongelman ratkaisun kannalta tarpeeksi suuria määriä.
3. Huolehdi globaalisti, että malarian hävittämiseen tähtäävä ratkaisu ymmärretään ja otetaan vastaan.

Uusien palveluiden kehittäminen on itsessään palkitsevaa työtä, jos tulokset helpottavat asiakkaan elämää tai parantavat maailmaa. Hyväkään rahallinen palkinto ei ylläpidä motivaatiota, jos työ on tekijänsä mielestä turhaa.

Käytä numeroita – ja järkeä. Tulokset joko saavutetaan tai ei. Väliin ei voi jäädä harmaata aluetta, jossa tehtävät ovat 90-prosenttisen valmiita. Aseta tavoitteille myös aikaraja. Kun mittaat numeroilla, saat selkeitä vastauksia. Hyväksy puutteet numeroissa, jos asiantuntijasi on onnistunut laadullisissa tavoitteissa erinomaisesti tai tuottanut muuta merkittävää hyötyä.

Tee asiat 10 kertaa paremmin. Kymmenen prosentin parannus tarkoittaa, että teet samaa asiaa kuin muutkin. Kymmenkertainen parannus tarkoittaa, että olet muuttanut pelin säännöt onnistuneesti. Aseta tavoitteet sen mukaisesti.

Älä roiku tavoitteissa periaatteen vuoksi. Toisinaan tavoite muuttuu syystä tai toisesta turhaksi. Älä silloin roiku siinä kiinni, vaan luo tilalle uusi.

Helpot tavoitteet eivät kannusta tekemiseen, eli niistä ei ole merkittävää hyötyä. Täsmällinen tavoite parantaa tyytyväisyyttä työhön, kun kaikki ymmärtävät mitä heiltä odotetaan. Tärkeää on myös, että jokainen ymmärtää mitä muilta vaaditaan. Mittaristo siis tarjoaa läpinäkyvyyttä.

Avaruussukkula Challenger räjähti pian laukaisun jälkeen vuonna 1986. Juuri ennen laukaisua 34 insinööriä oli kokoontunut pohtimaan ongelmaa, joka oli syy avaruusaluksen tuhoutumiseen. Koska kukaan ei pystynyt osoittamaan, että ongelma oli hengenvaarallinen, päätettiin sukkula laukaista. Myöhemmin kävi ilmi, että osallistujat myöntyivät epäilyksistään huolimatta päätökseen vain, koska heillä ei ollut vastakkaisen näkemyksen todistamiseen vaadittavaa dataa käsillä.

Vielä Apollo-ohjelman aikaan lennonjohtaja Gene Krantz keskeytti usein prosessin tarkempia tutkimuksia varten, jos edes kaksi asiantuntijaa esitti epäilyksensä. Challengerin aikana NASAsta oli tullut tiukkojen toimintamallien kannattaja, jossa pelkät epäilykset tai pelot eivät riittäneet pysäyttämään prosessia.

Aivan kuten aiemman luvun vuorikiipeilyesimerkissä, NASA-mallissa huipun saavuttaminen vaati ihmishenkiä, ensin Challengerin ja myöhemmin Columbian onnettomuuden. Silloinkin insinöörit varoittivat irronneista lämpösuojista, mutta pelkoa vähäteltiin korkeinta tahoa eli puolustusministeriötä myöten.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Tavoite kuvaa, mitä yrität saada aikaiseksi. Avaintulokset kertovat, miten saavutat tavoitteen.
Alla yksinkertainen esimerkki tavoitteista ja avaintuloksista (vastuullinen suluissa):

Yritys (toimitusjohtaja)
Kehitä uutta liiketoimintaa: 1. Uusien palveluiden osuus liikevaihdosta 15 prosenttia kolmen vuoden kuluessa, 2. Palveluliiketoiminnan kate vähintään 10 prosenttia, 3. Vähintään 70 prosenttia kohdeasiakkaista nimeää yrityksesi yhdeksi sovellusalueesi kolmesta keskeisimmästä palveluntarjoajasta.

