Kyushun yliopiston Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksella työskenteli 1960-luvun alussa nuori tohtori Yoshiro Hatano. Hän mietti, miten voisi kaupallistaa kehittämänsä askelmittarin. Keksintö oli syntynyt, koska hän oli huolissaan laiskanpulskean amerikkalaisen elämäntyylin leviämisestä Japaniin.

Mutta miksi ihmeessä kukaan ostaisi askelmittarin? 

Tokion olympialaiset vuonna 1964 olivat ensimmäiset maailmanlaajuisesti televisioidut kisat. Näytöslajeja olivat judo ja sumopaini, joita katsovat saattoivat ihailla muiden lajien ohessa väreissä. Olympialaiset nostivat kiinnostusta liikkumiseen ja laitteelle voisi olla kysyntää, Hatano päätteli. Hän sai idean: Askelmittarilla käyttäjä voisi mitata tuloksia, jos hänellä vain olisi selkeä tavoite.

Hatanon tutkijatiimi kaivoi esille tutkimuksen, jonka mukaan keskimääräisen japanilaisen päivittäinen askelmäärä oli 3 500 – 5 000 askelta. Jos kuntoaan haluaisi nostaa, kaiken järjen mukaan askelmäärää pitäisi lisätä, tutkijat pohtivat. Hatanon tiimi valitsi tavoitteeksi 10 000 askelta päivässä. Se oli sopiva pyöreä luku. Kenenpä kunto ei paranisi, jos päivittäisen kävelymatkansa tuplaisi! 

Tavoite ei siis perustunut tutkimustulokseen, vaan se oli pelkkä idea. Ja mikä parasta, tavoitteesta sai väännettyä askelmittarille sopivan nimen: Manpo-kei. Japanissa man tarkoittaa kymmentä tuhatta, po askelta ja kei mittaria. Nyt asiakkailla voitiin tarjota tavoite (pitkä ja terveellinen elämä) ja siihen sopiva mittari (10 000 askelta päivässä). Tuotteen nimi oli tarina, jonka markkinointi sai hyvää nostetta olympialaishuumasta.

Japanin terveysministeriö suosittelee edelleenkin 10 000 askeleen päiväliikuntaa. Samaa lukua kannattaa esimerkiksi UK National Obesity Forum. Sen mukaan nykybritit ovat vielä laiskempia kuin japanilaiset 1960-luvulla, sillä heille kertyy alle 4 000 askelta päivässä.

Vaikka terveyteen liittyvä mittaaminen ja sen teknologia ovat kehittyneet huimasti viime vuosina, komeilee vanha tuttu kymppitonnin tavoite edelleen suositusten kärjessä. Yksinkertainen mainoskampanja jatkaa elämäänsä ohjeena, jonka avulla miljoonat ihmiset parantavat kuntoaan päivittäin.

Manpo-kei-askelmittarin tarina on erinomainen esimerkki innostavasta ja mitattavasta tavoitteesta, joka tiivistyi lyhyesti tuotteen nimeen. Se osoittaa, miten tavoite motivoi asiakasta ostamaan. Parhaimmillaan se kertoo myös, mikä on palvelusi tai tuotteesi tarkoitus.

Asiantuntijapalvelun tarkoitus on tuottaa arvoa asiakkaalleen. Siksi palvelun ulkoisen mittarin ensisijainen tarkoitus on mitata asiakkaalle syntyvää arvoa, kuten rahaa, tyytyväisyyttä tai turvallisuutta. Toinen tavoitteiden ja mittareiden tehtävä on ohjata oman yrityksesi toimintaa oikeaan suuntaan ja varmistaa, että asiantuntijasi työskentelevät motivoituneesti yhteisen tavoitteen kimpussa.

Tavoite ei ole pelkkä lukema. Se vastaa myös kysymykseen ‘miksi tuotan palvelua’. 

Rutiinitehtäviä toistavien palveluiden määrä vähenee, kun töitä automatisoidaan. Viivakoodien lukemiseen palkattu kassanhoitajien armeija siirtyy kaupassa muihin tehtäviin, kun kassat automatisoidaan. Yhä useammat matkustajat säästävät rajavartijoiden aikaa käyttäessään passintarkastusautomaatteja.

Tavoite tarjoaa myös tarkoituksen, joka imee asiantuntijoita perässään. Kun työ on merkityksellistä ja motivoivaa, näkyy se myös avaintuloksissa.

Monet tutkimukset kertovat, miksi selkeät tavoitteet ja sitoutunut henkilöstö erottavat huippuyritykset perässähiihtäjistä:

• Tuottavuuden kasvu oli 56 prosenttia yrityksissä, joissa asetettiin selkeät tavoitteet, joihin työntekijät sitoutuivat. Kasvu alhaisen sitoutumisen ja tavoitteiden yrityksissä oli vain 6 prosenttia.
• Kun työntekijöillä on yhteinen tavoite, yritys on kuuluu kaksinkertaisella todennäköisyydellä huippusuorittajien joukkoon.
• Työntekijöistä 92 prosenttia sanoo olevansa motivoituneempia työssään, jos kollegat näkevät heidän tavoitteensa.

Suoritemäärään perustuvan mittauksen tilalle tulee uusia keinoja, koska monen palvelun tärkein mittari on asiakkaan kokemus. Sen ymmärtäminen ja parantaminen vaatii perinteistä tuotemyyntiä syvällisempää perehtymistä asiakkaan toiveisiin ja tavoitteisiin.

Asiantuntijatyön keskeinen tavoite on itseohjautuvuus. Eksperttien pitää osata ja voida tehdä päätöksiä. Jotta se onnistuisi, heidän on saatava palautetta muualtakin kuin pomoltaan. Tämä tarkoittaa asiakkaita, kumppaneita ja vaikuttajia.

Ajatus ei ole uusi, sillä Peter Drucker aloitti siitä puhumisen jo 1950-luvun menestyskirjassaan The Practice of Management. Druckerin opit luettiin tarkkaan Intelillä, jonka toimitusjohtaja Andy Grove innostui mallista ja nosti sen avulla Intelin mikroprosessivalmistajien ykköseksi.

Groven työrukkasena 1970-luvulla mallia kehitti nuori insinööri nimeltä John Doerr. Hänestä kasvoi muutamassa vuodessa harjoittelijasta Intelin parhaaksi myyntitykiksi. Suuri syy onnistumiseen oli tavoitemalli, jonka avulla Intel harppasi hetkessä ohitse pahimmasta kilpailijastaan Motorolasta. 

Doerr kertoo, miten eräs Motorolan myyjä kommentoi Intelin ketteryyttä: “En saanut edes ostolupaa yhdelle lentolipulle siinä ajassa kun Intel jo julkaisi uuden tuotteen.”

Doerr loikkasi Inteliltä pääomasijoittaja KleinerPerkinsin leipiin. Hän on firman osakas ja levittänyt Objectives and Key Results eli OKR-malliksi kutsumaansa menetelmää rahoittamiinsa yrityksiin. Malli on nykyisin käytössä sellaisissa teknologiajäteissä kuin Google, Amazon, Dropbox, Slack, Spotify ja Twitter. Malli ei ole juuttunut piilaaksolaisten hiekkalaatikolle, vaan sen ovat omaksuneet myös muun muassa BMW, Disney, Exxon ja Samsung.

OKR-malli tarjoaa erinomaiset välineet asiantuntijatyötä sisältävän palvelun kehitykseen, toimittamiseen ja tulosten mittaamiseen. Se kannustaa uusien palvelumallien myymiseen ja toimittamiseen. OKR tarjoaa välineet myös osaamisen ja innostavan työympäristön kehittämiseen.

Malli auttaa etulinjassa olevia asiantuntijoita tekemään päätöksiä, kun he ymmärtävät mitä heiltä ja heidän kollegoiltaan odotetaan.

Seuraavassa artikkelissamme julkaisemme tavoitemallin ja avaintulosten mittaamisen periaatteita, joiden avulla luot pelisäännöt palvelua toimittavalle organisaatiollesi OKR-mallin hengessä. 

Seuraava artikkeli: Aseta asiantuntijoillesi innostava tavoite ja salli vastaväitteet

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Lähteet: Mosley Michael: Forget walking 10,000 steps a day. 2018.
Minton David: Manpo-kei. 2017.
Rodgers Robert ja Hunter John E: Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology, 1991.
Review Harvard Business: How Employee Alignment Boosts the Bottom Line. 2016.
BetterWorks: BetterWorks Employee Sentiment Survey Says 92% of Full-Time Working Americans Would Work Harder If Their Co-Workers Could See Their Goals. BetterWorks, 2016.
Drucker Peter F: The Practice of Management. Harper, 1954.

Joukko israelilaisia tutkijoita selvitti, miten tuomarit tekivät päätöksiä työpäivänsä aikana. Tuomarit ovat puolueettomia, eivätkä heidän päätöksensä vaihtele yksinkertaisten ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta, vai mitä? Yli tuhannen armahduskäsittelyn analysointi paljasti, että näin ei ole.

Aamun ensimmäisessä käsittelyssä olleista vangeista 70 prosenttia sai armahduksen. Päivän viimeiseen käsittelyyn jääneiden rikollisten kohtalo oli paljon surkeampi. Vain 10 prosenttia heistä sai armahduksen.

Lounas jakoi myös päätökset selvästi kahteen kastiin. Ennen lounasta armahduksen sai joka viides hakija. Kun tuomarit palasivat lounaalta, armahduksia sateli 65 prosentissa tapauksista. Kun verensokeri nousi, vähensi se selvästi päätöksenteon tuskaa. Asiakkaallasi on rajallinen määrä päätöksentekoenergiaa. Jos hän yrittää päättää liian monesta asiasta kerralla tai ongelma on liian monimutkainen, saattaa päätös jäädä kokonaan tekemättä.

Tehtäväsi on tarjota asiakkaallesi valmisteltuja ehdotuksia, joihin hänen on helppo sanoa kyllä tai ei. Esimerkiksi hyvä kartoitus rajaa ongelmakenttää ja tarjoilee valmiin lista asioista, jotka vaativat päätöksiä.

Hyvä valmistelu edellyttää, että olet ottanut huomioon ostajan erityispiirteet. Se tarkoittaa, että olet dollarisoinut asiakkaan hyödyt asiakkaasi liiketoiminnan luvuilla ja priorisoinut huomiota vaativat ongelmat. Kun esittelet ne asiakkaallesi selkeän ratkaisutiekartan kera, pystyy asiakkaasi päättämään monimutkaisestakin asiasta.

Sosiaalipsykologi Roy Baumeister on tutkinut tahdonvoimaa ja sen vaikutusta päätöksentekoon. Tahdonvoiman yksi mittari on päätöksentekokiintiö. Kukaan ei jaksa tehdä rajatonta määrää päätöksiä ilman lepoa. Kun kiintiö tulee täyteen, päättäjä ei jaksa enää keskittyä. Joko päätökset jäävät kokonaan tekemättä tai niiden laatu heikkenee merkittävästi.