Myynti (myyntijohtaja)
Uusien palveluiden osuus liikevaihdosta 15 prosenttia kolmen vuoden kuluessa: 1. Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä, 2. Tunnista kohderyhmä (1 000 asiakasehdokasta) yhdessä markkinoinnin kanssa, 3. Resursoi myynti siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla.

Valmistava teollisuus (segmentistä vastaava myyjä)
Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä: 1. Mitoita myyntikäyntien määrä siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla (asiakaskäyntien määrä * kaupan keskimääräinen koko * myynnin onnistumisprosentti > myyntitavoite), 2. Myy xx eurolla palveluita vuoden loppuun mennessä, 3. Palvelusopimusten osuus myynnistä vähintään 50 prosenttia.

Energiayhtiöt (segmentistä vastaava myyjä)
Kasvata palvelumyyntiä 20 prosenttia vuoden loppuun mennessä: 1. Mitoita myyntikäyntien määrä siten, että tavoite on saavutettavissa nykyisellä myynnin onnistumisprosentilla (asiakaskäyntien määrä * kaupan keskimääräinen koko * myynnin onnistumisprosentti > myyntitavoite), 2. Myy xx eurolla palveluita vuoden loppuun mennessä, 3. Toimialalle tehtynä 20 palvelukartoitusta vuoden loppuun mennessä.

Liiketoimintayksikkö (liiketoimintayksikön johtaja)
Palveluliiketoiminnan kate vähintään 10 prosenttia: 1. Uusia palveluita myynti- ja toimitusvalmiina 3 kpl vuoden loppuun mennessä, 2. Palveluliiketoiminnan tuotto vähintään 10 prosenttia kehityskustannukset mukaanluettuna, 3. Nykyisten ja uusien palveluiden toimituskyky vastaa arvoltaan vähintään 15 prosenttia yrityksen tavoitteeksi asetetusta liikevaihdosta.

Palveluhallinta (palvelu- tai tuotepäällikkö)
Uusia palveluita myynti- ja toimitusvalmiina 3 kpl vuoden loppuun mennessä: 1. Tunnista viisi dollarisoitua asiakasongelmaa tai palveluaihiota, 2. Tuotteista ja pilotoi 3 uutta palvelua vuoden loppuun mennessä, 3. Tue myyntiä uuden palvelun kauppaamisessa ja varmista ajantasaisen myyntimateriaalin saatavuus

Markkinointi (markkinointijohtaja)
Vähintään 70 prosenttia kohdeasiakkaista nimeää yrityksesi yhdeksi sovellusalueesi kolmesta keskeisimmästä palveluntarjoajasta: 1. Luo ja ylläidä kohderyhmää asiakashallinnan järjestelmässä, 2. Hanki vähintään 10 prosentin konversio markkinointiviestistä palvelua koskevan sisällön lukemiseen (oppaan lataus, blogi tms.), 3. Vuosittain mitattava tunnettuus yli 70 prosenttia.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Maailman suurimman rahastoyhtiön BlackRockin toimitusjohtaja Larry Fink kirjoitti vuoden 2018 sijoittajakirjeessään, että yhtiön toimintaa pitää ohjata syvällinen tarkoitus. Siis jokin muu, kuin pelkkä voiton tuottaminen. Fink painotti, että sijoituksia puntaroitaisiin paitsi tuottojen ja riskien myös eettisten pelisääntöjen valossa. 

BlackRock hallinnoi yli 5,6 biljoonan euron varallisuutta, joten myös asiakkaat kuuntelivat tarkkaan Finkin sanoja.

BlackRockin päätös ei ollut pelkkä julkisuustemppu, jos tutkimuksia on uskominen. Kun yrityksellä on muukin tarkoitus kuin rahan tekeminen, sen työntekijöiden sitoutuminen kasvaa. Lopulta omistajatkin hyötyvät: Yritykset, joissa tunne tarkoituksellisuudesta on vahva, tuottavat keskimääräistä yritystä paremmin. Tämän tiesi myös Larry Fink, ja siksi hän uskalsi luvata yrityksen vaalivan eettisesti kestäviä periaatteita aiempaa innokkaammin.

Maailman vanhin yhtiö on japanilainen rakennusfirma Kongō Gumi. Se kuvaa toimintansa tarkoituksen näin: “Kongō Gumi rakentaa pyhättöjä ja temppeleitä, jotka auttavat mielenrauhan etsimisessä.” Vaikka viesti on kenties esitetty eri sanoin historian varrella ja toimintamallit ovat muuttuneet, on perusajatus säilynyt samana 1 440 vuoden ajan.

Seuraavat viisi adjektiivia ovat muistilistasi, kun sorvaat oman organisaatiosi elämäntarkoitusta helposti viestittävään muotoon.

• Herättävä. Teet jotakin, mikä kiinnittää asiakkaidesi huomion välittömästi. Väittämäsi on joko yllättävällä tavalla ainutlaatuinen tai se kiinnittää asiakkaasi huomion tärkeään tavoitteeseen (rahan lisäksi). Hyvin kuvattu tarkoitus on selkeä viesti asiantuntijoillesi. He ymmärtävät, miksi heidän kannattaisi työskennellä yrityksessäsi.

• Vahva. Jos tarkoitusperäsi ovat laimeita tai tarkoitus ei näy päivittäisessä toiminnassa mitenkään, ei periaatteillasi ole todellista vaikutusta toimintaasi. Valintojesi pitää näkyä päätöksenteossa. Jos et koskaan hylkää mitään periaatteidesi vastaisena, tarkoitus on pelkkä lausuma. Tarkoituksen pitää olla enemmän kuin tuotteet ja palvelut, joita yrityksesi myy.

• Uskottava. Maailman pelastaminen voi olla ylevä periaate, mutta se jää etäiseksi tavoitteeksi epämääräisyytensä vuoksi. Hiilineutraali toiminta on paljon konkreettisempi ja mitattava tavoite. Googlen kuuluisa Don’t Be Evil -lausuma on ollut tärkeä periaate yhtiön työntekijöille. Sen uskottavuus joutui koetukselle, kun Googlen yhteistyö armeijan kanssa nousi julkisuuteen ja aiheutti paheksuntaa henkilöstön keskuudessa. Yhtiö vaihtoi moton vaivihkaa uuteen (Do the Right Thing).

• Sisäistetty. Työntekijäsi osaavat kertoa, mitkä arvosi ovat. Tekemisen tarkoitus näkyy kaikessa mitä yrityksesi tekee, ei vain lehdistötiedotteissa ja verkkosivujen vastuullisuus-osiossa.

• Rakastettu. Arvosi ovat yrityksesi vahvuus, joka näkyy rekrytoinnissa, myynnissä sekä työ- ja asiakassuhteiden pituudessa. Asiantuntijat haluavat työskennellä yrityksessä, koska arvoihisi halutaan samaistua.

Kun liiketoimintasi tarkoitus on kuvattu, auttaa se myös ainutlaatuisten vahvuuksiesi tunnistamisessa. Tavoitteena ei ole pelkkä julistus tai hyvä mieli, vaan innostavan tarkoituksen pitää myös tuottaa tuloksia. 

Perinteinen palvelu tai tuote ratkaisee tyypillisesti yhden ongelman. Silloin tuotanto keskittyy rajattuun ongelmaan, kuten ovenkahvojen tai siivouspalvelun tuottamiseen mahdollisimman halvalla. Uuden ajan ulkoistuspalvelut ja ratkaisut voivat sisältää useita tuotteita ja palveluita. 

Kun Rolls-Royce myy lentokoneen moottoreita käyttötunteihin perustuvalla hinnoittelulla, kuuluu pakettiin useita palveluita, kuten huoltoa ja monitorointia. Silloin palvelulle asettavien tavoitteiden ja mittausten pitää ylittää organisaatiosiilojen rajat sujuvasti.

Useiden liiketoimintayksiköiden yhdessä tuottamaan palveluun jää helposti harmaita alueita. Ne voivat aiheuttaa merkittäviä ongelmia, jos asiantuntijat välttelevät niillä lymyileviä ongelmia. Jos tavoitteet eivät kannusta yksiköiden väliseen yhteistyöhön, nousevat selitykset pintaan. Ongelman yllättäessä asiantuntijat vetoavat mielellään huonon johtamisen seurauksiin, kuten kehnoon työilmapiiriin, epäselviin tavoitteisiin tai epäoikeudenmukaisuuteen.