Päivällinen voi irrota 20 eurolla, mutta hienossa ravintolassa siitä voi joutua pulittamaan satasen. Koska perusruokapaikkoja on paljon enemmän kuin kolmen tähden Michelin-ravintoloita, emme selvästikään halua maksaa huippulaadusta ainakaan ihan jokaisella aterialla. Esimerkin kaltainen päätös on helppo tehdä, kun hintaero on suuri. Mutta kun kyse on vitosen tai kympin lisäyksestä 20 euron ruokaan, saatamme hyväksyä tarjoilijan lisäehdotuksen turhia empimättä.

Mitä väsyneempiä olemme, sen todennäköisemmin vältämme päätöksiä. Ja mitä enemmän vaihtoehtoja joudumme käymään läpi, sitä useammin annamme periksi hintoja vertailevalla järjen äänelle.

Tuomareita tutkineeseen ryhmään kuulunut psykologi Jonathan Levav selvitti myös, miten päätöksentekokiintiön täyttyminen vaikuttaa uuden auton varusteiden valintaan. Tutkimuksen aineisto kerättiin seuraamalla oikeita autokauppoja Saksassa, eli kyseessä ei ollut pelkkä psykologinen testi.

Ostajia varten listattiin eri ominaisuuksiin liittyviä vaihtoehtoja. Tarjolla oli esimerkiksi neljä erilaista vaihdekepin nuppia, 13 vaihtoehtoista rengaspakettia, 25 vaihteistojen ja moottorien yhdistelmää sekä 56 sisustuksen värivaihtoehtoa.

Ostajien päätöksenteko noudatteli toistuvaa kaavaa. Mitä useampia päätöksiä ostaja teki, sitä todennäköisemmin hän alkoi valita oletusarvoisesti tarjottuja vaihtoehtoja. Valintojen järjestystä muuttamalla tutkijat pystyivät manipuloimaan ostajien käytöstä. Jos viimeiseksi jätettiin päätös, jonka oletusarvoinen valinta oli kallis, ostajat eivät jaksaneet enää vastustella.

Järjestykseen ja oletusarvoihin vaikuttamalla autosta maksettu hinta vaihteli 1 500 euron verran. Tulos kertoo, miksi tärkeistä ja kalliista asioista kannattaa päättää aluksi. Myyjälle viesti puolestaan on, että monet ominaisuudet tai lisäpalvelut voivat mennä heittämällä läpi, kun asiakas alkaa hyytyä neuvottelun loppumetreillä.

Vaihtoehtoja ja päätöksiä ei kuitenkaan kannata tarjoilla asiakkaalle liikaa. Muutoin tuloksena voi olla valintahalvaus. Se tarkoittaa, että asiakas ei jaksa tehdä päätöstä enää laisinkaan.

Taitava markkinoija käyttää väsymystä hyväkseen. Hyvä esimerkki ovat makeishyllyt, joita nykyään löytyy monenlaisista puodeista aina rautakaupoista postikonttoreihin. Ne tarjoavat pikaista helpotusta väsyneille aivoille. Nopea glukoosipaukku kun potkaisee aivot takaisin korkeille kierroksille – ainakin hetkeksi.

Sama toimii yritysten välisessä kaupassa. Kun päättäjän pöydällä on metrin korkuinen pino ehdotuksia, on oikean ratkaisun löytäminen vaikeaa ja raskasta. Jos ehdotuksesi tekee päättämisestä helppoa, olet vahvoilla.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Lähteet:

Danziger Shai, Levav Jonathan ja Avnaim-Pesso Liora: Extraneous Factors in Judicial Decisions. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 2011. 108: s. 6889-92.

Baumeister Roy F. ja Tierney John: Willpower: Rediscovering Our Greatest Strength. Penguin, 2011.

Levav Jonathan, Heitmann Mark, Herrmann Andreas ja Iyengar Sheena: Order in Product Customization Decisions: Evidence from Field Experiments. Journal of Political Economy, 2010. 118(2): s. 274-299.

Koemyynnissä kauppaat palvelusi ensimmäistä versiota ja haet asiakkaasi palautetta. Pilotointi kannattaa selittää asiakkaalle ajoissa, eikä uuteen toimintamalliin liittyviä epävarmuustekijöitä kannata piilotella.

Pilotissa asiakkaasi saa kilpailuetua, tuottoa tai muuta hyötyä, jonka vain uusi palvelusi voi tarjota. Jos ostaja pelkää tuoreen palvelun puutteita, valmistele riskinpoistajat:

• Kyllä, uudessa palveluprosessissasi voi olla lastentauteja. Siksi resursoit toimitukseen ylimääräisiä asiantuntijoita, jotka vastaavat ongelmien nopeasta ratkaisusta.

• Tarjoat asiakkaallesi erityishuomiota, koska haluat ymmärtää asiakkaan tilanteen perusteellisesti. Haastattelet käyttäjät ja varmistat kaikin tavoin, että pilottiasiakkaastasi tulee edelläkävijä, joka nauttii uuden palvelun hyödyistä ennen kilpailijoitaan.

• Lupaat, että tuoreen palvelusi ongelmanratkaisusta aiheutuvat lisätyöt eivät ole asiakkaasi murhe.

Moni asiakas haluaa näyttää tietä omalla toimialallaan ja auttaa siksi mielellään, kun pyydät tukea ja kommentteja. Jos lupauksesi on reipas, utelias ostaja haluaa nähdä, miten toimitat palveluasi. Kun vielä tarjoat vakuudet siitä, että hoidat yllätykset omalla kustannuksellasi kuntoon, on ostamisen riski vähäinen.

Myymäsi pilottiprojektin kannattavuus voi olla heikko, koska ensimmäisen toimituksen aikana joudut ratkaisemaan monia ongelmia, kehittämään palvelusi toimitusmallia ja varaamaan ylimääräisiä resursseja yllätysten taltuttamiseen. Tehokkuus nousee ja saat investointisi moninkertaisesti takaisin tulevissa projekteissa, kun saat ongelmanaiheuttajat poistettua.

Pilotointi on ensimmäisten projektien lisäkustannuksista huolimatta kannattavampaa kuin palvelun yksityiskohtien hiominen ilman asiakasprojektia ja kokonaan omalla rahoituksella. Oikean asiakaspalautteen lisäksi saat piloteista tyytyväisiä referenssejä jatkomyyntiä varten.

Koemyyntikäynti on parhaimmillaan iloinen yllätys asiakkaallesi. Tarjoat ostajalle mitattavia säästöjä tai tuottoja, et uuvuttavaa ominaisuusoksennusta. Koemyynti on paikallaan myös silloin, kun kohtaat uusia rooleja asiakkaasi organisaatiossa. Jos olet aikaisemmin myynyt esimerkiksi teknisille ostajille, on esityksesi todennäköisesti näyttänyt hyvin erilaiselta kuin johtoryhmälle tuunaamasi rahapuhe.

Kerro koemyyntikäynnin aikana, miten aiot perehtyä asiakkaasi tilanteeseen ja miten asetat asiakkaasi kanssa tavoitteet pilotoinnille. Tarjoa asiakkaalle selkeä heittoistuin eli mahdollisuus vetäytyä hankkeesta, jos hyötyjä ei synny törkeän palvelulupauksesi mukaisesti.

Kun myyt asiantuntijapalvelua, vastaa ainakin asiakkaasi neljään keskeiseen kysymykseen:

• Miten ehdotuksesi eroaa muista? Asiakkaasi kuulee koko ajan kilpailevia ehdotuksia tai miettii, miten voisi itse ratkaista ongelman. Ostaja haluaa ymmärtää, mikä on ylivoimainen kilpailuetusi, jonka vuoksi palvelu kannattaa hankkia juuri sinulta.

• Miten paljon törkeä lupauksesi tuottaa? Asiakas haluaa konkreettisen euromäärän tai mitattavan tavoitteen, jotta hän voi arvioida palvelusi kannattavuutta ja takaisinmaksuaikaa. Niitä ei voi laskea, jos asiakkaasi ei tunne sekä palvelusi tuottoa että hintaa. 

• Miksi asiakkaasi kannattaa toimia juuri nyt? Monien asiantuntijapalveluiden ostoikkuna ei ole aina auki. Voi olla, että asiakkaasi ei ole edes tietoinen kuvaamastasi ongelmasta. Silloin tehtäväsi on ensin perustella, miksi asiakkaan etu on toimia heti tai ainakin päättää nopeasti.

• Miten aiot toimittaa palvelusi? Asiakas haluaa ymmärtää, paljonko hänen omaa aikaansa kuluu ja mitä muita hänen resurssejaan tarvitset palvelun toimittamiseen. Lisäksi asiakas arvioi palveluformaattisi perusteella, miten valmistautunut ja kokenut olet.

Palvelusi saattaa tarjota erilaisia ratkaisuja, joista valitset ostajan kanssa sopivimman yhdistelmän. Silloin tarvitset ratkaisumyyntisi tueksi työkaluja, joiden avulla asetat asiakaskohtaiset tavoitteet ja priorisoit tehtävät. Autat tilaajaa päättämään, kuinka laajaa palvelua hän tarvitsee ja mistä palvelupaketistasi hän hyötyy eniten.

Myyntikäyntisi tavoite on kaupata palvelusi seuraava askel. Jos ostamiseen liittyy merkittävää epävarmuutta, saatat tarvita useita myynnin vaiheita, jotka torppaavat asiakkaan epäilyksiä ja pelkoja yksi kerrallaan.

Hyvä esimerkki riskinpoistajasta on asiakasympäristön kartoitus, joka paikantaa polttavimmat ongelmat ja tarjoilee hyötylaskelman. Ennen pilotin aloittamista tekemäsi selvitys voi sisältää esimerkiksi seuraavat vaiheet:

• Dollarisaatio. Myyntikäynnillä voit tehdä suuntaa antavan hyötylaskelman, mutta aina aika ei riitä kaikkien taustamuuttujien selvittämiseen. Sovi silloin asiakkaasi kanssa, että haastattelet asiakkaan keskeiset asiantuntijat ja vaikuttajat. Täydennä dollarisaatio heiltä saamillasi tiedoilla.

• Kuiluanalyysi. Samalla kun keräät dollarisaatiosi tiedot, kysy asiakkaasi avainhenkilöiltä näkemyksiä nykytilanteen ja tavoitteen välisestä kuilusta ja sen syistä. Älä tee puutteista ongelmia väkisin, vaan tunnista merkittävät pullonkaulat, joita asiakkaasi pitää pahimmin toimintaansa haittaavina.

• Ratkaisumalli. Valmistele kahden edellisen kohdan tietojen perusteella toimintaehdotuksesi. Piirrä tiekartta, jonka avulla asiakkaasi ratkaisee suurimmat ongelmansa askel kerrallaan. Kun esittelet ratkaisuehdotuksesi, täsmennä vaiheittain minkä pulman kukin ehdotuksesi ratkaisee ja mikä on tuloksena syntyvä hyöty.

• Tarjous. Liitä ratkaisuehdotukseesi tarjous, jotta asiakas voi verrata palvelusi hyötyjä ja kustannuksia.

Jos koemyyntisi ei tuota toivottuja tuloksia, tarvitset palvelustasi tai vähintään sen myyntipuheesta iskevämmän version. Tyypillisiä koemyynnin ongelmia ovat:

• Sopivia asiakasehdokkaita ei löydy. Perinteisestä poikkeavan toimintamallin esittäminen nykyisille asiakkaille voi tuntua hankalalta, koska uusi ehdotus muuttaa prosesseja ja vaatii siksi lisäperusteluja. Päättäjälle vaihtamisen kynnys voi olla korkea, varsinkin jos nykyinenkin palvelumalli toimii kohtuullisen hyvin, eikä riskin ottaminen tunnu perustellulta. Silloin koemyynti voi onnistua paremmin uusille asiakasehdokkaille, joilla ei ole yhtä vahvoja ennakko-odotuksia tai jotka ovat valmiita kokeilemaan uusia toimintamalleja.

• Myynti ei tunne tai tavoita oikeita päättäjiä. Uusi myyntipuhe voi olla kirjoitettu johtoportaalle. Jos myyjäsi ovat aiemmin kohdanneet vain päällikkötasoa, koemyynti vaatii asiakkaan ylätason päättäjien tunnistamista ja heidän ongelmiinsa perehtymistä. Tätä työvaihetta ei voi lykätä loputtomiin, joten resursoi aikaasi asiakkaan päätöksentekohierarkiaan ja keskeisin liiketoimintaongelmiin perehtymiseen.

• Koemyyntikäynnin aika palaa muihin asioihin. Palaveri hurahtaa huomaamatta nykytilanteesta turistessa tai omaa yritystä esitellessä. Koemyyntikäynnit edellyttävät napakkaa agendaa, jonka avulla varmistat, että kaikki oleelliset asiat tulevat kerrottua, törkeä lupaus testattua ja seuraavat askelet sovittua.

• Dollarisaatio tuntuu liian vaikealta. Myyjät välttelevät hyötylaskelman tai kuiluanalyysin tekemistä. Silloin tarvitsemasi tausta- ja vertailutieto jää keräämättä. Vaikka laskelma voi tuntua aluksi hankalalta, syntyy rutiini nopeasti. Ja kun tulokset auttavat suoraan myynnin kasvattamisessa, kannattaa laskelmaa harjoitella.

• Asiakas ei anna selkeää vastausta. Ostaja saattaa olla kiinnostunut palvelustasi, muttei tilaa pilottiprojektia. Silloin tehtäväsi on haastatella asiakkaita päätöksen todellisista syistä. Jos palvelu jää hankkimatta siksi, että asiakas ei täysin ymmärrä tai usko tarjoamiasi hyötyjä, vika on usein helposti korjattavissa myyntipuhetta terävöittämällä.

Uudella palvelulla kestää aikansa vakiinnuttaa asemansa. Se ei kuitenkaan tarkoita, että sinun pitäisi odottaa kädet ristissä, jos tuloksia ei synny. 

Vaadi koemyynniltä pieniä voittoja, jotka todistavat kasvun ja muutoksen oikeasta suunnasta. Osallistu myyntikäynneille, jotta ymmärrät, mikä toimii ja mikä ei. Jos voittoja ei näy, älä jätä zombieksi muuttunutta palveluasi roikkumaan myynnin tehtävälistalle.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Käsissäsi on juuri tuotteistamasi paketti, josta on kasvamassa yrityksesi hittipalvelu. Seuraavaksi tarvitset ensimmäisen maksavan asiakkaan, jonka kanssa voit testata törkeän lupauksesi.

Palveluprosessisi tekniset yksityiskohdat voivat olla tässä vaiheessa vielä hiomatta. Se ei haittaa, jos sinulla on riittävä asiantuntemus ja resurssit palvelun pienimuotoiseen toimittamiseen. Tarkoitus on, että pääset työstämään palveluprosessin yksityiskohtia todellisessa käyttötilanteessa, eli olet tekemisissä oikean asiakkaan oikeiden ongelmien kanssa. Saat myös järkevää korvausta, vaikka se ei täysin ensimmäisen toimituksesi kustannuksia kattaisikaan.

Koemyynti on uuden palvelusi henkiinjäämistesti. Jos asiakkaasi ei halua ostaa palveluasi, sen teknisiä yksityiskohtia on turhaa ja kallista murehtia. Jos taas asiakas tarttuu törkeään lupaukseesi heti ensimmäisellä myyntikäynnillä, voi käsissäsi olla aito hittituote, jonka jatkokehitys on helppo perustella yrityksesi sisällä. LinkedInin perustaja Reid Hoffman tiivistää osuvasti, ettei palvelun ensimmäisen version julkistaminen ole kauneuskilpailu, vaan nopeus on valttia: “Jos sinua ei hävetä yhtään, olet myöhässä.”

Voit ehdottaa pilotointia sekä nykyisille että uusille ostajille. Tämänhetkiset asiakkaat tuntevat tarjoomasi sekä sen nykyiset hyödyt. Riskisi on, että he ovat tottuneet saamaan yritykseltäsi tietynlaista palvelua, ja uuteen konseptiisi saattaa aluksi liittyä vääriä odotuksia tai saat liian ystävällistä palautetta. Uudella asiakkaalla taas ei ole mitään syytä kaunistella tuloksia, eivätkä aiemmat onnistumiset tai epäonnistumiset sotke ajatuksia. 

Uuden palvelulupauksen antaminen nykyisille asiakkaille voi pelottaa. Mitä jos uskolliset ostajat suuttuvat, kun uusi palvelusi lupaa etuja, joista asiakas ei saanut nauttia aiemmin? Huoli on yleensä turha, koska asiakkaasi toivovat palveluidesi kehittyvän. Jos heidän tuottonsa kasvavat ja palvelu paranee, se tuskin haittaa ketään. Jos taas tarjoat pelkän hinnankorotuksen ilman uusia hyötyjä, voi pilotointi tuottaa tyytymättömiä asiakkaita.

Jos nostat palvelusi hintaa aiempaan toimintamalliin verrattuna ja se närästää asiakkaitasi, anna määräaikainen alennus. Kerro, että he saavat uuden palvelusi joko vanhalla tai alennetulla hinnalla esimerkiksi sopimuskauden loppuun saakka.

Koemyynnin tulokset kertovat, kannattaako palvelun kehitystä jatkaa. Jos ostajaehdokkaat eivät hoksaa palvelun ideaa myyntiesityksestäsi, he tuskin keksivät sitä muutenkaan. Jos taas myyntipuheesi osuu heti kohdalleen, tiedät olevasi oikeilla jäljillä. 

Jos koemyyntisi ei toimi, se on ensimmäinen vaaran merkki. Silloin voit helposti palata suunnittelupöydän ääreen ja sorvata uuden myyntipuheen. Et ole uhrannut vielä euroakaan tuotannon muuttamiseen. Kun saat törkeän lupauksesi kohdalleen, koemyynnistä pitäisi löytyä innokkaita asiakasehdokkaita. Jos pilottiprojektisi menee mönkään, voit viheltää pelin poikki riittävän aikaisessa vaiheessa. Taloudellinen riskisi koskee vain kyseistä projektia. Olet vasta testaamassa ideaasi, joten uskottavuutesi kärsii pienen kolhun siihen verrattuna, että olisit julkistanut palvelun fanfaarien saattelemana sadoille asiakkaillesi ja työntekijöillesi, jotka kaikki seuraavat suurennuslasilla suoritustasi.

Koemyynnin tehtävä on saada asiakas kertomaan, millaisia palvelusi piiriin kuuluvia ongelmia hänellä on. Jos asiakas ei ole tietoinen ongelmastaan (esimerkiksi tietoturvahyökkäysten takia menetetyt eurot), voit auttaa asiakasta tunnistamaan menetykset ja kustannussyöpöt.

Esimerkiksi kartoituksen tai auditoinnin avulla selvität, mistä kenkä puristaa. Kysely kertoo asiakkaallesi, mihin kannattaa kiinnittää huomiota. Ratkaisuehdotuksesi avulla asiakas priorisoi tehtävät ja päättää hankinnasta. Esimerkiksi F-Securen Cyber Breach Impact Quantification on palvelu, joka laskee kyberturvallisuuden arvon yrityksessä. Se konkretisoi tietoturvahyökkäyksen todennäköisyyden ja kustannukset. Tiedon avulla asiakas pystyy päättämään, paljonko hänen mielestään tietoturvaan kannattaa panostaa ja mikä on hyväksyttävä riski.

Koemyynnin aikana saat palautetta moniin ehdotuksiisi ja olettamiisi:

Ehdotuksesi tärkeys. Testaat, onko valitsemasi asiakkaan ongelma niin polttava kuin olet päätellyt. Jos asiakas on valmis toimimaan heti, olet oikeilla jäljillä. Osa palveluista on sellaisia, että niiden ostoikkuna ei ole koko ajan auki, vaan joudut odottamaan vuoroasi. Silloin tehtäväsi on päätellä muista merkeistä, onko asiakkaan kiinnostus todellista. Dollarisaatio, kartoitus, ideointityöpaja tai kevyt pilotti ovat hyviä vipuja, joilla tuuppaat asiakastasi eteenpäin. Jos yksittäinen yritys ei tartu ehdotukseesi, siirry suosiolla seuraavaan ehdokkaaseen, kunnes löydät innokkaan ostajan. Osa päättäjistä haluaa olla edelläkävijöitä. He ovat valmiita testaamaan palveluasi, jos ehdot ovat järkevät, asiakkaasi aikaa ei kulu liikaa ja lupaamasi tuotto tai kilpailuetu on riittävän suuri.

Hinta. Koemyynnillä testaat asiakkaasi todellisen ostovalmiuden ja -halukkuuden. Ehdotuksellasi on hintalappu, jota voi verrata hyötyyn. Tunnistat liian matalan tai korkean hinnan ajoissa ja korjaat asian ennen tuotantoon siirtymistä.

Asiakkaan hyödyt. Jos asiakkaasi tunnistaa kuvailemasi ongelmat liiketoiminnalleen tärkeiksi ja ymmärtää ehdotuksesi rahalliset hyödyt, tiedät olevasi oikeilla jäljillä. Koska kaikkien asiakkaiden ostoikkuna ei ole koko ajan auki, tarvitset muutaman ehdokkaan, joista edes yksi on valmis kokeilemaan palveluasi pian. Koemyyntivaihe on erinomainen testipenkki dollarisaatiosi testaamiseen. Selvität vauhdilla, miten asiakkaasi mittaa tai tulkitsee ratkaisun arvoa. 