Tavoitemallin keskeinen päämäärä pitää siis olla yksiköiden välisen yhteistyön lisääminen. Esimerkiksi markkinointi sitoutuu omissa tavoitteissaan tukemaan tulevaa palvelujulkistusta. Silloin tavoitteisiin kirjataan konkreettisia markkinointikampanjan toimenpiteitä, ei pelkästään yleistä lupausta avun tarjoamisesta. Avaintuloksissa puolestaan mitataan tukea, jota yksiköt ovat tarjonneet toisilleen.

”Puhumme kehityskeskustelujen sijaan kehittymiskeskusteluista, koska haluamme keskusteluissa paneutua osaamiseen ja uralla kehittymiseen” kertoo ohjelmistoyhtiö Reaktorin konsultti Juha Paananen TiVissä. ”Uskomme siihen, että kehittymisessä voi parhaiten auttaa tyyppi, joka tekee jo sellaisia juttuja, jotka sinuakin seuraavaksi kiinnostavat. Seniorimpi asiantuntija osaa neuvoa, mihin suuntaan sinun kannattaisi laajentaa osaamistasi, miten ottaa vastuuta kokonaisista asiakkuuksista tai miten johtaa tiimejä. Kehittymiskohteet liittyvät usein laajojen asiakokonaisuuksien hallintaan tai johtamistaitoihin.”

Tavoitteesi pitää olla samaan aikaan innostava, ymmärrettävä ja saavutettavalta tuntuva. Sen pitää vastata työntekijöidesi käsitystä siitä, miksi yrityksesi on olemassa ja mitä sen strategia sanoo. Kun kaikki soutavat samaan suuntaan, saavutat parhaan tuloksen.

Näin sanoo lähes jokainen johtamisen oppikirja. Moni opus jättää kuitenkin mainitsematta, että yhteinen tavoite ei suinkaan ole ainoa tai edes ratkaiseva menestystekijä.

Mainio esimerkki tulee Australiasta. Sydneyn Teknillisen yliopiston Timothy Devinneyn johtama tutkimusryhmä kysyi 20 australialaisen yrityksen työntekijöiltä, tunnistavatko he työnantajansa strategian kuuden vaihtoehdon joukosta. Tikkaa heittävä simpanssi olisi osunut oikeaan 16,7 prosentin todennäköisyydellä. Työntekijöistä oikean vastauksen keksi 29 prosenttia. Devinneyn tutkimuksen osallistujafirmat olivat kaikki huippuyrityksiä. Hyvä uutinen on näin ollen se, että yritys voi pärjätä loistavasti, vaikkei sen työntekijöillä olisi haluakaan työnantajansa strategiasta.

Tämä ei tietysti tarkoita, että innostava ja selkeä tavoite kannattaa jättää asettamatta. Luvun alussa olleet tutkimusesimerkit kertovat, että selkeä ja yhteisesti jaettu tavoite nostaa merkittävästi todennäköisyyttä, että yrityksestä tulee huippusuorittaja. Hyvä tavoite auttaa asiantuntijaa tekemään päätöksiä ja ohjaamaan omaa toimintaansa. Asiantuntijalla pitää kuitenkin olla mahdollisuus kyseenalaistaa tavoitteet. Tarkoitus ei ole väkisin vääntää jokaista yritystason strategista tavoitetta asiantuntijan tehtävälistalle, vaan löytää motivoiva henkilökohtainen tavoite ja realistiset keinot sen saavuttamiseen.

Jokaisessa yrityksessä vallitseva kulttuuri ohjaa toimintaa tiettyyn suuntaan. Jos yritys on esimerkiksi myynyt palveluitaan tuntihinnalla, on toiminta- ja laskutusmallia vaikea muuttaa. Philip Tetlockin tutkimusryhmä havaitsi, että päättäjät ovat usein yrityskulttuurinsa vankeja tai muista syistä yksisilmäisiä tavoitteissaan. 

Osa päättäjistä vannoo yhteisten tavoitteiden nimeen, eikä salli mitään poikkeamia. Osa johtajista taas viittaa yhteisille pelisäännöille kintaalla ja kannustaa haastamaan kaikki ideat. Parhaiten pärjäävät firmat, jotka puhaltavat yhteen hiileen, mutta pysähtyvät myös tosissaan pohtimaan vastaväitteitä.

Konkreettinen esimerkki samasta aiheesta löytyy Columbia Business Schoolista, jossa tutkijat perehtyivät vuorikiipeilyryhmien toimintamalleihin. He analysoivat yli viiden tuhannen retkikunnan Himalajan-matkat. Tulos kertoi, että tiukan hierarkian mukaisesti toimineet ryhmät saavuttivat huipun muita ryhmiä useammin, mutta vastaavasti niiden kiipeilijöistä myös kuoli suurempi osa.

Hierarkkiset ryhmät hyötyivät selkeästä komentoketjusta, mutta kärsivät yksisuuntaisesta viestinnästä. Jäsenet kyseenalaistivat johtajien päätöksiä harvemmin kuin tasa-arvoisissa ryhmissä, mikä kasvatti kuoleman riskiä. Selkeä tavoite siis auttaa joukkuetta etenemään, mutta suunnan ollessa väärä tulos voi olla tuhoisa.

Edellisessä artikkelissamme asetimme palvelulle tavoitteet ja avaintulokset.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Kyushun yliopiston Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksella työskenteli 1960-luvun alussa nuori tohtori Yoshiro Hatano. Hän mietti, miten voisi kaupallistaa kehittämänsä askelmittarin. Keksintö oli syntynyt, koska hän oli huolissaan laiskanpulskean amerikkalaisen elämäntyylin leviämisestä Japaniin.

Mutta miksi ihmeessä kukaan ostaisi askelmittarin? 

Tokion olympialaiset vuonna 1964 olivat ensimmäiset maailmanlaajuisesti televisioidut kisat. Näytöslajeja olivat judo ja sumopaini, joita katsovat saattoivat ihailla muiden lajien ohessa väreissä. Olympialaiset nostivat kiinnostusta liikkumiseen ja laitteelle voisi olla kysyntää, Hatano päätteli. Hän sai idean: Askelmittarilla käyttäjä voisi mitata tuloksia, jos hänellä vain olisi selkeä tavoite.

Hatanon tutkijatiimi kaivoi esille tutkimuksen, jonka mukaan keskimääräisen japanilaisen päivittäinen askelmäärä oli 3 500 – 5 000 askelta. Jos kuntoaan haluaisi nostaa, kaiken järjen mukaan askelmäärää pitäisi lisätä, tutkijat pohtivat. Hatanon tiimi valitsi tavoitteeksi 10 000 askelta päivässä. Se oli sopiva pyöreä luku. Kenenpä kunto ei paranisi, jos päivittäisen kävelymatkansa tuplaisi! 

Tavoite ei siis perustunut tutkimustulokseen, vaan se oli pelkkä idea. Ja mikä parasta, tavoitteesta sai väännettyä askelmittarille sopivan nimen: Manpo-kei. Japanissa man tarkoittaa kymmentä tuhatta, po askelta ja kei mittaria. Nyt asiakkailla voitiin tarjota tavoite (pitkä ja terveellinen elämä) ja siihen sopiva mittari (10 000 askelta päivässä). Tuotteen nimi oli tarina, jonka markkinointi sai hyvää nostetta olympialaishuumasta.

Japanin terveysministeriö suosittelee edelleenkin 10 000 askeleen päiväliikuntaa. Samaa lukua kannattaa esimerkiksi UK National Obesity Forum. Sen mukaan nykybritit ovat vielä laiskempia kuin japanilaiset 1960-luvulla, sillä heille kertyy alle 4 000 askelta päivässä.