Sopiva kohdeasiakas. Tunnistat, oletko myymässä oikealle roolille. Jos asiakkaasi on kiinnostunut, mutta hänellä ei ole valtuuksia ostaa, jatka oikean päättäjän metsästämistä. Jos lupauksesi ei riitä siihen, että saisit johtajia pöydän ääreen, on lupauksesi joko liian vaatimaton tai asiakkaalle sopimaton.

Haluat tuskin kehittää huonosti myyvää palvelua. Siksi koemyyntisi pitää tuottaa selkeä vastaus kysymykseen ostaako asiakas. Toisinaan pelkkä soitto asiakkaalle riittää paljastamaan, ettei ehdotuksesi ole hänen prioriteettilistallaan. Lopeta koemyynti, jos:

Dollarisaatio ei toimi. Jos et pysty koemyyntivaiheessa tuottamaan asiakkaallesi uskottavaa hyötylaskelmaa, sitä tuskin pystyy tekemään valmistautumaton asiakkaasikaan. Jos et löydä ostajia, jotka hyötyisivät palvelustasi tuntuvasti, palaa suunnittelupöydän ääreen.

Tunnistat toistuvia ostamisen esteitä. Palvelusi dollarisaatio voi luvata mittavia hyötyjä, mutta asiakas kieltäytyy silti ostamasta. Syitä voi olla useita: Palvelusi ostamiseen liittyy liian suuria riskejä tai palvelusi on asiakkaiden tavoitteiden vastainen (esimerkiksi liiketoimintayksikön tai tukipalvelun ulkoistaminen).

Ehdotuksesi ei avaa ostoikkunaa. Mielenkiinto ei ole sama asia kuin ostositoumus. Ole rehellinen, kun asetat koemyynnillesi tavoitteet. Kukkaron nyörinsä kiinni pitävät kiinnostuneet asiakkaat luovat väärää uskoa palveluusi. Myyty palvelu on sen sijaan mitattava menestyksen merkki. Kun saat kaupat, selvitä keskeisin hyöty tai syy, miksi asiakas osti juuri nyt.

Et löydä ongelmalle oikeaa omistajaa. Sinua pallotellaan ympäri organisaatiota, tarjouksesi käsittely ei etene ja myynnin kustannukset kipuavat kohti kattoa. Kuulostaako tutulta? Jos tapaamillasi asiakkaan edustajilla ei ole päätösvaltuuksia, olet väärässä paikassa puhumassa. Voi myös olla, että asiakkaasi ei ole aiemmin ostanut vastaavaa palvelua, eikä kukaan tiedä kenen tontille asiasta päättäminen kuuluu.

Aseta koemyynnille selkeä tavoite, esimerkiksi ensimmäinen tyytyväinen referenssi 90 päivän kuluessa aloituksesta. Jos koemyynti ei täytä asettamiasi tavoitteita, heitä idea roskikseen tai kirjoita sille uusi myyntipuhe ja lupaus.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Amerikkalaiset tutkijat Dhruv Grewal, Ram Krishnan, Julie Baker ja Norm Borin paljastivat artikkelissaan, milloin hinnalla pelaaminen kannattaa. He vertailivat tavarataloissa myytävien brändien, liiketilojen ja hinnoittelun vaikututusta ostopäätöksiin.

Tutkijoiden mukaansa alennukset ja ostointo kulkevat käsi kädessä, eivätkä satunnaiset alennukset vahingoita brändin arvoa. Johtopäätökset kertoivat seuraavaa:

1. Säännölliset alennukset lisäävät vähittäistavarakaupan myyntiä ilman, että ostajien mielikuva tuotteen laadusta kärsii. 
2. Jos alennuksia on liikaa, tuotemerkin arvo romahtaa.
3. Jos vertailukohta puuttuu, keskiverto-ostaja ei tiedä onko tuote halpa vai kallis.
4. Ostajat ovat keskimäärin erittäin huonoja arvioimaan hintoja.

Alennus on ostajalle saavutetun arvon merkki. Satunnainen halpa hinta aiheuttaa adrenaliiniryöpyn, joka ajaa ostajat ulos koloistaan. Isosta alennuksesta on kiva kertoa kateelliselle naapurille.

Tutkimukset osoittavat, että ostaja hankkii mieluummin 200 euron tulostimen 25 euron alennuksella kuin saman laitteen, jos sitä myydään normaalihintaisena 175 eurolla.

Amerikkalainen tavarataloketju J.C. Penney oli kompastua omaan näppäryyteensä, kun se lähti 2010-luvun alussa haastamaan perinteisiä alennuskäytäntöjä. J.C. Penneyn hallitus palkkasi marraskuussa 2011 yhtiön toimitusjohtajaksi Ron Johnsonin, Applen huipputuottavista myymälöistä vastanneen gurun. Hänen tehtävänsä oli yksinkertainen: kasvata J.C. Penneyn 15 miljardin euron liikevaihtoa ja äkkiä.

Johnson oli tahkonnut Applelle kasoittain rahaa. Hän suunnitteli ja rakensi kalliiden kulutustavaroiden myyntiin sopivan luksusmyymäläverkoston ympäri maailmaa. Hänen aikanaan asiakkaat jonottivat uusia iPhoneja lippulaivaputiikkien edessä päiväkausia.

J.C. Penney oli valunut pahnan pohjimmaiseksi ennen Johnsonin palkkaamista. Se ei päässyt lähellekään kilpailijoidensa myyntilukuja. Tavaratalon markkinamiehet olivat opettaneet penninvenyttäjät odottamaan alennuksia, eikä tavaraa saatu kaupaksi normaalihinnalla.  Esimerkiksi vuonna 2011 tavaratalolla oli 590 erilaista markkinointikampanjaa, joiden aikana kolme neljäsosaa tuotteista oli vähintään 50 prosentin alennuksessa.

Johnsonin korjaussarja noudatteli Applen menestysreseptiä. Hän lyhensi tavarataloketjun nimen JCP:ksi ja poisti alennukset tykkänään. Samalla tuotteiden normaalihintoja nostettiin ja myymälöistä suunniteltiin entistä ylellisempiä.

J.C. Penneyn johtajien näkökulmasta temput vaikuttivat erittäin johdonmukaisilta ja järkeviltä. Tuotteilla oli vain yksi hinta. Valtavat kerralla myytävät erät eivät heilutelleet yhtiön tulosta. Myyntiä oli aiempaa helpompi ennustaa. Asiakkaalle voitiin tarjota yksinkertainen hinnoittelumalli. Ja mitä tapahtui? 

Perinteisen tavaratalon asiakkaat eivät totelleet Applen teesejä. He marssivat saman tien kilpailijoiden rahastettaviksi. Ostajien mielestään alennettu hinta oli oikea hinta. Heillä ei ollut enää hajuakaan, olivatko J.C. Penneyn ”jatkuvasti edulliset hinnat” matalampia vai korkeampia kuin muissa kaupoissa.

Dollarisoimalla kuvailemasi rahallinen hyöty vaatii aina vertailukohdan kaverikseen. Muuten asiakkaasi ei tiedä, mihin hänen pitäisi rinnastaa lupaamasi tuotot.

Johnson ehti olla J.C. Penneyn toimitusjohtajana vain 17 kuukautta, ennen kuin hän lensi ulos pääkonttorin pyöröovesta saappaan kuva takalistossaan.  Johnsonin aikana yhtiön myynti romahti neljänneksellä. Osakkeen arvo putosi puoleen.

Amerikkalaista tavaratalojen hautausmaalle on päätynyt viime vuosina monta dinosaurusta, kuten Montgomery Ward’s, Woolworth ja Mervyns. Suomessa Stockmann sinnittelee vastaavanlaisessa tappiokierteessä.

Macy’s-ketjulle oli käydä yhtä ohraisesti kuin J.C. Penneylle. Vuonna 2006 sekin yritti vierottaa asiakkaansa alennuksista. Myynti sakkasi välittömästi. Yhtiö peruutti muutoksen nopeasti ja tunnusti tappionsa.

Kauppaketjut Costco ja Walmart kuitenkin myyvät pysyvästi alennetuilla hinnoilla. Miten on mahdollista, että ne ovat onnistuneet? 

Walmartin kate on matala, mutta toisaalta myynti on valtava. Walmartin logistiikka on armottoman tehokasta. Sen tiukka henkilöstöpolitiikka on jatkuvasti otsikoissa. Vain yksi kauppa voi olla huokein, ja tätä titteliä Walmart on puolustanut pitkään (joskin Amazon tekee kaikkensa halpavaltikan anastamiseksi).

Walmart vertailee koko ajan hintojaan kilpailijoihin ja kertoo luvut asiakkaille. Walmartin asiakkaat käyvät liikkeessä usein. Costcon kate taas perustuu vuosittaiseen jäsenmaksuun.

Tarina kuvaa myös b-to-b-asiakkaan ajatusmaailmaa. Erityisesti ammattiostajat ovat hintavertailun ammattilaisia, jotka ovat tottuneet vaatimaan erilaisia alennuksia. Monille massavalmistetuille tuotteille löytyy vaihtoehtoja, jolloin yksi toimija ei pääse sanelemaan hintoja ja ehtoja. Sama hankintamalli toimii huonosti, kun osa tarjoajista tuottaa vertailukelpoisia perinteisiä palveluita ja osa uusia hyötyvetoisia malleja. Ostaja yrittää usein rinnastaa palvelut, vaikka ne tuottavat täysin erilaisia tuloksia. Silloinkin kun uusi palvelu kiinnostaa, se haluttaisiin ostaa vanhan (ja vertailukelvottoman) hinnalla.

Yksi keino asiakkaan lepyttelyyn on uuden palvelun tarjoaminen poistuvan palvelun hinnalla määräajan. Sen jälkeen asiakas voi valita, jatkaako uuden palvelusi asiakkaana. Näin ostaja ei voi vedota kokeiluvaiheessa korkeaan hintaan, mutta ei saa myöskään pysyvää alennusta.

Usein asiantuntijapalveluiden toimituksessa toistuva kysymys on, kannattaako alkuvaiheen kartoitusta tai vastaavaa sisäänheittotuotetta tarjota asiakkaalle ilmaiseksi. Dan Ariely, Nina Mazar ja Kristina Shampanier etsivät  vastausta tutkimalla asiakkaiden suhtautumista ilmaiseen tuotteeseen.

Testin ensimmäisessä vaiheessa tutkijat myivät kahta eri suklaata. Halpa suklaa maksoi sentin ja kalliimpi 15 senttiä palalta. Testiin osallistuneista 73 prosenttia maksoi mieluusti korkean hinnan herkustaan. Seuraavaksi Arielyn tiimi pudotti hintoja sentillä. Se tarkoitti, että halpa suklaa oli alennuksen jälkeen ilmaista ja laatusuklaa kustansi 14 senttiä palalta. Nyt kaksi kolmesta osallistujasta valitsi ilmaisen. Näyttäisi siltä, että vaikka sentin arvoinen suklaapala harvan taloutta romuttikaan, ilmainen tarkoitti kokonaan luopumista ostamisen tuskasta. Jos suklaa olisi surkeaa, se ei harmittaisi, koska siitä ei tullut mitään pulitettuakaan.

Ilmainen ja maksuton eivät siis ole sama asia, eikä palvelua kannata antaa asiakkaalle ilmaiseksi (tutustumiskäyttö kenties pois lukien). Määrittele hinta, ja jätä tarvittaessa maksu perimättä. Mutta tee palvelusi arvo aina selväksi asiakkaalle. Freemium-mallissakin maksuttomuus päättyy, kun asiakkaan käytön laajuus ja hyödyt kasvavat tarpeeksi suuriksi.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Hyötyvetoinen ankkurointi on asiantuntijapalvelun tärkein hinnoittelukeino. Ajatus on yksinkertainen: asiakas maksaa yrityksellesi käytännössä osan säästöistään, kasvattamastaan tuotosta tai kokemastaan hyödystä, ei käyttämästäsi ajasta.

Hinta-ankkurin avulla hinnoittelu ei tietenkään tarkoita, että myisit palveluasi halvemmalla kuin sen toimittaminen maksaa. Joudut edelleen laskemaan palvelusi tuotantokustannukset, kun haluat varmistaa, että hintasi kattaa kulusi.

Hinnoittelun tehtävä on varmistaa, että saat ansaitsemasi osuuden asiakkaan hyödystä. Näin ajatellen palveluhinnoittelu on käytännössä voitonjakomalli. Ankkurointi estää sinua myymästä liian halvalla ja paljastaa, jos asiakkaasi ymmärtää palvelusi hyödyn eri tavoin kuin myyjäsi. 

Miksi kaikkia palveluita ei sitten hinnoitella näin? Suurin syy on se, että moni palveluntarjoaja ei tunne asiakkaansa rahallista hyötyä. Silloin hinta pitää perustella tuotantokustannuksilla tai muulla asiakkaalle epäolennaisella tavalla.

Kustannusperusteisen hinnoittelun ongelma on, että sisäinen kulusi ohjaa mielikuvaasi palvelun arvosta. Tuotantokustannuksellasi taas ei ole välttämättä mitään tekemistä asiakkaan saaman tai kokeman hyödyn kanssa.

Asiakas voi halutessaan tuottaa palvelun itse tai ostaa sen muualta, jos palvelusi ei ole tuloksiltaan ainutlaatuinen. Jos hinnoittelet tarjoomasi tällaisessa kilpailutilanteessa vaativimman yksittäisen toimituksen mukaisesti ja lätkäiset vielä sen päälle tukevan riskivaran, tulee palvelusta helposti niin kallis, ettei kukaan osta sitä vahingossakaan. Silloin johtopäätös tilanteesta voi olla, että palvelullesi ei ole kysyntää, vaikka ongelma on hinnoittelussa.

Seuraavat viisi askelmaa auttavat sinua kannattavan hinnan laskemisessa palvelullesi:

• Aloita tuotantokustannuksista. Laske yksittäisen palvelusuoritteesi kustannus muutamalla esimerkkitoimituksella, joista osa on helppoja ja osa vaikeita. Siivoa laskelmastasi pois äärimmäiset poikkeukset ja yllätykset, kuten seuraavan jääkauden mahdollinen vaikutus toimituskykyysi. Älä ota esimerkiksi kaikkein yksinkertaisinta toimitusta, koska se ei jätä yhtään riskivaraa. Valitse lähtöhinnaksesi keskimääräistä hieman vaativampi toimitus. 

• Ankkuroi arvosi. Dollarisoi seuraavaksi asiakkaasi tuotot. Haastattele asiakkaita, jos et jo muuten tunne heidän liiketoimintaansa riittävästi. Selvitä vahvuutesi, vaikka asiakkaasi ei kykenisikään antamaan hintalappua palvelukokemukselleen. Kun ymmärrät asiakkaan hyödyn, tiedät korkeimman hinnan, jonka voit palvelustasi pyytää. Poikkeustapauksessa asiakas on valmis maksamaan palvelusta enemmän kuin se tuottaa (esimerkiksi päivittäistavarakauppojen yhteyteen sijoitetut Veikkauksen rahapeliautomaatit), mutta bisnesostaja haluaa tyypillisesti suurimman osan hyödystä itselleen.

• Päätä tavoitteesi hintajouston avulla. Kahden edellisen kohdan perusteella tiedät, mikä on palvelusi tuottamisen ja asiakkaan maksuvalmiuden välinen ero. Hintasi asettuu näiden kahden tekijän väliin, sillä asiakas tuskin haluaa siirtää koko hyötyä tilillesi etkä vastaavasti halua toimittaa nollakatteista palvelua. Aseta seuraavaksi palvelumyynnillesi määrällinen, rahallinen ja ajallinen tavoite. Korjaa tarvittaessa omakustannehintaasi tavoitteen mukaiseksi, olettaen että palvelun toimitusvolyymi vaikuttaa kuluihisi (palvelunkin kustannus laskee yleensä ensimmäisten toimitusten jälkeen). 

• Sovita hintasi valitsemaasi hinnoittelumalliin. Jos et ole vielä tehnyt valintaasi, valitse sopiva hinnoittelumalli ja sovita hintasi siihen (jaa esimerkiksi kustannus kiinteäksi kuukausihinnaksi tai käyttövolyymiin perustuvaksi korvaukseksi). Porrasta hinta tarvittaessa, jos haluat antaa määräalennuksia. Tutustu hinnoittelun vaihtoehtoihin aiemmassa palvelustrategia-luvussa, kun tarvitset tukea päätöksellesi.

• Koemyy ja pilotoi valitsemallasi hinnalla. Koemyynnillä testaat, uskooko asiakkaasi törkeää lupaustasi ja onko hän valmis ostamaan tarjoamallasi hinnalla. Jos koemyynnissä ehdottamasi tai pilotoinnissa mittaamasi asiakashyöty ei vastaa hintaasi tai jäät selvästi omasta tuottotavoitteestasi, vihellä peli poikki ja mieti hinnoittelusi tai palvelusisältösi uusiksi.

Voit lisätä yllä olevaa reseptiin seuraavia mausteita tarpeen mukaan:

Paketoi ja vaiheista. Jos palvelussasi on paljon ominaisuuksia tai haluat tarjota sitä erilaisille asiakkaille, paketoi ja hinnoittele muutama vaihtoehto esimerkiksi asiakkaan koon ja ostovoiman mukaan. Paketointi tarjoaa asiakkaillesi myös mahdollisuuden kehittyä ja kasvattaa palveluistasi saamiaan hyötyjä: aloita peruspaketista ja laajenna palvelua, kun asiakkaasi on saanut ensimmäisestä vaiheesta kaikki hyödyt irti ja on valmis ostamaan lisää.

Ajasta maksut. Asiakkaasi on tyytyväisempi ennalta sovitun kustannuksen toteutumiseen kuin vasta laskutusvaiheessa paljastuviin yllätyksiin. Vaikka yritysasiakas ei mielellään maksakaan palvelustasi etukäteen, hän arvostaa ennakoitavuutta. Kuluttajapalveluissa maksuaikataululla voi olla hyvinkin suuri vaikutus asiakaskokemukseen. Kun ostaja maksaa palvelun etukäteen, tuntuu palvelu käyttöhetkellä ilmaiselta. Jälkikäteen maksettaessa palvelukokemus on jo takanapäin ja maksaminen tuntuu tuskalliselta, koska jäljellä on vain rahan menetyksen tunne. Rahan periminen palvelun aikana vaikuttaa siihen, miten paljon asiakas ostaa: jos kuvetta pitää kaivaa koko ajan, tuntuu palvelu kalliilta, vaikka summat olisivat pieniä. Siksi esimerkiksi huvipuiston päiväranneke tuntuu hyvältä ostokselta, koska se tarjoaa niin monta laitekäyntiä kuin haluat (tai ehdit), hinta on maksettu etukäteen, rahaa tarvitse enää ajatella eikä riihikuivasta käteisestä luopuminen ole viimeisin muiston huvipuistosta poistuttaessa.

Myy palvelukiintiö. Tilanteen mukaan voit ennakoida ja ohjata palvelusi kulutusta kiintiöimällä. Tällöin sovit käyttäjän kanssa, että hän voi kuluttaa palveluasi esimerkiksi 10 tuntia kuukaudessa. Jos asiakas ei käytä oikeuttaan, veloitat silti kiinteän kuukausihinnan. Kiintiöt sopivat tilanteisiin, joissa palvelun täsmällistä sisältöä ei voi tai ei ole käytännöllistä kuvata. Esimerkiksi lakimiehen tai konsultin neuvontapalvelu voi toimia näin. Hän vastaa asiakkaalta tuleviin kysymyksiin tarpeen mukaan. Hinnoittelun tutkimuksesta tuttu havainto on, että ostajilla on tapana yliarvioida käyttönsä. Tämän tietävät esimerkiksi Netflix ja muut suoratoistopalvelut. Harva katsoja laskee kuukauden päätyttyä, paljonko he todellisuudessa maksoivat yksittäisen elokuvan katsomisesta. Monet käyttäjät eivät edes halua tietää, jos heidän maksamansa hinta on liian korkea. He mieluummin arvioivat käyttönsä todellista korkeammaksi. 

Tarjoa kanta-asiakkuutta. Kanta-asiakkuus on yksi määräalennuksen muoto. Sitoutunut asiakas hyötyy säännöllisistä tilauksista ja yrityksesi säästää myynnin ja palvelutoimituksen kuluissa. Kanta-asiakkuuden tärkein tarkoitus ei kuitenkaan automaattisesti ole alennus, vaan se voi olla myös asiakaskohtaisen katteen ja kannattavuuden nostaminen. Esimerkiksi eräs elokuvateatteriketju antoi asiakkailleen kanta-asiakaskortin, joka tarjosi filmifriikille sitä suuremman alennuksen mitä useammin hän kävi elokuvissa. Voisi kuvitella, että kanta-asiakkaat tarttuivat tarjoukseen ja alkoivat juosta elokuvissa päivittäin, mutta toisin kävi. Myytyjen lippujen määrä kasvoi 22 prosenttia ja lipusta keskimäärin maksettu hinta nousi 11 prosenttia. Ketjun katteet paranivat 37 prosenttia. Ajatus alennuksesta ajoi sohvaperunat elokuvateattereihin, mutta niin usein kävijät eivät jaksaneet käydä, että olisivat saaneet täydet kanta-asiakashyödyt.