Vaikka terveyteen liittyvä mittaaminen ja sen teknologia ovat kehittyneet huimasti viime vuosina, komeilee vanha tuttu kymppitonnin tavoite edelleen suositusten kärjessä. Yksinkertainen mainoskampanja jatkaa elämäänsä ohjeena, jonka avulla miljoonat ihmiset parantavat kuntoaan päivittäin.

Manpo-kei-askelmittarin tarina on erinomainen esimerkki innostavasta ja mitattavasta tavoitteesta, joka tiivistyi lyhyesti tuotteen nimeen. Se osoittaa, miten tavoite motivoi asiakasta ostamaan. Parhaimmillaan se kertoo myös, mikä on palvelusi tai tuotteesi tarkoitus.

Asiantuntijapalvelun tarkoitus on tuottaa arvoa asiakkaalleen. Siksi palvelun ulkoisen mittarin ensisijainen tarkoitus on mitata asiakkaalle syntyvää arvoa, kuten rahaa, tyytyväisyyttä tai turvallisuutta. Toinen tavoitteiden ja mittareiden tehtävä on ohjata oman yrityksesi toimintaa oikeaan suuntaan ja varmistaa, että asiantuntijasi työskentelevät motivoituneesti yhteisen tavoitteen kimpussa.

Tavoite ei ole pelkkä lukema. Se vastaa myös kysymykseen ‘miksi tuotan palvelua’. 

Rutiinitehtäviä toistavien palveluiden määrä vähenee, kun töitä automatisoidaan. Viivakoodien lukemiseen palkattu kassanhoitajien armeija siirtyy kaupassa muihin tehtäviin, kun kassat automatisoidaan. Yhä useammat matkustajat säästävät rajavartijoiden aikaa käyttäessään passintarkastusautomaatteja.

Tavoite tarjoaa myös tarkoituksen, joka imee asiantuntijoita perässään. Kun työ on merkityksellistä ja motivoivaa, näkyy se myös avaintuloksissa.

Monet tutkimukset kertovat, miksi selkeät tavoitteet ja sitoutunut henkilöstö erottavat huippuyritykset perässähiihtäjistä:

• Tuottavuuden kasvu oli 56 prosenttia yrityksissä, joissa asetettiin selkeät tavoitteet, joihin työntekijät sitoutuivat. Kasvu alhaisen sitoutumisen ja tavoitteiden yrityksissä oli vain 6 prosenttia.
• Kun työntekijöillä on yhteinen tavoite, yritys on kuuluu kaksinkertaisella todennäköisyydellä huippusuorittajien joukkoon.
• Työntekijöistä 92 prosenttia sanoo olevansa motivoituneempia työssään, jos kollegat näkevät heidän tavoitteensa.

Suoritemäärään perustuvan mittauksen tilalle tulee uusia keinoja, koska monen palvelun tärkein mittari on asiakkaan kokemus. Sen ymmärtäminen ja parantaminen vaatii perinteistä tuotemyyntiä syvällisempää perehtymistä asiakkaan toiveisiin ja tavoitteisiin.

Asiantuntijatyön keskeinen tavoite on itseohjautuvuus. Eksperttien pitää osata ja voida tehdä päätöksiä. Jotta se onnistuisi, heidän on saatava palautetta muualtakin kuin pomoltaan. Tämä tarkoittaa asiakkaita, kumppaneita ja vaikuttajia.

Ajatus ei ole uusi, sillä Peter Drucker aloitti siitä puhumisen jo 1950-luvun menestyskirjassaan The Practice of Management. Druckerin opit luettiin tarkkaan Intelillä, jonka toimitusjohtaja Andy Grove innostui mallista ja nosti sen avulla Intelin mikroprosessivalmistajien ykköseksi.

Groven työrukkasena 1970-luvulla mallia kehitti nuori insinööri nimeltä John Doerr. Hänestä kasvoi muutamassa vuodessa harjoittelijasta Intelin parhaaksi myyntitykiksi. Suuri syy onnistumiseen oli tavoitemalli, jonka avulla Intel harppasi hetkessä ohitse pahimmasta kilpailijastaan Motorolasta. 