Hinnoittele sisäänheitto. Ostajan huomiokyky on rajallinen. Monimutkaiset palvelut ja tuotteet törmäävät helposti siilipuolustukseen, kun asiakas ei jaksa vertailla lukuisia vaihtoehtoja ja jättää mieluummin ostamatta. Silloin keinosi on yksinkertaisen sisäänheittopalvelun paketointi ja hinnoittelu. Sisäänheitto saa palvelusi tuntumaan edulliselta, koska ostaja hankkii kokonaisuudesta aluksi vain osan. Ja kun asiakas on kerran ostanut, lisäpalvelun myyminen on helppoa. Monissa palveluissa kate on kätketty juuri lisäpalveluihin.

Kuori kermat. Toisinaan uuden palvelun tai tuotteen ostajat suostuvat maksavat edelläkävijyydestään korkeampaa hintaa kuin muut. Tämä on erityisesti tuotemyynnissä käytetty keino, kun hinta halutaan maksimoida. Esimerkiksi Apple on hyödyntänyt tätä strategiaa menestyksekkäästi. Uusi iPhone on kallis, kun taas aiempien sukupolvien puhelimia myydään huomattavasti halvemmalla. Näin iPhone pysyy suuren yleisön maksukyvyn rajoissa, mutta uusien mallien katteet voidaan pitää korkeina. Esimerkiksi iPhone X:n valmistuskustannus oli puhelimen julkistuksen aikaan 357,50 dollaria ja myyntihinta Yhdysvalloissa 999 taalaa. Se tarkoittaa, että Applen puhelinmyynnin kate oli 64 prosenttia. Samaan aikaan iPhone 8:aa myytiin 699 dollarilla ja sen kate oli 59 prosenttia.

Häiriköi häpeilemättä. Kun etsit uutta asiakaskuntaa, voit aluksi alihinnoitella tai tarjota palvelusi ilmaiseksi. Kyseessä on yksi freemium-mallin variaatio. Varsinainen tuotto tulee siitä, että osa käyttäjistä alkaa myöhemmin maksaa palvelusta tai ottaa maksullisia lisäominaisuuksia käyttöönsä. Mallia käyttää esimerkiksi Uber laajentuessaan uusiin kaupunkeihin. Yhtiö tarjoaa aluksi runsaasti ilmaisia kyytejä, mutta maksaa silti kuljettajille. Ilmaisuus luo nopeaa kysyntää palvelulle, mikä taas houkuttelee palvelun piiriin uusia kuljettajia.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Ohjelmistoyhtiö Adobe päätti siirtyä tilausmalliin vuonna 2013. Vaikka se menestyi hyvin perinteisellä lisenssimyyntimallilla, yhtiön toimitusjohtaja Shantanu Narayen ja yhtiön hallitus näkivät tilaushinnoittelussa mahdollisuuden kasvattaa tuottoja ja pysyä kilpailun kärjessä.

Adobe perusteli muutosta sillä, että asiakkaiden kulutus- ja käyttötottumukset ovat muuttuneet. Sosiaalisen median kasvu on luonut tarpeen välineille, joilla tarinoita muotoillaan eri kanaviin sopiviksi. 

Adoben perinteisessä hinnoittelumallissa oli merkittävä kynnys, joka hidasti erityisesti pienten yrittäjien ja freelancerien saamista asiakkaaksi: Photoshopin tai Premieren kaltaisten ohjelmistojen lisenssihinnat kun laskettiin tuhansissa euroissa.

Toinen ongelma oli ohjelmistoversioiden hidas julkaisusykli. Uudet ominaisuudet saattoivat maata tyhjän panttina yli vuoden, sillä Adobe julkaisi ohjelmistoversioita vain 18 kuukauden välein. Kun uusi versio lopulta tavoitti käyttäjät, tuotot pomppasivat hetkellisesti. Muuna aikana myynti oli hiljaista ja vaikeasti ennustettavaa.

Adobe julkaisi Creative Cloud -palvelunsa vuonna 2013. Siinä yksittäiset ohjelmistolisenssit oli pilkottu 9,99 taalan kuukausimaksuksi. Koko Creative Suite -paketin sai 52 dollarilla kuukaudessa.

Adobe ei muuttanut vain hinnoittelua. Perinteisten työkalujen rinnalle tuotiin Adobe Experience Cloud, joka nimensä mukaisesti auttoi myyntiä ja markkinointia asiakaskokemuksen analysoinnissa ja kehittämisessä. Adobe alkoi siis puhua markkinoinnin tavoitteista ja tuloksista, ei vain työkaluista.

Muutoksen valmistauduttiin huolella. Ennen muutosta Adoben johtoryhmä sopi kolmesta periaatteesta, joiden avulla uusi malli luotsattaisiin maaliin:

1. Muutoksen suunnasta ja vaikutuksista viestittäisiin datan eli mittausten ja konkreettisten tulosten avulla, ei vain mielipiteillä.
2. Todellisesta tilanteesta oltaisiin avoimia matkan varrella. Tulos sakkaisi ja mallin hyödyt kyseenalaistettaisiin varmasti.
3. Päätöksestä ja uudesta strategiasta ei lipsuttaisi, vaikka alku olisi kuinka vaikeaa.

Siirtyminen tilausmalliin aiheutti välitöntä vastarintaa. Osa asiakkaista ei ymmärtänyt hyötyjä eikä hinnoittelua ja vaati perinteistä mallia takaisin. Omistajia ja työntekijöitä pelotti asiakaskadon ja ohjelmistomyynnin etukäteismaksusta luopumisen aiheuttama notkahdus kassavirrassa.

Adobe oli käynnistänyt kuukausittaiset asiakastutkimukset samalla kun se siirtyi tilausmalliin. Sen avulla markkinointi tunnisti muutosta vastustaneet asiakkaat ja kohdisti viestinsä erityisesti heille. Vastaväitteisiin vastattiin nopeasti ja perusteellisesti. 

Vaikutus alkoi näkyä hiljalleen. Monista muutoksen vastustajista tuli uuden mallin puolestapuhujia, kun heitä autettiin ja tuettiin uusien työvälineiden käytössä.

Adoben liikevaihto laski 8 prosenttia vuonna 2013. Eikä se palannut takaisin entiselle tasolle vielä seuraavanakaan vuonna. Mutta sitten alkoi uusi nousu. Vuonna 2018 Adobe kasvoi 24 prosentin vuosivauhtia. Myös kate oli lihonut nelinkertaiseksi vuoteen 2014 verrattuna. Adoben markkina-arvo oli kasvanut 87 prosenttia kuudessa vuodessa.

* Julkaisun jälkeen Adobe on muuttanut hintoja. 

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Vuonna 2012 Fiat Chrysler julkisti Yhdysvalloissa odotetun Dogde Dartin, joka perustui Euroopassa suosittuun Alfa Romeo Giuliettaan. Dart oli tarkoitus nostaa keskikokoisten autojen sarjan myydyimmäksi.

Toimitusjohtaja Sergio Marchionne tiivisti asiaan puheessaan Illinoisin autotehtaalla ennen julkistusta: “Tulevaisuutemme riippuu siitä, miten hyvin onnistumme. Voin mokata monin tavoin, mutta en Dartin kanssa.”

Autoa mainostettiin insinöörityön taidonnäytteenä. Suunnitteluun kuluvalla rahalla ei yhtiön mukaan ollut väliä, tärkeintä oli rakentaa täydellinen auto.

Julkistusvuonnaan Dartia myytiin 25 000 kappaletta. Se oli vain neljännes analyytikoiden odotuksista. Taloustietoon erikoistunut amerikkalaisyhtiö DowJones nimesi Dartin vuoden 2012 toiseksi surkeimmaksi uudeksi tuotteeksi. Edelleen kiilasi ainoastaan Apple Maps.

Miksi Fiat Chrysler rähmäsi uuden tuotteensa niin täydellisesti? Yksi tulkinta oli puute, jonka huomaa nopeasti Dartin mainoksia katsoessaan: asiakkaasta ei puhuta viesteissä mitään.

Legendaarinen automerkki Porsche oli vastaavassa tilanteessa 1990-luvun alussa. Yhtiön myynti oli pudonnut kolmannekseen edellisen vuosikymmenen parhaista päivistä.

Uusi toimitusjohtaja Wendelin Wiedeking tuunasi ensi töikseen tuotannon kuntoon. Hän tiesi, ettei se yksin riittäisi, jos yhtiöltä puuttuisi vetovoimainen tuote. Hän päätti Porschen muiden johtajien tuella laventaa tarjontaansa uudelle alueelle.

Mitä ihmettä! Legendaaristen urheiluautojen valmistaja tarjosi yhtäkkiä katumaasturia kaupunkilaisten kauppakassiksi.

Porschen johtajat asettivat Cayenneksi nimetyn kiesin suunnittelijoille hyvin toisenlaisen tavoitteen kuin Sergio Marchionne. Ha vaativat, että tuotteesta pitäisi saada menestyksen takaava kate. Jos asiakkaat eivät olisi valmiita ostamaan autoa suunnitellulla hinnalla, sitä ei tehtäisi ollenkaan.

Insinöörit ja suunnittelijat keskittyivät työssään miettimään, mistä asiakkaat olisivat valmiita maksamaan. Kuuluisa kuusivaihteinen kilpa-autoihin suunniteltu voimansiirto jätettiin pois ja tilalle tulivat kahvikuppitelineet. Toki ostajat halusivat edelleen tehollaan naapureista erottuvaa koslaa, mutta kilpaa sillä ei sentään tarvinnut voida ajaa.

Vuonna 2003 Cayennea myytiin 100 000 kappaleen vuosivauhtia. Auto toi noin puolet Porschen voitosta. Kaikki mallit mukaan lukien Porsche teki vuonna 2013 keskimäärin 18 prosenttia voittoa jokaista myymäänsä autoa kohden, eli noin 21 000 euroa. Vertailun vuoksi VW-konsernin muista brändeistä Audi (johon kuuluu myös Lamborghini) teki samana aikana voittoa 4 700 euroa myytyä autoa kohden. Volkswagenilla voitto oli 770 euroa per auto eli 2,9 prosenttia.

Esimerkit osoittavat, että hinta on muutakin kuin euromäärä. Parhaimmillaan se kertoo, mitä asiakas haluaa ja kuinka paljon. Ilman hyvää hintaa yhtiö harvoin tekee hyvää tulosta. Silti sitä aletaan usein miettiä vasta, kun tuote on jo valmis, eikä kahvikuppitelineitä voi enää lisätä.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Kahdessa viime blogikirjoituksessa olemme tutustuneet ankkurointiin ja sen merkitykseen myynnillesi. Nyt syväluotaamme aihetta vielä lisää esimerkkien avuin. 