Doerr kertoo, miten eräs Motorolan myyjä kommentoi Intelin ketteryyttä: “En saanut edes ostolupaa yhdelle lentolipulle siinä ajassa kun Intel jo julkaisi uuden tuotteen.”

Doerr loikkasi Inteliltä pääomasijoittaja KleinerPerkinsin leipiin. Hän on firman osakas ja levittänyt Objectives and Key Results eli OKR-malliksi kutsumaansa menetelmää rahoittamiinsa yrityksiin. Malli on nykyisin käytössä sellaisissa teknologiajäteissä kuin Google, Amazon, Dropbox, Slack, Spotify ja Twitter. Malli ei ole juuttunut piilaaksolaisten hiekkalaatikolle, vaan sen ovat omaksuneet myös muun muassa BMW, Disney, Exxon ja Samsung.

OKR-malli tarjoaa erinomaiset välineet asiantuntijatyötä sisältävän palvelun kehitykseen, toimittamiseen ja tulosten mittaamiseen. Se kannustaa uusien palvelumallien myymiseen ja toimittamiseen. OKR tarjoaa välineet myös osaamisen ja innostavan työympäristön kehittämiseen.

Malli auttaa etulinjassa olevia asiantuntijoita tekemään päätöksiä, kun he ymmärtävät mitä heiltä ja heidän kollegoiltaan odotetaan.

Seuraavassa artikkelissamme julkaisemme tavoitemallin ja avaintulosten mittaamisen periaatteita, joiden avulla luot pelisäännöt palvelua toimittavalle organisaatiollesi OKR-mallin hengessä. 

Seuraava artikkeli: Aseta asiantuntijoillesi innostava tavoite ja salli vastaväitteet

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Lähteet: Mosley Michael: Forget walking 10,000 steps a day. 2018.
Minton David: Manpo-kei. 2017.
Rodgers Robert ja Hunter John E: Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology, 1991.
Review Harvard Business: How Employee Alignment Boosts the Bottom Line. 2016.
BetterWorks: BetterWorks Employee Sentiment Survey Says 92% of Full-Time Working Americans Would Work Harder If Their Co-Workers Could See Their Goals. BetterWorks, 2016.
Drucker Peter F: The Practice of Management. Harper, 1954.

Uuden palvelusi pitää voittaa puolelleen oman organisaatiosi ja asiakkaasi avainkäyttäjät. Muista seuraavat tutkimuksista tutut periaatteet, jotka ohjaavat toimintaamme. Kun sovellat niitä käyttöönottoprojektissa, vähennät muutosvastarinnasta ja päätöksenteon vinoumista aiheutuvaa kitkaa pilottiprojektissa.