Yksi kuuluisimmista ankkurointiesimerkeistä on oikeusjuttu, joka seurasi Stella Liebeckin syliinsä kaatamaa McDonald’sin kahvikupillista. Liebeckin lipsahduksestaan saamia palovammoja hyviteltiin lopulta 2,2 miljoonan euron korvauksilla. Miten tämä oli mahdollista?

Liebeckin puolustusasianajaja Reed Morgan esitti oikeudessa, että kohtuullinen korvaus olisi McDonald’sin yhden tai kahden päivän mokkamyynnin arvo. Se ei hänen mielestään satuttaisi yhtiötä liikaa, mutta olisi kuitenkin hyvä muistutus kuuman kahvin vaaroista.  Lautamiehistö tarttui Morganin syöttiin. Päivän kahvimyynnistä tuli heidän hinta-ankkurinsa. Lopullinen korvaussumma oli lähes täsmälleen McDonald’sin kahvimyynnin arvo kahdelta päivältä. Kahvitarina osoittaa myös sen, että hyvä ankkuri tarttuu ja palautuu helposti mieleen, kun päätöstä pitää aikanaan perustella.

Ankkurointia kannattaa välttää, jos palvelusi on samanlainen kuin kilpailijoillasi ja häviät useimmiten hinnalla. Esimerkiksi monet lentoyhtiöt välttävät vertailusivustoja. Halpalentoyhtiökin voi veloittaa joistakin lipuistaan korkeaa hintaa, kun ostaja kuvittelee yhtiön myyvän vain pilkkahintaisia lippuja ja verrokki puuttuu. Monet kodinelektroniikkayhtiöt tai huonekalukaupat tarjoavat halpaa sisäänheittotuotetta, joka pärjää hintavertailussa ja houkuttelee asiakkaat kauppapaikalle. Kaupassa löytyykin sitten runsaasti normaalihintaista tavaraa, jota tarttuu mukaan sisäänheiton siivellä lisäpalveluina tai -tuotteina, joiden hintaa asiakas ei enää vertaa.

Psykologien oppien mukaan oikein suunniteltu ravintolan ruokalista on esimerkki ankkuroinnin voimasta. Tyypillinen asiakas aloittaa listan silmäilyn oikeasta yläkulmasta, johon kannattaa sijoittaa kallein ruokalaji. Siitä katse siirtyy sivun keskelle, johon kannattaa sijoittaa huippuannosta halvempi, mutta hyväkatteinen käntty. Kalliin annoksen rinnalla se tuntuu asiakkaasta huippuostokselta.

Myyjä arvostaa palveluaan yleensä enemmän kuin asiakas, koska ostajaa ei kiinnosta esimerkiksi kehitykseen ja tuotantoon kuluva aika. Myyjä laskee palvelulle uhraamiaan viikonloppuja ja ajattelee, että niistä on saatava runsas korvaus. Palvelun tuottamiseen kuluvalla ajalla ei välttämättä ole mitään tekemistä sen asiakkaalle tuottaman arvon kanssa, eikä kehitystyöhön kulunutta aikaa siksi kannata käyttää arvon mittarina. 

Palvelusi voi myös olla asiakkaallesi monin verroin arvokkaampi kuin siihen uhraamasi aika. Konsultti saattaa antaa muutamassa minuutissa neuvon, jonka avulla asiakas säästää miljoonia. Sellaisia neuvoja ei kannata myydä tuntihinnalla. 

Selvitä aina ensin, mitä asiakkaasi arvostaa (esimerkiksi ratkaisu polttavaan ongelmaan). Seuraavaksi dollarisoi ratkaisun arvo asiakkaallesi. Nyt tiedät, minkä arvoinen palvelusi on asiakkaallesi. Jos tuotantokustannuksesi ovat alle puolet tästä, voi käsissäsi olla tuottava bisnes. Kannattaako palvelun hintaa nostaa niin korkealle kuin asiakkaat ovat siitä valmiita maksamaan? 

Psykologit Gretchen Chapman ja Brian Bornstein etsivät hinta-ankkurin rajoja todelliseen tapahtumaan perustuvan oikeusjutun avulla. He esittivät useille koehenkilöiden muodostamille lautamiehistöille tapauksen, jossa nuori nainen vaati korvauksia ehkäisypillereiden aiheuttamaksi väitetystä syövästä. Jokaiselle lautamiehistölle esitettiin erilainen puolustuksen ehdottama korvaussumma. Koehenkilöiltä kysyttiin sen jälkeen, mikä olisi oikea korvaus. Tulos oli paljastava, kuten oheinen taulukko osoittaa.

Puolustuksen vaatimus	Lautamiehistön päätös
100 dollaria	990 dollaria
20 000 dollaria	36 000 dollaria
5 miljoonaa dollaria	440 000 dollaria
Miljardi dollaria	490 000 dollaria

 

Korvaussumma ei siis noussut käsi kädessä vaatimuksen kanssa, mutta erityisesti pienten vaatimusten kasvattaminen muutti lautamiehistön päätöksiä merkittävästi. Ensimmäisessä kohdassa tuomittua 990 taalan korvausta tarkasteltaessa on hyvä muistaa, että tapauksessa oli kyse kuolemaan johtavasta syövästä, jossa lääkärit olivat ennustaneet potilaalle vain muutaman kuukauden elinaikaa.

Mutta kuinka paljon palvelun hintaa siis voi nostaa asiakkaan suuttumatta? Olennaista on, ettei ostaja koe hintasi kohoavan hänen kustannuksellaan. Arvoa tuottava hinta on helppo perustella, koska asiakas voi aina verrata palvelusi kustannusta saamaansa tuottoon tai säästöön. Siksi on tietysti myös tärkeää, että mittaat tilaajan kanssa todellisia hyötyjä, etkä anna hänen sujauttaa kaikkia tuottoja suoraan omaan taskuunsa.

Thaler osoitti 1980-luvun alussa, että markkinahintojen puuttuessa myyjän pyyntö on tyypillisesti kaksinkertainen ostajan arvonäkemykseen verrattuna. Tämä tarkoittaa, että luulemme tai toivomme useimmiten liikoja omaisuutemme arvosta. Ilmiö on tuttu esimerkiksi asuntomarkkinoilta, jossa liian korkea hintapyyntö voi jumittaa asunnon myynnin jopa vuosiksi.

Kun ostat jotakin, valitset jossain vaiheessa ostokriteerit. Autossa niitä voivat olla vaikkapa tila, turvallisuus tai teho. Päätät tiedostaen tai huomaamattasi olla välittämättä jokaisesta vastaan tulevasta yksityiskohdasta, koska muuten päätöksenteosta tulee liian hankalaa.

Hyvä myyjä auttaa asiakasta löytämään seikat, joiden perusteella ostaja kokee tekevänsä kustannustehokkaan, vastuullisen tai muuten järkevän päätöksen. Ankkuroiva arvo tarjoaa pelastusrenkaan, johon on helppo tarttua. Myyjän suosituksen kyseenalaistaminen vaatii raskasta päätöksentekoa, tietoa, vertailua ja päättelyä. Usein on helpointa vain mennä virran mukana. Ensimmäisen tarjouksen tekijällä on siis etu puolellaan. Hän liittää keskustelun haluamaansa hyötyyn ja ohjaa odotuksia. Ankkurointi kannattaa tehdä ennen hinnan kertomista, koska silloin esität asiakkaallesi valmiin vertailukohdan. Jos kerrot hinnan ilman ankkuria, asiakkaasi vertaa hintaa esimerkiksi kilpailijaan, joka on hyödyiltään paljon vähäisempi kuin omasi.

Amos Tversky ja Paul Slovic tutkivat päätöksentekoa ja huomasivat, että ostaja suosii tietoa, joka on samassa muodossa kuin hänen etsimänsä vastaus.86 Kun esimerkiksi ammattiostaja saa bonuksensa halvoiksi neuvotelluista yksikköhinnoista, häntä on vaikea saada kuuntelemaan muita kuin säästöargumentteja. Siksi palvelumyyjän olisi hyvä käydä asiakkaan kanssa ensiksi läpi, mistä asiakkaan oikeastaan kannattaisi päättää. Onko turvallisuus yhtä tärkeää kuin hinta? Siinä tapauksessa tarjoile turvallisuustavoitetta tukevaa tietoa, jonka avulla asiakas voi perustella hankintansa. Älä tyrkytä ominaisuuksia, jotka eivät liity asiakkaan päätöksentekomalliin.

Asiakasta ohjaavat ostotilanteessa esille nousevat arvot. Kun perheenisä omassa rauhassaan vertailee ja ostaa verkkokaupasta pesukonetta, hankintaa ohjaa helposti vain hinta. Hänen on vaikea ostaa samaa Ö-energialuokan masiinaa, jos hankintaa seuraavat lähietäisyydeltä perheen ympäristötietoiset teinit.

Huolehdi, että asiakas kiinnittää huomionsa ostopäätöstä tehdessään oikeisiin asioihin. Huokeaa hintaa suosiva ostaja ei välttämättä ajattele, miten pitkään laite kestää. Tai palvelun ostaja ei pohdi, paljonko hänen aikaansa suttaantuu halvan palvelun parissa.

Törkeän lupauksen tarkoitus on kiinnittää asiakkaasi huomio haluamaasi asiaan, kuten hintaan, kestävyyteen, tuottavuuteen tai joustavuuteen. Lupaus on näkökulma, jota asiakkaasi pitäisi ajatella ostopäätöstä tehdessään. Se toimii siis ankkurina.

Parhaassa tapauksessa asiakas tunnistaa heti myyntikäyntisi alussa, mistä palvelussasi on kyse. Jos palvelusi poikkeaa merkittävästi perinteisestä tai on ostajalle entuudestaan tuntematon, ei asiakas todennäköisesti osaa ostaa sitä ilman apua. Yllätyksenä tuleva ehdotus torjutaan usein varmuuden vuoksi, jos sitä ei ymmärretä. 

Toisinaan asiakkaasi kaunistelee tilannettaan tai välttelee ongelmista puhumista. Silloin keskustelu valuu helposti epäolennaisiin asioihin. Törkeä lupauskaan ei auta, jos asiakas ei halua keskustella koko asiasta. Et myöskään pääse todistamaan hyötyjäsi, jos asiakas ei ole valmis ratkaisemaan ongelmiaan tai kehittämään toimintaansa. 