1. Yksityiskohtien voima. Kun ratkaistavana on monimutkainen ongelma, saattaa asiakas painottaa täysin epäolennaisia asioita. Asiakas ehkä välttelee suuria päätöksiä, tai hän ei tunnista tärkeimpiä ongelman ratkaisuun liittyviä tekijöitä. Esimerkiksi yrityksen strategiaa pohtiva työryhmä saattaa jumittaa siihen, miten uudet palvelut nimetään tai tuotetaanko niistä painetut esitteet, kun oikea tehtävä olisi esimerkiksi päätös kiinteään palveluhinnoitteluun siirtymisestä. Tuotteista lista tärkeistä kysymyksistä, kun haluat ohittaa yksityiskohtien hetteikön. Varmista asiakkaasi kanssa, että olet ymmärtänyt suuret linjat oikein. Palauta listasi avulla keskustelu tärkeisiin asioihin, kun päättäjä uppoaa yksityiskohtiin.
2. Vahvistusharha. Asiantuntija ja asiakas suosivat tietoa, joka tukee heidän aiempia näkemyksiään aiheesta. Ilmiö on erityisen vahva, jos se liittyy uskomuksiin ja periaatteisiin. Hyvä pilotoija tunnistaa vahvat näkemykset ja vertaa niihin liittyviä hyötyjä uuden toimintamallin etuihin. Tällainen ennen-jälkeen-vertailu auttaa kuulijaa ymmärtämään mikä muuttuu ja miksi.
3. Väärä yhteisymmärrys. Pilottiprojektin vetäjä kuvittelee, että hänen ja asiakkaan mielipiteet, uskomukset ja arvot ovat yhteneväisemmät kuin ne todellisuudessa ovat. Pahimmillaan ilmiö johtaa yltiöpositiiviseen arvioon, jonka mukaan asiakas on tyytyväinen tuloksiin, koska hän ei ole esittänyt vastalauseita. Todellisuudessa asiakkaalla ei koe saavansa pilotoinnista mitään hyötyä, mutta ei myöskään osaa tai jaksa kertoa, miten työ pitäisi tehdä toisin.
4. Optimismiharha. Pilottiprojektille asetetaan ylisuuria odotuksia. Kun tulokset eivät ala realisoitua, avuksi otetaan jääkiekkomailaennuste, jonka mukaan hyöty varmasti syntyy projektin lopussa. Vielä varmempaa on, että kukaan ei ole miettinyt epäonnistumista ja siihen liittyvää toimintamallia lainkaan. Tilanne on kuin juuri naimisiin menneellä pariskunnalla, joka arvioi avioeronsa todennäköisyydeksi nolla prosenttia.
5. Auktoriteetin mahti. Asiantuntijapalvelun tunnusmerkki on, että osaat jotakin mitä asiakkaasi ei, eli olet auktoriteetti. Pilottiprojektisi yksi tavoite on todistaa asiakkaallesi, että asiantuntemuksesi tuottaa hyötyä. Asiakas odottaa, että sinulla on tuloksiin johtava toimintamalli napakasti hallussa. Voit käyttää asiakkaan odotusta hyväksesi, kun määrittelet pilottiprojektin pelisäännöt ja asiakkaaltasi vaadittavan sitoutumisen. Esiinny auktoriteetin tavoin, eli anna selkeät suositukset ja ole valmis puolustamaan näkökulmiasi jäsennellyllä tiedolla.
6. Lauman paine. Jokainen meistä väittää olevansa ainutlaatuinen. Silti matkimme toisten tekemisiä päivät pääksytysten. Vertaistemme esimerkki on vahvempi voima kuin mikään käsky tai nalkutus. Suositus on vanhinta ja vahvinta markkinointia. Asiantuntijaa asiakas uskoo, koska hänen kollegansakin muissa yrityksissä ovat uskoneet. Kun ohjaat asiakastasi eteenpäin pilottiprojektissa, kerro miten muut ovat toimineet ja hyötyneet vastaavassa tilanteessa. Yritä myös voittaa enemmistö puolellesi. Salomon Aschin 1950-luvulla tekemät kokeet osoittivat, että jo kolmen joukko riittää kääntämään yksittäisen epäilijän pään, vaikka kysymyksessä olisi ilmeisen virheellinenkin väittämä. Yhtä voi vielä kutsua vastarannan kiiskeksi ja kaksikin voi olla väärässä, mutta kolmen tai sitä useamman samanmielisen rintamaa yllättävän harva enää uskaltaa kyseenalaistaa.
7. Johdonmukaisuuden periaate. Olet kartoittanut asiakkaasi tilanteen ennen sopimusta. Samalla olet dollarisoinut asiakkaasi hyödyt ja kiinnittänyt hänen huomionsa merkittävien ongelmien ratkaisuun. Asiakas on priorisoinut tavoitteensa avullasi. Pilottiprojektin aikana nämä alkuvaiheen selvitykset auttavat ohjaamaan keskustelun takaisiin suuriin kysymyksiin, jos huomio kiinnittyy liiaksi pilotin yksityiskohtiin ja vaikeat päätökset jäävät asiakkaaltasi kokonaan tekemättä. Johdonmukaisuuden nimissä voit patistaa asiakkaan päätöksenteon takaisin raiteilleen, kun pidät jo sovitut keskeiset tavoitteet kirkkaina tilaajan mielessä.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi
Lähteet: Apunen Antti ja Parantainen Jari: Tuotteistaminen 2. Helsinki: Talentum, 2011.
Asch Solomon E.: Studies of independence and conformity: I. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied, 1956. 70(9): s. 1-70.