Tversky ja Kahneman julkaisivat jo vuonna 1981 esimerkin, joka kertoo paljon päätöksenteostamme.82 Kuten psykologien tutkimuksissa yleensä, tässäkin testattiin kysymyksen kahta versiota kahdella kohderyhmällä seuraavasti:

• Versio 1: Olet ostamassa 120 dollarin takkia ja 15 taalan taskulaskinta. Myyjä kertoo, että 20 minuutin automatkan päässä on kauppaketjun toinen myymälä, jossa laskimen voi ostaa 10 dollarilla. 
• Versio 2: Olet ostamassa 15 dollarin takkia ja 125 dollarin taskulaskinta. Myyjä kertoo, että toisessa ketjumyymälässä taskulaskimen saisi 120 taalalla, jos on valmis kuluttamaan autonsa istuimia 20 minuutin ajomatkan verran. 

Molempien ryhmien osallistujilta kysyttiin lopuksi, olisivatko he valmiita autoilemaan alennuksen perässä. Koska hyöty oli molemmissa esimerkeissä sama, voisi olettaa vastaustenkin jakaantuneen tasaisesti. Näin ei kuitenkaan käynyt.

Suurin osa ensimmäisen ryhmän jäsenistä sanoi singahtavansa mieluusti tarjouksen perään. Kakkosryhmässä taas ylivoimaisesti suurin osa oli sitä mieltä, että he eivät todellakaan vaivautuisi mokoman alennuksen takia. Kun alennuksen osuus myyntihinnasta oli suuri, villitsi se ostajat tyystin. Tästä syystä erityisesti erityistavarakaupat pelaavat koko ajan alennuksilla, ja pyrkivät esittämään mahdollisimman korkeat lähtöhinnat, joista alennus myönnetään. Puoleen hintaan hankittu ostos saa hyvälle mielelle, vaikka se maksaisi edelleen enemmän kuin naapuripuodissa.

Hinta-ankkurointi toimii yhtä lailla matala- kuin korkeahintaisten tuotteiden ja palveluiden myynnissä. Stanfordin yliopiston professori Margaret Neale osoitti, että myös kiinteistöjen arvostusta voi ohjata vertailukohdilla. Hän kutsui mukaan tutkimukseensa kiinteistönvälittäjiä sekä alaa tuntemattomia opiskelijoita. Heidän jaettiin neljään ryhmään, joista jokainen sai arvioitavakseen saman talon. Ainoa ero oli kullekin arviointiryhmälle esitetty kuvitteellisen myyjän hintapyyntö, jonka halvimman ja kalleimman version välinen ero oli 30 000 dollaria.31

Kallein hintapyyntö nosti ammattilaisten arviota 16 000 taalalla verrattuna halvimpaan toiveeseen. Silti vain yksi välittäjä viidestä myönsi, että myyjän hintatoiveella olisi ollut vaikutusta heidän arvioonsa. Kolmasosa opiskelijoista tunnusti käyttäneensä hintatoivetta päätöksenteon tukena. Heidän hintansa nousi ankkurin mukana yli 30 000 dollarilla.

Tulos on mielenkiintoinen. Ammattilaiset kieltävät mieluusti hinta-ankkureiden vaikutuksen päätöksentekoonsa, koska sattumanvaraisen vertailukohdan ei pitäisi vaikuttaa ammattilaisen arvioon. Välittäjien mukaan hinta on arvioitavissa markkinatiedon perusteella, eikä myyjän toiveella ole välttämättä mitään tekemistä sen kanssa.

Yksi välittäjien arvioihin vaikuttava ongelma saattaa olla, että he eivät saa palautetta välittämänsä asunnon arvosta kaupan jälkeen. Lisäksi asunnon arvo ostajalle vaihtelee todella paljon. Mitään matemaattista mallia hinnan määritykseen ei siis ole, vaan oikea hinta on se, minkä ostaja suostuu enimmillään maksamaan. 

Kuulin vuosia sitten eräässä projektissani tarinan, joka on jäänyt mieleen. Hankkeeseen osallistunut kiinteistönvälittäjä kertoi arviointikäynnistä, joka ei päättynyt toimeksiantoon. Myyjä oli pöyristynyt kuullessaan hinta-arvion, joka oli hänen mielestään aivan liian matala. Talo kun oli kuulemma rakennettu fengshui-oppien mukaisesti ja edisti myyjän mielestä asukkaidensa hyvinvointia. Kiinteistönvälittäjä pahoitteli, ettei moista hyötyä voinut lisätä hintaan. Tuohtunut myyjä etsi toisen välittäjän ja viikon päästä talo oli myyty huomattavasti ensimmäisen välittäjän arviota korkeammalla hinnalla. Fengshuilla oli sittenkin merkittävä arvo.

Nealen tutkimuksen keskeisin johtopäätös onkin kenties se, että uskottavien hintojen haitari on monesti paljon uskottua suurempi.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

 

Lue myös aiemmat blogikirjoitukset aiheesta:

Viime kerralla kerroimme blogissamme miten dollarisoit ja mitä asioita sinun tulisi siinä ottaa huomioon. Jos olet lisäämässä dollarisaatiota uuteen tai jo olemassa olevaan palveluusi, voit seurata näitä askelmerkkejä:

• Aloita aaneloselta. Valitse esimerkkiasiakas ja prosessi, jota aiot tehostaa. Listaa muutamia asioita, jotka vaikuttavat asiakkaasi kustannuksiin ja tuottavuuteen, esimerkiksi asentamiseen tai viranomaisraportointiin kuluva työaika. Luettele seuraavaksi parannukset, joita aiot tarjota asiakkaallesi.

• Listaa ongelmat. Palvelusi voi sopia useidenkin asiakkaasi ongelmien ratkaisuun, mutta nosta listasi kärkeen asiakkaallesi tuottoisimmat kysymykset. Etene listalla, kunnes asiakkaasi tunnistaa ongelmansa, jonka haluaa ratkaista. Mitä paremmin palvelusi soveltuu liiketoiminnan suurten solmujen avaamiseen, sen houkuttelevampi ehdotuksesi on asiakkaalle.

• Etsi tuotot. Tutustu asiakkaasi toimintaan ja ydinprosesseihin. Kysy ensimmäisenä, mitkä ovat asiakkaan liiketoiminnan kannalta tuottavimpia mahdollisuuksia tai haasteita. Esimerkiksi vanhojen hyvien asiakkaiden menettäminen voi olla asiakkaallesi polttava ongelma. Mieti ensin, miten voisit ratkaista tämän asiakkaasi pulman. Jos pohdit pelkästään sitä, mitä palvelullasi voi tehdä, saatat tarjota ratkaisua vääriin tai asiakkaasi kannalta vähämerkityksisiin ongelmiin.

• Tuunaa ensimmäinen versio Exceliin. Suunnittele listaamiesi hyötyjen pohjalta laskentamalli, johon viet asiakaskohtaiset lähtötiedot. Listaa rinnakkain asiakkaan tilanne ennen palvelusi käyttöönottoa ja sen jälkeen. Hyvä laskelma kertoo, kuinka paljon asiakas hyötyy palvelustasi. Se skaalautuu asiakaskoon mukaan ja vertailee tuottoeroja palvelupakettiesi välillä. Esimerkiksi kevyt ja kustannuksiltaan pieni paketti tarjoaa tyypillisesti pienet tuotot, kun taas kattava ja hinnaltaan kevyttä kalliimpi paketti tuottaa hinnan perustelevia lisähyötyjä.

• Harjoittele. Tunnista asiakkaalta kerättävät tiedot, joita tarvitset laskelman tekemiseen. Tietojen pitää olla sellaisia, että asiakas pystyy tuottamaan ne kohtuullisella vaivalla ja suostuu luovuttamaan ne käyttöösi. Voit myös valjastaa myyjäsi keräämään tiedot asiakkaan avainhenkilöitä haastattelemalla. Täytä laskelma etukäteen julkisesti saatavilla olevilla tiedoilla tai muutoin jo tietämilläsi faktoilla. Jos asiakas ei osaa tarjota tietoja jokaiseen laskelmasi kohtaan, voit perustella asiakkaalle käyttämäsi oletusarvot. Tarkenna laskelmaa myöhemmin, kun saat täsmälliset taustamuuttujat kaivettua esiin. Säädä avainlukuja ja opettele ymmärtämään, mitkä seikat vaikuttavat eniten viimeisen viivan alle jäävään rahalliseen hyötyyn.

• Dollarisoi ratkaisujen arvo asiakkaasi ympäristössä. Älä tyydy yleisluontoisiin laskelmiin, vaan kerää asiakkaasi liiketoiminnan tarkat tai ainakin päättäjän vahvistamat tiedot dollarisaatioosi. Varmista lopuksi, että ostaja on samaa mieltä ratkaisun arvosta omassa ympäristössään. 

• Esitä tulokset. Kerää asiakkaalta taustatiedot ja valmistele laskelma. Kun olet valmis, kerro asiakkaalle johtopäätöksesi. Valmistaudu porautumaan yksityiskohtiin, jos ja kun asiakkaasi kysyy tarkentavia kysymyksiä laskentamallisi logiikasta.

• Anna rahallinen lupaus. Nyt asiakkaasi tietää, minkä ongelman ratkaiset ja paljonko hän hyötyy ratkaisusta. Törkeä palvelulupaus kertoo asiakkaallesi, että olet tosissasi ratkaisun suhteen ja uskot omiin kykyihisi. Jos alat jossittelemaan ja väistelemään lupausta, asiakkaasi haistaa nopeasti vaaran merkit. Lupaus kertoo, että olet valmis jakamaan epäonnistumisesta koituvat riskit asiakkaasi kanssa.

• Mittaa palvelua. Asiakkaallasi ei välttämättä ole osaamista ja välineitä palvelusi tuottojen mittaamiseen. Siksi tehtäväsi on osoittaa palvelutoimituksen aikana, että ennen aloitusta antamasi lupaus toteutuu. Asia on erityisen tärkeä pitkissä palvelusopimuksissa, joissa asiakas tottuu hiljalleen parantuneeseen palveluusi. Kun olet uusimassa pitkää sopimusta, asiakas usein kysyy, miten lupaamasi hyödyt ovat toteutuneet edellisellä sopimuskaudella. Jos pystyt vastaamaan kysymykseen napakasti ja selkeästi, on asiakkaan helppo perustella itselleen sopimuksen uusiminen.

• Monista. Liitä dollarisaation tarjoama todistusaineisto markkinointisi ja myyntisi materiaaleihin. Kerro esimerkkejä asiakkaidesi saavuttamista rahallisista hyödyistä. Kuvaa eri toimialoilla syntyneitä tuloksia. Luo asiakasehdokkaille odotuksia siitä, kuinka paljon uskot heille säästäväsi tai tuottavasi. Tiivistä saavuttamistasi tuotoista entistäkin törkeämpi lupaus, joka vähentää asiakkaasi ostamisen riskiä ja helpottaa ostopäätöksen tekemistä. Tee referenssejä onnistuneista dollarisaatioista. Myy palveluasi hyötyeuroilla, joita olet asiakkaallesi ansainnut.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi