Kartoituksen tuloksia varten tarvitset esitysmallin, jonka avulla viestit laskelmasi ja muut tulokset päättäjille. Pelkkä tulosten listaaminen ei riitä, vaan mallisi tulee sisältää konkreettiset ja jopa valmiiksi hinnoitellut ratkaisuehdotukset paljastamiisi ongelmiin. Muutoin tuotat asiakkaalle vain lisää päänvaivaa ja entistä raskaamman tehtävälistan.

Toisinaan johtajan pitää perustella kollegoilleen, miksi palveluusi kannattaa sijoittaa. Kartoituksesi tulospaketti on verraton työkalu, kun ostajasi myy investointia sisäisesti.

Johtoryhmälle suunnatun tulosesityksen eli rahapuheesi tunnusmerkkejä ovat:

1. Valmiiksi laskettu tuotto investoinnille. Listaa yksiselitteisesti, paljonko asiakkaasi pitää sijoittaa rahaa ongelman ratkaisuun. Kerro samalla, missä ajassa asiakas saa pulittamansa pääoman takaisin.
2. Asiakkaasi kokoinen ehdotus. Jos ratkaisusi on liian järeä, riskaabeli tai kallis, ostajalle on yhdentekevää millaisia tuottoja hän voisi saada.
3. Näkemys strategisista vaikutuksista. Johtoryhmää kiinnostaa, millä tavalla ehdotuksesi tukee heidän asettamiaan tavoitteita. Vaikka ratkaisusi olisi muuten miten hyvä tahansa, se saattaa jäädä tyystin huomiotta, jos se ei tue asiakkaasi strategiaa.
4. Aikataulu. Päättäjiä kiinnostaa, kuinka pitkäksi ajaksi ehdotuksesi sitoo heidän voimiaan. Napakka aikataulu kertoo, että olet valmistautunut toimitukseen ja etenet ripeästi.
5. Selkeät vaihtoehdot. Asiakastasi kiinnostaa mitä tapahtuu, jos hän jättää palvelusi ostamatta tai päätyy kilpailijasi ratkaisuun. Kun valitset ja dollarisoit vertailukohdat itse, helpotat asiakkaasi päätöksentekoa ja voit esittää omat perustelusi jokaisesta vaihtoehdosta.
6. Tavoitteet. Tarjoa asiakkaallesi valmiit mittarit. Osoita että otat vastuun lupaamastasi tuloksesta.
7. Päätösehdotus. Johtoryhmän on vaikea päättää, jos ehdotus puuttuu. Varmista, että tarjoukseesi voi vastata yksinkertaisesti kyllä tai ei.

Kuva: Esimerkki kuiluanalyysin tuloksista. Kaavio vertailee nykytilanteen ja tavoitteen välistä eroa kuudella eri pääalueella, joista jokaiseen liittyy neljä mittauspistettä.

Tutkimuslaitos Gartnerin toimintamalli on hyvä esimerkki palvelusta, joka murskaa mittavankin tutkimusaineiston päättäjien ymmärtämään muotoon. Magic Quadrant -tutkimusmalli ryhmittelee vaikkapa ohjelmistotoimittajat neljään eri kategoriaan niiden näkemyksen ja toimituskyvyn mukaan. Ostaja löytää tilanteeseensa sopivat tarjokkaat nopeasti eikä hänen tarvitse nähdä vertailun vaivaa. Kun palvelun vielä tarjoaa luotettava tutkimuslaitos, voi päättäjä luottaa tuloksiin ja tehdä päätöksensä kattavan tiedon tukemana. Siksi Gartnerin palvelut käyvät hyvin kaupaksi.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Joukko israelilaisia tutkijoita selvitti, miten tuomarit tekivät päätöksiä työpäivänsä aikana. Tuomarit ovat puolueettomia, eivätkä heidän päätöksensä vaihtele yksinkertaisten ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta, vai mitä? Yli tuhannen armahduskäsittelyn analysointi paljasti, että näin ei ole.

Aamun ensimmäisessä käsittelyssä olleista vangeista 70 prosenttia sai armahduksen. Päivän viimeiseen käsittelyyn jääneiden rikollisten kohtalo oli paljon surkeampi. Vain 10 prosenttia heistä sai armahduksen.

Lounas jakoi myös päätökset selvästi kahteen kastiin. Ennen lounasta armahduksen sai joka viides hakija. Kun tuomarit palasivat lounaalta, armahduksia sateli 65 prosentissa tapauksista. Kun verensokeri nousi, vähensi se selvästi päätöksenteon tuskaa. Asiakkaallasi on rajallinen määrä päätöksentekoenergiaa. Jos hän yrittää päättää liian monesta asiasta kerralla tai ongelma on liian monimutkainen, saattaa päätös jäädä kokonaan tekemättä.

Tehtäväsi on tarjota asiakkaallesi valmisteltuja ehdotuksia, joihin hänen on helppo sanoa kyllä tai ei. Esimerkiksi hyvä kartoitus rajaa ongelmakenttää ja tarjoilee valmiin lista asioista, jotka vaativat päätöksiä.

Hyvä valmistelu edellyttää, että olet ottanut huomioon ostajan erityispiirteet. Se tarkoittaa, että olet dollarisoinut asiakkaan hyödyt asiakkaasi liiketoiminnan luvuilla ja priorisoinut huomiota vaativat ongelmat. Kun esittelet ne asiakkaallesi selkeän ratkaisutiekartan kera, pystyy asiakkaasi päättämään monimutkaisestakin asiasta.

Sosiaalipsykologi Roy Baumeister on tutkinut tahdonvoimaa ja sen vaikutusta päätöksentekoon. Tahdonvoiman yksi mittari on päätöksentekokiintiö. Kukaan ei jaksa tehdä rajatonta määrää päätöksiä ilman lepoa. Kun kiintiö tulee täyteen, päättäjä ei jaksa enää keskittyä. Joko päätökset jäävät kokonaan tekemättä tai niiden laatu heikkenee merkittävästi.

Päivällinen voi irrota 20 eurolla, mutta hienossa ravintolassa siitä voi joutua pulittamaan satasen. Koska perusruokapaikkoja on paljon enemmän kuin kolmen tähden Michelin-ravintoloita, emme selvästikään halua maksaa huippulaadusta ainakaan ihan jokaisella aterialla. Esimerkin kaltainen päätös on helppo tehdä, kun hintaero on suuri. Mutta kun kyse on vitosen tai kympin lisäyksestä 20 euron ruokaan, saatamme hyväksyä tarjoilijan lisäehdotuksen turhia empimättä.

Mitä väsyneempiä olemme, sen todennäköisemmin vältämme päätöksiä. Ja mitä enemmän vaihtoehtoja joudumme käymään läpi, sitä useammin annamme periksi hintoja vertailevalla järjen äänelle.

Tuomareita tutkineeseen ryhmään kuulunut psykologi Jonathan Levav selvitti myös, miten päätöksentekokiintiön täyttyminen vaikuttaa uuden auton varusteiden valintaan. Tutkimuksen aineisto kerättiin seuraamalla oikeita autokauppoja Saksassa, eli kyseessä ei ollut pelkkä psykologinen testi.

Ostajia varten listattiin eri ominaisuuksiin liittyviä vaihtoehtoja. Tarjolla oli esimerkiksi neljä erilaista vaihdekepin nuppia, 13 vaihtoehtoista rengaspakettia, 25 vaihteistojen ja moottorien yhdistelmää sekä 56 sisustuksen värivaihtoehtoa.

Ostajien päätöksenteko noudatteli toistuvaa kaavaa. Mitä useampia päätöksiä ostaja teki, sitä todennäköisemmin hän alkoi valita oletusarvoisesti tarjottuja vaihtoehtoja. Valintojen järjestystä muuttamalla tutkijat pystyivät manipuloimaan ostajien käytöstä. Jos viimeiseksi jätettiin päätös, jonka oletusarvoinen valinta oli kallis, ostajat eivät jaksaneet enää vastustella.

Järjestykseen ja oletusarvoihin vaikuttamalla autosta maksettu hinta vaihteli 1 500 euron verran. Tulos kertoo, miksi tärkeistä ja kalliista asioista kannattaa päättää aluksi. Myyjälle viesti puolestaan on, että monet ominaisuudet tai lisäpalvelut voivat mennä heittämällä läpi, kun asiakas alkaa hyytyä neuvottelun loppumetreillä.

Vaihtoehtoja ja päätöksiä ei kuitenkaan kannata tarjoilla asiakkaalle liikaa. Muutoin tuloksena voi olla valintahalvaus. Se tarkoittaa, että asiakas ei jaksa tehdä päätöstä enää laisinkaan.

Taitava markkinoija käyttää väsymystä hyväkseen. Hyvä esimerkki ovat makeishyllyt, joita nykyään löytyy monenlaisista puodeista aina rautakaupoista postikonttoreihin. Ne tarjoavat pikaista helpotusta väsyneille aivoille. Nopea glukoosipaukku kun potkaisee aivot takaisin korkeille kierroksille – ainakin hetkeksi.

Sama toimii yritysten välisessä kaupassa. Kun päättäjän pöydällä on metrin korkuinen pino ehdotuksia, on oikean ratkaisun löytäminen vaikeaa ja raskasta. Jos ehdotuksesi tekee päättämisestä helppoa, olet vahvoilla.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Lähteet:

Danziger Shai, Levav Jonathan ja Avnaim-Pesso Liora: Extraneous Factors in Judicial Decisions. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 2011. 108: s. 6889-92.

Baumeister Roy F. ja Tierney John: Willpower: Rediscovering Our Greatest Strength. Penguin, 2011.

Levav Jonathan, Heitmann Mark, Herrmann Andreas ja Iyengar Sheena: Order in Product Customization Decisions: Evidence from Field Experiments. Journal of Political Economy, 2010. 118(2): s. 274-299.

Psykologit ovat vuosien varrella listanneet lukuisia käyttäytymismalleja, joiden sisäistäminen helpottaa palvelusi hinnoittelua:

1. Kontrastiefekti. Palvelusi tuntuu halvalta, kun vertaat sitä kalliiseen vaihtoehtoon. Mutta sama palvelu ja sama hinta vaikuttaakin yhtäkkiä kalliilta, jos niitä vertaa johonkin huokeaan. Esimerkiksi 1 000 euron palvelu on tyyris, jos asiakkaan hyöty siitä on vain 500 euroa. Silloin tuotto ei kata edes investointia. Jos taas lupaat samalla tonnin palvelulla ansaita asiakkaallesi 3 000 euroa, ei hinta enää tunnukaan hurjalta.
2. Oletusarvo. Vaihda keskihintainen palvelupaketti oletusarvoiseksi. Tee siitä vaihtoehto, jota suosittelet asiakkaalle. Huomaat pian, että ehdotuksesi ohjaa asiakkaasi päätöksentekoa.
3. Weberin laki. Asiakkaasi eivät vaivaudu etsimään pientä alennusta suureen ostokseen, mutta he ovat valmiita etsimään suuren alennuksen pieneen ostokseen. Esimerkiksi miljoonan euron tilauksessa kymppitonni tuntuu pyöristysvirheeltä, kun taas kympin säästö satasen tilauksesta saa ostajan tanssimaan onnesta.
4. Kipupisteiden vähentäminen. Pelkkä laskutusvälin muutos voi ankkuroida palvelusi hinnan uudelleen. Esimerkiksi 83,33 euroa kuussa kuulostaa halvemmalta kuin 1 000 euroa vuodessa, vaikka kyse on samasta rahasta.
5. Selitä alhainen hinta. Älä sano pelkästään, että hintasi on alhainen. Selitä myös miksi (esimerkiksi tehokas verkkokauppa tai kilpailijoita tehokkaampi tuotantomenetelmä). Muutoin asiakas voi jopa vältellä halpaa hintaa. Jos mahdollista, näytä myös kuinka paljon edullisempi palvelusi on vaihtoehtoon verrattuna. Esimerkiksi alennetun hinnan rinnalla kannattaa aina näyttää alkuperäinen hinta ja kertoa alennuksen suuruus.
6. Konteksti ratkaisee. Asiakkaat maksavat samasta tuotteesta ja palvelusta enemmän, jos sitä myydään kalliin tuntuisessa ympäristössä. Voit myös runoilla mieleen painuvan tarinan palvelustasi, jolloin ostajan on helpompi samaistua ja ihastua tarinaan. Näin on tehnyt esimerkiksi alusvaatevalmistaja The Other Danish Guy, jonka verkkosivuilla oleva standup-henkinen seikkailu kertoo mistä ajatus maailman parhaista alushousuista sai alkunsa.
7. Niukkuuden imu. Jos palvelusi tai asiantuntijasi aikaa on saatavilla rajallisesti tai määräajan, saattaa se itsessään lisätä asiakkaidesi ostohalukkuutta. Esimerkiksi urheilukirurgi Sakari Oravan leikkauspöydälle lentävät monet huippu-urheilijat matkojen takaa, koska hän on monelle uran jatkumisen viimeinen toivo. Vaikka Orava on huipputehokas, hänkään ei pysty yli 700 leikkaukseen vuodessa.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Käsissäsi on juuri tuotteistamasi paketti, josta on kasvamassa yrityksesi hittipalvelu. Seuraavaksi tarvitset ensimmäisen maksavan asiakkaan, jonka kanssa voit testata törkeän lupauksesi.

Palveluprosessisi tekniset yksityiskohdat voivat olla tässä vaiheessa vielä hiomatta. Se ei haittaa, jos sinulla on riittävä asiantuntemus ja resurssit palvelun pienimuotoiseen toimittamiseen. Tarkoitus on, että pääset työstämään palveluprosessin yksityiskohtia todellisessa käyttötilanteessa, eli olet tekemisissä oikean asiakkaan oikeiden ongelmien kanssa. Saat myös järkevää korvausta, vaikka se ei täysin ensimmäisen toimituksesi kustannuksia kattaisikaan.

Koemyynti on uuden palvelusi henkiinjäämistesti. Jos asiakkaasi ei halua ostaa palveluasi, sen teknisiä yksityiskohtia on turhaa ja kallista murehtia. Jos taas asiakas tarttuu törkeään lupaukseesi heti ensimmäisellä myyntikäynnillä, voi käsissäsi olla aito hittituote, jonka jatkokehitys on helppo perustella yrityksesi sisällä. LinkedInin perustaja Reid Hoffman tiivistää osuvasti, ettei palvelun ensimmäisen version julkistaminen ole kauneuskilpailu, vaan nopeus on valttia: “Jos sinua ei hävetä yhtään, olet myöhässä.”

Voit ehdottaa pilotointia sekä nykyisille että uusille ostajille. Tämänhetkiset asiakkaat tuntevat tarjoomasi sekä sen nykyiset hyödyt. Riskisi on, että he ovat tottuneet saamaan yritykseltäsi tietynlaista palvelua, ja uuteen konseptiisi saattaa aluksi liittyä vääriä odotuksia tai saat liian ystävällistä palautetta. Uudella asiakkaalla taas ei ole mitään syytä kaunistella tuloksia, eivätkä aiemmat onnistumiset tai epäonnistumiset sotke ajatuksia. 

Uuden palvelulupauksen antaminen nykyisille asiakkaille voi pelottaa. Mitä jos uskolliset ostajat suuttuvat, kun uusi palvelusi lupaa etuja, joista asiakas ei saanut nauttia aiemmin? Huoli on yleensä turha, koska asiakkaasi toivovat palveluidesi kehittyvän. Jos heidän tuottonsa kasvavat ja palvelu paranee, se tuskin haittaa ketään. Jos taas tarjoat pelkän hinnankorotuksen ilman uusia hyötyjä, voi pilotointi tuottaa tyytymättömiä asiakkaita.

Jos nostat palvelusi hintaa aiempaan toimintamalliin verrattuna ja se närästää asiakkaitasi, anna määräaikainen alennus. Kerro, että he saavat uuden palvelusi joko vanhalla tai alennetulla hinnalla esimerkiksi sopimuskauden loppuun saakka.

Koemyynnin tulokset kertovat, kannattaako palvelun kehitystä jatkaa. Jos ostajaehdokkaat eivät hoksaa palvelun ideaa myyntiesityksestäsi, he tuskin keksivät sitä muutenkaan. Jos taas myyntipuheesi osuu heti kohdalleen, tiedät olevasi oikeilla jäljillä. 

Jos koemyyntisi ei toimi, se on ensimmäinen vaaran merkki. Silloin voit helposti palata suunnittelupöydän ääreen ja sorvata uuden myyntipuheen. Et ole uhrannut vielä euroakaan tuotannon muuttamiseen. Kun saat törkeän lupauksesi kohdalleen, koemyynnistä pitäisi löytyä innokkaita asiakasehdokkaita. Jos pilottiprojektisi menee mönkään, voit viheltää pelin poikki riittävän aikaisessa vaiheessa. Taloudellinen riskisi koskee vain kyseistä projektia. Olet vasta testaamassa ideaasi, joten uskottavuutesi kärsii pienen kolhun siihen verrattuna, että olisit julkistanut palvelun fanfaarien saattelemana sadoille asiakkaillesi ja työntekijöillesi, jotka kaikki seuraavat suurennuslasilla suoritustasi.

Koemyynnin tehtävä on saada asiakas kertomaan, millaisia palvelusi piiriin kuuluvia ongelmia hänellä on. Jos asiakas ei ole tietoinen ongelmastaan (esimerkiksi tietoturvahyökkäysten takia menetetyt eurot), voit auttaa asiakasta tunnistamaan menetykset ja kustannussyöpöt.

Esimerkiksi kartoituksen tai auditoinnin avulla selvität, mistä kenkä puristaa. Kysely kertoo asiakkaallesi, mihin kannattaa kiinnittää huomiota. Ratkaisuehdotuksesi avulla asiakas priorisoi tehtävät ja päättää hankinnasta. Esimerkiksi F-Securen Cyber Breach Impact Quantification on palvelu, joka laskee kyberturvallisuuden arvon yrityksessä. Se konkretisoi tietoturvahyökkäyksen todennäköisyyden ja kustannukset. Tiedon avulla asiakas pystyy päättämään, paljonko hänen mielestään tietoturvaan kannattaa panostaa ja mikä on hyväksyttävä riski.

Koemyynnin aikana saat palautetta moniin ehdotuksiisi ja olettamiisi:

Ehdotuksesi tärkeys. Testaat, onko valitsemasi asiakkaan ongelma niin polttava kuin olet päätellyt. Jos asiakas on valmis toimimaan heti, olet oikeilla jäljillä. Osa palveluista on sellaisia, että niiden ostoikkuna ei ole koko ajan auki, vaan joudut odottamaan vuoroasi. Silloin tehtäväsi on päätellä muista merkeistä, onko asiakkaan kiinnostus todellista. Dollarisaatio, kartoitus, ideointityöpaja tai kevyt pilotti ovat hyviä vipuja, joilla tuuppaat asiakastasi eteenpäin. Jos yksittäinen yritys ei tartu ehdotukseesi, siirry suosiolla seuraavaan ehdokkaaseen, kunnes löydät innokkaan ostajan. Osa päättäjistä haluaa olla edelläkävijöitä. He ovat valmiita testaamaan palveluasi, jos ehdot ovat järkevät, asiakkaasi aikaa ei kulu liikaa ja lupaamasi tuotto tai kilpailuetu on riittävän suuri.

Hinta. Koemyynnillä testaat asiakkaasi todellisen ostovalmiuden ja -halukkuuden. Ehdotuksellasi on hintalappu, jota voi verrata hyötyyn. Tunnistat liian matalan tai korkean hinnan ajoissa ja korjaat asian ennen tuotantoon siirtymistä.

Asiakkaan hyödyt. Jos asiakkaasi tunnistaa kuvailemasi ongelmat liiketoiminnalleen tärkeiksi ja ymmärtää ehdotuksesi rahalliset hyödyt, tiedät olevasi oikeilla jäljillä. Koska kaikkien asiakkaiden ostoikkuna ei ole koko ajan auki, tarvitset muutaman ehdokkaan, joista edes yksi on valmis kokeilemaan palveluasi pian. Koemyyntivaihe on erinomainen testipenkki dollarisaatiosi testaamiseen. Selvität vauhdilla, miten asiakkaasi mittaa tai tulkitsee ratkaisun arvoa. 

Sopiva kohdeasiakas. Tunnistat, oletko myymässä oikealle roolille. Jos asiakkaasi on kiinnostunut, mutta hänellä ei ole valtuuksia ostaa, jatka oikean päättäjän metsästämistä. Jos lupauksesi ei riitä siihen, että saisit johtajia pöydän ääreen, on lupauksesi joko liian vaatimaton tai asiakkaalle sopimaton.

Haluat tuskin kehittää huonosti myyvää palvelua. Siksi koemyyntisi pitää tuottaa selkeä vastaus kysymykseen ostaako asiakas. Toisinaan pelkkä soitto asiakkaalle riittää paljastamaan, ettei ehdotuksesi ole hänen prioriteettilistallaan. Lopeta koemyynti, jos:

Dollarisaatio ei toimi. Jos et pysty koemyyntivaiheessa tuottamaan asiakkaallesi uskottavaa hyötylaskelmaa, sitä tuskin pystyy tekemään valmistautumaton asiakkaasikaan. Jos et löydä ostajia, jotka hyötyisivät palvelustasi tuntuvasti, palaa suunnittelupöydän ääreen.

Tunnistat toistuvia ostamisen esteitä. Palvelusi dollarisaatio voi luvata mittavia hyötyjä, mutta asiakas kieltäytyy silti ostamasta. Syitä voi olla useita: Palvelusi ostamiseen liittyy liian suuria riskejä tai palvelusi on asiakkaiden tavoitteiden vastainen (esimerkiksi liiketoimintayksikön tai tukipalvelun ulkoistaminen).

Ehdotuksesi ei avaa ostoikkunaa. Mielenkiinto ei ole sama asia kuin ostositoumus. Ole rehellinen, kun asetat koemyynnillesi tavoitteet. Kukkaron nyörinsä kiinni pitävät kiinnostuneet asiakkaat luovat väärää uskoa palveluusi. Myyty palvelu on sen sijaan mitattava menestyksen merkki. Kun saat kaupat, selvitä keskeisin hyöty tai syy, miksi asiakas osti juuri nyt.

Et löydä ongelmalle oikeaa omistajaa. Sinua pallotellaan ympäri organisaatiota, tarjouksesi käsittely ei etene ja myynnin kustannukset kipuavat kohti kattoa. Kuulostaako tutulta? Jos tapaamillasi asiakkaan edustajilla ei ole päätösvaltuuksia, olet väärässä paikassa puhumassa. Voi myös olla, että asiakkaasi ei ole aiemmin ostanut vastaavaa palvelua, eikä kukaan tiedä kenen tontille asiasta päättäminen kuuluu.

Aseta koemyynnille selkeä tavoite, esimerkiksi ensimmäinen tyytyväinen referenssi 90 päivän kuluessa aloituksesta. Jos koemyynti ei täytä asettamiasi tavoitteita, heitä idea roskikseen tai kirjoita sille uusi myyntipuhe ja lupaus.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Amerikkalaiset tutkijat Dhruv Grewal, Ram Krishnan, Julie Baker ja Norm Borin paljastivat artikkelissaan, milloin hinnalla pelaaminen kannattaa. He vertailivat tavarataloissa myytävien brändien, liiketilojen ja hinnoittelun vaikututusta ostopäätöksiin.

Tutkijoiden mukaansa alennukset ja ostointo kulkevat käsi kädessä, eivätkä satunnaiset alennukset vahingoita brändin arvoa. Johtopäätökset kertoivat seuraavaa:

1. Säännölliset alennukset lisäävät vähittäistavarakaupan myyntiä ilman, että ostajien mielikuva tuotteen laadusta kärsii. 
2. Jos alennuksia on liikaa, tuotemerkin arvo romahtaa.
3. Jos vertailukohta puuttuu, keskiverto-ostaja ei tiedä onko tuote halpa vai kallis.
4. Ostajat ovat keskimäärin erittäin huonoja arvioimaan hintoja.

Alennus on ostajalle saavutetun arvon merkki. Satunnainen halpa hinta aiheuttaa adrenaliiniryöpyn, joka ajaa ostajat ulos koloistaan. Isosta alennuksesta on kiva kertoa kateelliselle naapurille.

Tutkimukset osoittavat, että ostaja hankkii mieluummin 200 euron tulostimen 25 euron alennuksella kuin saman laitteen, jos sitä myydään normaalihintaisena 175 eurolla.

Amerikkalainen tavarataloketju J.C. Penney oli kompastua omaan näppäryyteensä, kun se lähti 2010-luvun alussa haastamaan perinteisiä alennuskäytäntöjä. J.C. Penneyn hallitus palkkasi marraskuussa 2011 yhtiön toimitusjohtajaksi Ron Johnsonin, Applen huipputuottavista myymälöistä vastanneen gurun. Hänen tehtävänsä oli yksinkertainen: kasvata J.C. Penneyn 15 miljardin euron liikevaihtoa ja äkkiä.

Johnson oli tahkonnut Applelle kasoittain rahaa. Hän suunnitteli ja rakensi kalliiden kulutustavaroiden myyntiin sopivan luksusmyymäläverkoston ympäri maailmaa. Hänen aikanaan asiakkaat jonottivat uusia iPhoneja lippulaivaputiikkien edessä päiväkausia.

J.C. Penney oli valunut pahnan pohjimmaiseksi ennen Johnsonin palkkaamista. Se ei päässyt lähellekään kilpailijoidensa myyntilukuja. Tavaratalon markkinamiehet olivat opettaneet penninvenyttäjät odottamaan alennuksia, eikä tavaraa saatu kaupaksi normaalihinnalla.  Esimerkiksi vuonna 2011 tavaratalolla oli 590 erilaista markkinointikampanjaa, joiden aikana kolme neljäsosaa tuotteista oli vähintään 50 prosentin alennuksessa.

Johnsonin korjaussarja noudatteli Applen menestysreseptiä. Hän lyhensi tavarataloketjun nimen JCP:ksi ja poisti alennukset tykkänään. Samalla tuotteiden normaalihintoja nostettiin ja myymälöistä suunniteltiin entistä ylellisempiä.

J.C. Penneyn johtajien näkökulmasta temput vaikuttivat erittäin johdonmukaisilta ja järkeviltä. Tuotteilla oli vain yksi hinta. Valtavat kerralla myytävät erät eivät heilutelleet yhtiön tulosta. Myyntiä oli aiempaa helpompi ennustaa. Asiakkaalle voitiin tarjota yksinkertainen hinnoittelumalli. Ja mitä tapahtui? 

Perinteisen tavaratalon asiakkaat eivät totelleet Applen teesejä. He marssivat saman tien kilpailijoiden rahastettaviksi. Ostajien mielestään alennettu hinta oli oikea hinta. Heillä ei ollut enää hajuakaan, olivatko J.C. Penneyn ”jatkuvasti edulliset hinnat” matalampia vai korkeampia kuin muissa kaupoissa.

Dollarisoimalla kuvailemasi rahallinen hyöty vaatii aina vertailukohdan kaverikseen. Muuten asiakkaasi ei tiedä, mihin hänen pitäisi rinnastaa lupaamasi tuotot.

Johnson ehti olla J.C. Penneyn toimitusjohtajana vain 17 kuukautta, ennen kuin hän lensi ulos pääkonttorin pyöröovesta saappaan kuva takalistossaan.  Johnsonin aikana yhtiön myynti romahti neljänneksellä. Osakkeen arvo putosi puoleen.

Amerikkalaista tavaratalojen hautausmaalle on päätynyt viime vuosina monta dinosaurusta, kuten Montgomery Ward’s, Woolworth ja Mervyns. Suomessa Stockmann sinnittelee vastaavanlaisessa tappiokierteessä.

Macy’s-ketjulle oli käydä yhtä ohraisesti kuin J.C. Penneylle. Vuonna 2006 sekin yritti vierottaa asiakkaansa alennuksista. Myynti sakkasi välittömästi. Yhtiö peruutti muutoksen nopeasti ja tunnusti tappionsa.

Kauppaketjut Costco ja Walmart kuitenkin myyvät pysyvästi alennetuilla hinnoilla. Miten on mahdollista, että ne ovat onnistuneet? 

Walmartin kate on matala, mutta toisaalta myynti on valtava. Walmartin logistiikka on armottoman tehokasta. Sen tiukka henkilöstöpolitiikka on jatkuvasti otsikoissa. Vain yksi kauppa voi olla huokein, ja tätä titteliä Walmart on puolustanut pitkään (joskin Amazon tekee kaikkensa halpavaltikan anastamiseksi).

Walmart vertailee koko ajan hintojaan kilpailijoihin ja kertoo luvut asiakkaille. Walmartin asiakkaat käyvät liikkeessä usein. Costcon kate taas perustuu vuosittaiseen jäsenmaksuun.

Tarina kuvaa myös b-to-b-asiakkaan ajatusmaailmaa. Erityisesti ammattiostajat ovat hintavertailun ammattilaisia, jotka ovat tottuneet vaatimaan erilaisia alennuksia. Monille massavalmistetuille tuotteille löytyy vaihtoehtoja, jolloin yksi toimija ei pääse sanelemaan hintoja ja ehtoja. Sama hankintamalli toimii huonosti, kun osa tarjoajista tuottaa vertailukelpoisia perinteisiä palveluita ja osa uusia hyötyvetoisia malleja. Ostaja yrittää usein rinnastaa palvelut, vaikka ne tuottavat täysin erilaisia tuloksia. Silloinkin kun uusi palvelu kiinnostaa, se haluttaisiin ostaa vanhan (ja vertailukelvottoman) hinnalla.

Yksi keino asiakkaan lepyttelyyn on uuden palvelun tarjoaminen poistuvan palvelun hinnalla määräajan. Sen jälkeen asiakas voi valita, jatkaako uuden palvelusi asiakkaana. Näin ostaja ei voi vedota kokeiluvaiheessa korkeaan hintaan, mutta ei saa myöskään pysyvää alennusta.

Usein asiantuntijapalveluiden toimituksessa toistuva kysymys on, kannattaako alkuvaiheen kartoitusta tai vastaavaa sisäänheittotuotetta tarjota asiakkaalle ilmaiseksi. Dan Ariely, Nina Mazar ja Kristina Shampanier etsivät  vastausta tutkimalla asiakkaiden suhtautumista ilmaiseen tuotteeseen.

Testin ensimmäisessä vaiheessa tutkijat myivät kahta eri suklaata. Halpa suklaa maksoi sentin ja kalliimpi 15 senttiä palalta. Testiin osallistuneista 73 prosenttia maksoi mieluusti korkean hinnan herkustaan. Seuraavaksi Arielyn tiimi pudotti hintoja sentillä. Se tarkoitti, että halpa suklaa oli alennuksen jälkeen ilmaista ja laatusuklaa kustansi 14 senttiä palalta. Nyt kaksi kolmesta osallistujasta valitsi ilmaisen. Näyttäisi siltä, että vaikka sentin arvoinen suklaapala harvan taloutta romuttikaan, ilmainen tarkoitti kokonaan luopumista ostamisen tuskasta. Jos suklaa olisi surkeaa, se ei harmittaisi, koska siitä ei tullut mitään pulitettuakaan.

Ilmainen ja maksuton eivät siis ole sama asia, eikä palvelua kannata antaa asiakkaalle ilmaiseksi (tutustumiskäyttö kenties pois lukien). Määrittele hinta, ja jätä tarvittaessa maksu perimättä. Mutta tee palvelusi arvo aina selväksi asiakkaalle. Freemium-mallissakin maksuttomuus päättyy, kun asiakkaan käytön laajuus ja hyödyt kasvavat tarpeeksi suuriksi.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Hyötyvetoinen ankkurointi on asiantuntijapalvelun tärkein hinnoittelukeino. Ajatus on yksinkertainen: asiakas maksaa yrityksellesi käytännössä osan säästöistään, kasvattamastaan tuotosta tai kokemastaan hyödystä, ei käyttämästäsi ajasta.

Hinta-ankkurin avulla hinnoittelu ei tietenkään tarkoita, että myisit palveluasi halvemmalla kuin sen toimittaminen maksaa. Joudut edelleen laskemaan palvelusi tuotantokustannukset, kun haluat varmistaa, että hintasi kattaa kulusi.

Hinnoittelun tehtävä on varmistaa, että saat ansaitsemasi osuuden asiakkaan hyödystä. Näin ajatellen palveluhinnoittelu on käytännössä voitonjakomalli. Ankkurointi estää sinua myymästä liian halvalla ja paljastaa, jos asiakkaasi ymmärtää palvelusi hyödyn eri tavoin kuin myyjäsi. 

Miksi kaikkia palveluita ei sitten hinnoitella näin? Suurin syy on se, että moni palveluntarjoaja ei tunne asiakkaansa rahallista hyötyä. Silloin hinta pitää perustella tuotantokustannuksilla tai muulla asiakkaalle epäolennaisella tavalla.

Kustannusperusteisen hinnoittelun ongelma on, että sisäinen kulusi ohjaa mielikuvaasi palvelun arvosta. Tuotantokustannuksellasi taas ei ole välttämättä mitään tekemistä asiakkaan saaman tai kokeman hyödyn kanssa.

Asiakas voi halutessaan tuottaa palvelun itse tai ostaa sen muualta, jos palvelusi ei ole tuloksiltaan ainutlaatuinen. Jos hinnoittelet tarjoomasi tällaisessa kilpailutilanteessa vaativimman yksittäisen toimituksen mukaisesti ja lätkäiset vielä sen päälle tukevan riskivaran, tulee palvelusta helposti niin kallis, ettei kukaan osta sitä vahingossakaan. Silloin johtopäätös tilanteesta voi olla, että palvelullesi ei ole kysyntää, vaikka ongelma on hinnoittelussa.

Seuraavat viisi askelmaa auttavat sinua kannattavan hinnan laskemisessa palvelullesi:

• Aloita tuotantokustannuksista. Laske yksittäisen palvelusuoritteesi kustannus muutamalla esimerkkitoimituksella, joista osa on helppoja ja osa vaikeita. Siivoa laskelmastasi pois äärimmäiset poikkeukset ja yllätykset, kuten seuraavan jääkauden mahdollinen vaikutus toimituskykyysi. Älä ota esimerkiksi kaikkein yksinkertaisinta toimitusta, koska se ei jätä yhtään riskivaraa. Valitse lähtöhinnaksesi keskimääräistä hieman vaativampi toimitus. 

• Ankkuroi arvosi. Dollarisoi seuraavaksi asiakkaasi tuotot. Haastattele asiakkaita, jos et jo muuten tunne heidän liiketoimintaansa riittävästi. Selvitä vahvuutesi, vaikka asiakkaasi ei kykenisikään antamaan hintalappua palvelukokemukselleen. Kun ymmärrät asiakkaan hyödyn, tiedät korkeimman hinnan, jonka voit palvelustasi pyytää. Poikkeustapauksessa asiakas on valmis maksamaan palvelusta enemmän kuin se tuottaa (esimerkiksi päivittäistavarakauppojen yhteyteen sijoitetut Veikkauksen rahapeliautomaatit), mutta bisnesostaja haluaa tyypillisesti suurimman osan hyödystä itselleen.

• Päätä tavoitteesi hintajouston avulla. Kahden edellisen kohdan perusteella tiedät, mikä on palvelusi tuottamisen ja asiakkaan maksuvalmiuden välinen ero. Hintasi asettuu näiden kahden tekijän väliin, sillä asiakas tuskin haluaa siirtää koko hyötyä tilillesi etkä vastaavasti halua toimittaa nollakatteista palvelua. Aseta seuraavaksi palvelumyynnillesi määrällinen, rahallinen ja ajallinen tavoite. Korjaa tarvittaessa omakustannehintaasi tavoitteen mukaiseksi, olettaen että palvelun toimitusvolyymi vaikuttaa kuluihisi (palvelunkin kustannus laskee yleensä ensimmäisten toimitusten jälkeen). 

• Sovita hintasi valitsemaasi hinnoittelumalliin. Jos et ole vielä tehnyt valintaasi, valitse sopiva hinnoittelumalli ja sovita hintasi siihen (jaa esimerkiksi kustannus kiinteäksi kuukausihinnaksi tai käyttövolyymiin perustuvaksi korvaukseksi). Porrasta hinta tarvittaessa, jos haluat antaa määräalennuksia. Tutustu hinnoittelun vaihtoehtoihin aiemmassa palvelustrategia-luvussa, kun tarvitset tukea päätöksellesi.

• Koemyy ja pilotoi valitsemallasi hinnalla. Koemyynnillä testaat, uskooko asiakkaasi törkeää lupaustasi ja onko hän valmis ostamaan tarjoamallasi hinnalla. Jos koemyynnissä ehdottamasi tai pilotoinnissa mittaamasi asiakashyöty ei vastaa hintaasi tai jäät selvästi omasta tuottotavoitteestasi, vihellä peli poikki ja mieti hinnoittelusi tai palvelusisältösi uusiksi.

Voit lisätä yllä olevaa reseptiin seuraavia mausteita tarpeen mukaan:

Paketoi ja vaiheista. Jos palvelussasi on paljon ominaisuuksia tai haluat tarjota sitä erilaisille asiakkaille, paketoi ja hinnoittele muutama vaihtoehto esimerkiksi asiakkaan koon ja ostovoiman mukaan. Paketointi tarjoaa asiakkaillesi myös mahdollisuuden kehittyä ja kasvattaa palveluistasi saamiaan hyötyjä: aloita peruspaketista ja laajenna palvelua, kun asiakkaasi on saanut ensimmäisestä vaiheesta kaikki hyödyt irti ja on valmis ostamaan lisää.

Ajasta maksut. Asiakkaasi on tyytyväisempi ennalta sovitun kustannuksen toteutumiseen kuin vasta laskutusvaiheessa paljastuviin yllätyksiin. Vaikka yritysasiakas ei mielellään maksakaan palvelustasi etukäteen, hän arvostaa ennakoitavuutta. Kuluttajapalveluissa maksuaikataululla voi olla hyvinkin suuri vaikutus asiakaskokemukseen. Kun ostaja maksaa palvelun etukäteen, tuntuu palvelu käyttöhetkellä ilmaiselta. Jälkikäteen maksettaessa palvelukokemus on jo takanapäin ja maksaminen tuntuu tuskalliselta, koska jäljellä on vain rahan menetyksen tunne. Rahan periminen palvelun aikana vaikuttaa siihen, miten paljon asiakas ostaa: jos kuvetta pitää kaivaa koko ajan, tuntuu palvelu kalliilta, vaikka summat olisivat pieniä. Siksi esimerkiksi huvipuiston päiväranneke tuntuu hyvältä ostokselta, koska se tarjoaa niin monta laitekäyntiä kuin haluat (tai ehdit), hinta on maksettu etukäteen, rahaa tarvitse enää ajatella eikä riihikuivasta käteisestä luopuminen ole viimeisin muiston huvipuistosta poistuttaessa.

Myy palvelukiintiö. Tilanteen mukaan voit ennakoida ja ohjata palvelusi kulutusta kiintiöimällä. Tällöin sovit käyttäjän kanssa, että hän voi kuluttaa palveluasi esimerkiksi 10 tuntia kuukaudessa. Jos asiakas ei käytä oikeuttaan, veloitat silti kiinteän kuukausihinnan. Kiintiöt sopivat tilanteisiin, joissa palvelun täsmällistä sisältöä ei voi tai ei ole käytännöllistä kuvata. Esimerkiksi lakimiehen tai konsultin neuvontapalvelu voi toimia näin. Hän vastaa asiakkaalta tuleviin kysymyksiin tarpeen mukaan. Hinnoittelun tutkimuksesta tuttu havainto on, että ostajilla on tapana yliarvioida käyttönsä. Tämän tietävät esimerkiksi Netflix ja muut suoratoistopalvelut. Harva katsoja laskee kuukauden päätyttyä, paljonko he todellisuudessa maksoivat yksittäisen elokuvan katsomisesta. Monet käyttäjät eivät edes halua tietää, jos heidän maksamansa hinta on liian korkea. He mieluummin arvioivat käyttönsä todellista korkeammaksi. 

Tarjoa kanta-asiakkuutta. Kanta-asiakkuus on yksi määräalennuksen muoto. Sitoutunut asiakas hyötyy säännöllisistä tilauksista ja yrityksesi säästää myynnin ja palvelutoimituksen kuluissa. Kanta-asiakkuuden tärkein tarkoitus ei kuitenkaan automaattisesti ole alennus, vaan se voi olla myös asiakaskohtaisen katteen ja kannattavuuden nostaminen. Esimerkiksi eräs elokuvateatteriketju antoi asiakkailleen kanta-asiakaskortin, joka tarjosi filmifriikille sitä suuremman alennuksen mitä useammin hän kävi elokuvissa. Voisi kuvitella, että kanta-asiakkaat tarttuivat tarjoukseen ja alkoivat juosta elokuvissa päivittäin, mutta toisin kävi. Myytyjen lippujen määrä kasvoi 22 prosenttia ja lipusta keskimäärin maksettu hinta nousi 11 prosenttia. Ketjun katteet paranivat 37 prosenttia. Ajatus alennuksesta ajoi sohvaperunat elokuvateattereihin, mutta niin usein kävijät eivät jaksaneet käydä, että olisivat saaneet täydet kanta-asiakashyödyt.

Hinnoittele sisäänheitto. Ostajan huomiokyky on rajallinen. Monimutkaiset palvelut ja tuotteet törmäävät helposti siilipuolustukseen, kun asiakas ei jaksa vertailla lukuisia vaihtoehtoja ja jättää mieluummin ostamatta. Silloin keinosi on yksinkertaisen sisäänheittopalvelun paketointi ja hinnoittelu. Sisäänheitto saa palvelusi tuntumaan edulliselta, koska ostaja hankkii kokonaisuudesta aluksi vain osan. Ja kun asiakas on kerran ostanut, lisäpalvelun myyminen on helppoa. Monissa palveluissa kate on kätketty juuri lisäpalveluihin.

Kuori kermat. Toisinaan uuden palvelun tai tuotteen ostajat suostuvat maksavat edelläkävijyydestään korkeampaa hintaa kuin muut. Tämä on erityisesti tuotemyynnissä käytetty keino, kun hinta halutaan maksimoida. Esimerkiksi Apple on hyödyntänyt tätä strategiaa menestyksekkäästi. Uusi iPhone on kallis, kun taas aiempien sukupolvien puhelimia myydään huomattavasti halvemmalla. Näin iPhone pysyy suuren yleisön maksukyvyn rajoissa, mutta uusien mallien katteet voidaan pitää korkeina. Esimerkiksi iPhone X:n valmistuskustannus oli puhelimen julkistuksen aikaan 357,50 dollaria ja myyntihinta Yhdysvalloissa 999 taalaa. Se tarkoittaa, että Applen puhelinmyynnin kate oli 64 prosenttia. Samaan aikaan iPhone 8:aa myytiin 699 dollarilla ja sen kate oli 59 prosenttia.

Häiriköi häpeilemättä. Kun etsit uutta asiakaskuntaa, voit aluksi alihinnoitella tai tarjota palvelusi ilmaiseksi. Kyseessä on yksi freemium-mallin variaatio. Varsinainen tuotto tulee siitä, että osa käyttäjistä alkaa myöhemmin maksaa palvelusta tai ottaa maksullisia lisäominaisuuksia käyttöönsä. Mallia käyttää esimerkiksi Uber laajentuessaan uusiin kaupunkeihin. Yhtiö tarjoaa aluksi runsaasti ilmaisia kyytejä, mutta maksaa silti kuljettajille. Ilmaisuus luo nopeaa kysyntää palvelulle, mikä taas houkuttelee palvelun piiriin uusia kuljettajia.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Ohjelmistoyhtiö Adobe päätti siirtyä tilausmalliin vuonna 2013. Vaikka se menestyi hyvin perinteisellä lisenssimyyntimallilla, yhtiön toimitusjohtaja Shantanu Narayen ja yhtiön hallitus näkivät tilaushinnoittelussa mahdollisuuden kasvattaa tuottoja ja pysyä kilpailun kärjessä.

Adobe perusteli muutosta sillä, että asiakkaiden kulutus- ja käyttötottumukset ovat muuttuneet. Sosiaalisen median kasvu on luonut tarpeen välineille, joilla tarinoita muotoillaan eri kanaviin sopiviksi. 

Adoben perinteisessä hinnoittelumallissa oli merkittävä kynnys, joka hidasti erityisesti pienten yrittäjien ja freelancerien saamista asiakkaaksi: Photoshopin tai Premieren kaltaisten ohjelmistojen lisenssihinnat kun laskettiin tuhansissa euroissa.

Toinen ongelma oli ohjelmistoversioiden hidas julkaisusykli. Uudet ominaisuudet saattoivat maata tyhjän panttina yli vuoden, sillä Adobe julkaisi ohjelmistoversioita vain 18 kuukauden välein. Kun uusi versio lopulta tavoitti käyttäjät, tuotot pomppasivat hetkellisesti. Muuna aikana myynti oli hiljaista ja vaikeasti ennustettavaa.

Adobe julkaisi Creative Cloud -palvelunsa vuonna 2013. Siinä yksittäiset ohjelmistolisenssit oli pilkottu 9,99 taalan kuukausimaksuksi. Koko Creative Suite -paketin sai 52 dollarilla kuukaudessa.

Adobe ei muuttanut vain hinnoittelua. Perinteisten työkalujen rinnalle tuotiin Adobe Experience Cloud, joka nimensä mukaisesti auttoi myyntiä ja markkinointia asiakaskokemuksen analysoinnissa ja kehittämisessä. Adobe alkoi siis puhua markkinoinnin tavoitteista ja tuloksista, ei vain työkaluista.

Muutoksen valmistauduttiin huolella. Ennen muutosta Adoben johtoryhmä sopi kolmesta periaatteesta, joiden avulla uusi malli luotsattaisiin maaliin:

1. Muutoksen suunnasta ja vaikutuksista viestittäisiin datan eli mittausten ja konkreettisten tulosten avulla, ei vain mielipiteillä.
2. Todellisesta tilanteesta oltaisiin avoimia matkan varrella. Tulos sakkaisi ja mallin hyödyt kyseenalaistettaisiin varmasti.
3. Päätöksestä ja uudesta strategiasta ei lipsuttaisi, vaikka alku olisi kuinka vaikeaa.

Siirtyminen tilausmalliin aiheutti välitöntä vastarintaa. Osa asiakkaista ei ymmärtänyt hyötyjä eikä hinnoittelua ja vaati perinteistä mallia takaisin. Omistajia ja työntekijöitä pelotti asiakaskadon ja ohjelmistomyynnin etukäteismaksusta luopumisen aiheuttama notkahdus kassavirrassa.

Adobe oli käynnistänyt kuukausittaiset asiakastutkimukset samalla kun se siirtyi tilausmalliin. Sen avulla markkinointi tunnisti muutosta vastustaneet asiakkaat ja kohdisti viestinsä erityisesti heille. Vastaväitteisiin vastattiin nopeasti ja perusteellisesti. 

Vaikutus alkoi näkyä hiljalleen. Monista muutoksen vastustajista tuli uuden mallin puolestapuhujia, kun heitä autettiin ja tuettiin uusien työvälineiden käytössä.

Adoben liikevaihto laski 8 prosenttia vuonna 2013. Eikä se palannut takaisin entiselle tasolle vielä seuraavanakaan vuonna. Mutta sitten alkoi uusi nousu. Vuonna 2018 Adobe kasvoi 24 prosentin vuosivauhtia. Myös kate oli lihonut nelinkertaiseksi vuoteen 2014 verrattuna. Adoben markkina-arvo oli kasvanut 87 prosenttia kuudessa vuodessa.

* Julkaisun jälkeen Adobe on muuttanut hintoja. 

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Termi tilaustalous kuvaa suurta ostamisen ja kuluttamisen muutosta viimeisen kymmenen vuoden aikana. Käytön tai kasvun mukaisesta maksamisesta on tullut monella alalla perusvaatimus. Aloittamisen kynnys pidetään matalana ja muhkean etukäteisinvestoinnin sijaan käyttäjä maksaa tasaista kuukausimaksua.

Boston Consulting Group tutki viidessä maassa yli 600 sadan tietotekniikan ja ohjelmistojen ostajan näkemyksiä hinnoittelumalleista. Vaikka selvitys olikin IT-painotteinen, sen havainnot kuvaavat laajempaa hinnoittelumallien muutosta. Ohjelmisto- ja laitemyynnissä palvelumallit vievät markkinan kasvusta 96 % eli lähes kaiken. Ostajista 81 prosenttia sanoi ainakin osan IT-budjetistaan menevän palveluihin. Kolmannes vastaajista oli hylännyt perinteiset investointivetoiset hankintamallit tyystin.

Tutkimus kertoo, miksi Anything-as-a-Service (Xaas) eli palveluliiketoimintamalli kasvaa nopeasti samalla kun laite- ja lisenssimyynti sinnittelevät entisillä sijoillaan. Palvelumallit, kuten ohjelmisto palveluna (Software-as-a-Service), tuottavat paremman katteen kuin perinteinen laite- tai lisenssimyynti. Toinen tärkeä hyöty on, että palvelumalli lisää sekä palveluntarjoajan että käyttäjän sitoutuneisuutta.

Palvelumallista on tullut monen ostajan vaatimus. Vastaajista 77 prosenttia sanoi siirtävänsä ostoja osittain tai kokonaan muualle, jos palveluntarjoaja ei jatkossa tarjoa vaihtoehtoa perinteiselle hinnoittelulle. Vajaa viidennes eli 17 prosenttia piti palvelumallia ehdottomana palvelusopimuksen vaatimuksena. Mutta miksi palvelumalliin siirtyminen on niin vaikeaa?

Muutoksessa pelottaa tuottojen notkahtaminen, kun monet etukäteisinvestoinnit pitää jyvittää pitkän ajan palvelumaksuihin. Jos yritystä ohjataan kvartaalitavoitteilla, ei katteen äkillinen niiaus istu helposti suunnitelmiin.

Siirtyminen palvelumalliin nähdään asiakkaan liiketoiminnan rahoittamisena. Se on ajatus, jonka harva yritys kokee omakseen. Vaikka tarjolla on monia rahoitusmalleja, ne eivät sovi kaikille palveluille. Myös rahoituksen kustannus voi olla este.

Toinen pelko on palveluhinnoittelun epäonnistuminen. Asiakas vertaa palveluhintaa perinteiseen ja säikähtää kustannuksia. Hinnat eivät kuitenkaan ole vertailukelpoisia, koska palvelumallissa siirtyy tyypillisesti asiakkaan aiemmin tekemää työtä palveluntarjoajalle. Jos asiakas ei laske todellisia elinkaarikustannuksia, voi palvelu näyttää kalliimmalta ja estää asiakasta ostamasta.

Houkuttimena uudessa palvelumallissa on myyjän katteen hyvä kate. Asiakkuuden elinkaarituotto nousee pitkissä asiakassuhteissa merkittävästi, koska asiakas maksaa palvelusta niin kauan kuin sitä käyttää.

Kustannuksia kasvattaa myös se, että asiakkaalta siirtyy tehtäviä palveluntarjoajan hoidettavaksi. Erityisen kovilla ovat alustoja tai infrastruktuuria tarjoavat yritykset, koska niiden palvelut ovat keskenään hyvin samankaltaisia. Silloin katteet ovat kovan kilpailun takia pienet jo ennen muutosta. Ostajat eivät anna armoa ainakaan IT-palvelumallien myyjille. He odottavat Boston Consulting Groupin mukaan keskimäärin 4 prosentin kustannussäästöä sen lisäksi, että palvelumalli tuo toiminnallisia hyötyjä asiakkaalle.

Uudessa mallissa uusien asiakkaiden säilyttäminen on paljon tärkeämpää kuin perinteisessä mallissa. Mitä pitkäkestoisempi asiakassuhde on, sitä korkeampi tuotto. Boston Consulting Group puhuu 90-20-mallista, jossa tavoitteena on säilyttää 90 prosenttia asiakkaista ja löytää 20 prosentin kasvu lisä- ja ristiinmyynnistä. Tuloksena on siis liiketoiminnan kasvattaminen ensisijaisesti nykyisen asiakaskunnan avulla. Tässä mallissa uusasiakashankinta on lisähyöty, ei ainoa tavoite.

Keinoja asiakkuuksien säilyttämiseen palvelumalliin siirtyessäsi ovat esimerkiksi pitkän tilauksen tarjoamat kustannushyödyt, automaattinen uusiminen ja hintatakuut.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Vuonna 2012 Fiat Chrysler julkisti Yhdysvalloissa odotetun Dogde Dartin, joka perustui Euroopassa suosittuun Alfa Romeo Giuliettaan. Dart oli tarkoitus nostaa keskikokoisten autojen sarjan myydyimmäksi.

Toimitusjohtaja Sergio Marchionne tiivisti asiaan puheessaan Illinoisin autotehtaalla ennen julkistusta: “Tulevaisuutemme riippuu siitä, miten hyvin onnistumme. Voin mokata monin tavoin, mutta en Dartin kanssa.”

Autoa mainostettiin insinöörityön taidonnäytteenä. Suunnitteluun kuluvalla rahalla ei yhtiön mukaan ollut väliä, tärkeintä oli rakentaa täydellinen auto.

Julkistusvuonnaan Dartia myytiin 25 000 kappaletta. Se oli vain neljännes analyytikoiden odotuksista. Taloustietoon erikoistunut amerikkalaisyhtiö DowJones nimesi Dartin vuoden 2012 toiseksi surkeimmaksi uudeksi tuotteeksi. Edelleen kiilasi ainoastaan Apple Maps.

Miksi Fiat Chrysler rähmäsi uuden tuotteensa niin täydellisesti? Yksi tulkinta oli puute, jonka huomaa nopeasti Dartin mainoksia katsoessaan: asiakkaasta ei puhuta viesteissä mitään.

Legendaarinen automerkki Porsche oli vastaavassa tilanteessa 1990-luvun alussa. Yhtiön myynti oli pudonnut kolmannekseen edellisen vuosikymmenen parhaista päivistä.

Uusi toimitusjohtaja Wendelin Wiedeking tuunasi ensi töikseen tuotannon kuntoon. Hän tiesi, ettei se yksin riittäisi, jos yhtiöltä puuttuisi vetovoimainen tuote. Hän päätti Porschen muiden johtajien tuella laventaa tarjontaansa uudelle alueelle.

Mitä ihmettä! Legendaaristen urheiluautojen valmistaja tarjosi yhtäkkiä katumaasturia kaupunkilaisten kauppakassiksi.

Porschen johtajat asettivat Cayenneksi nimetyn kiesin suunnittelijoille hyvin toisenlaisen tavoitteen kuin Sergio Marchionne. Ha vaativat, että tuotteesta pitäisi saada menestyksen takaava kate. Jos asiakkaat eivät olisi valmiita ostamaan autoa suunnitellulla hinnalla, sitä ei tehtäisi ollenkaan.

Insinöörit ja suunnittelijat keskittyivät työssään miettimään, mistä asiakkaat olisivat valmiita maksamaan. Kuuluisa kuusivaihteinen kilpa-autoihin suunniteltu voimansiirto jätettiin pois ja tilalle tulivat kahvikuppitelineet. Toki ostajat halusivat edelleen tehollaan naapureista erottuvaa koslaa, mutta kilpaa sillä ei sentään tarvinnut voida ajaa.

Vuonna 2003 Cayennea myytiin 100 000 kappaleen vuosivauhtia. Auto toi noin puolet Porschen voitosta. Kaikki mallit mukaan lukien Porsche teki vuonna 2013 keskimäärin 18 prosenttia voittoa jokaista myymäänsä autoa kohden, eli noin 21 000 euroa. Vertailun vuoksi VW-konsernin muista brändeistä Audi (johon kuuluu myös Lamborghini) teki samana aikana voittoa 4 700 euroa myytyä autoa kohden. Volkswagenilla voitto oli 770 euroa per auto eli 2,9 prosenttia.

Esimerkit osoittavat, että hinta on muutakin kuin euromäärä. Parhaimmillaan se kertoo, mitä asiakas haluaa ja kuinka paljon. Ilman hyvää hintaa yhtiö harvoin tekee hyvää tulosta. Silti sitä aletaan usein miettiä vasta, kun tuote on jo valmis, eikä kahvikuppitelineitä voi enää lisätä.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Jokaiseen ostopäätökseen liittyy riski. Asiakkaasi on usein valmis maksamaan siitä lisähintaa, että kannat ainakin osan riskistä hänen puolestaan. Eräs tuotteistamisen tärkeimmistä tavoitteista onkin etsiä asiakkaan riesana olevia uhkatekijöitä ja antaa niille rahallinen arvo.

Jos hallitset riskejä asiakastasi paremmin, on käsissäsi kannattavan palvelun aihio. Älä siis yritä välttää kaikkia riskejä, vaan valitse niistä sellaiset, joita osaat käsitellä asiakasta paremmin. Tärkeintä on, että saat järkevän korvauksen, jonka avulla huolehdit toisinaan mönkään menevistä projekteista tai ennenaikaisesti hajoavista tuotteista.

Hinta on siis myös riskin mittari: mitä riskittömämpi, sitä arvokkaampi. Täydellisellä riskittömyydellä on erityinen hinta. Heti kun toimitusvarmuutesi putoaa 99 prosenttiin, notkahtaa myös palvelusi arvo. Siksi sinun kannattaa tarjota takuuta rajatulle toimitussisällölle, ei mille tahansa sankarisuoritukselle. Tämä on asiakkaallesi helpommin ostettava lupaus kuin se, että yrität tuntemattoman ongelman ratkaisua ja jätät riskin onnistumisesta asiakkaalle. Vaikka taitava sähkömies tekee työnsä loistavasti, ei se tee hänestä hyvää putkimiestä. Samalla tavoin asiantuntijapalvelun toimittajan pitäisi rehellisesti kieltäytyä sellaisista tehtävistä, joiden tuloksia ja laatua hän ei ole valmis takaamaan.

Jokainen riskin todennäköisyyttä mittaava prosenttiyksikkö ei ole saman arvoinen. Tuotannon katkosriskin nouseminen yhdestä kahteen prosenttiin voi olla kriittinen muutos, jos asiakkaasi valmistaa tavaraa tehtaassaan ympäri vuorokauden. Jos taas toimitusvarmuutesi putoaa 21 prosentista pykälän alaspäin, asiakas tuskin pitää muutosta kriittisenä.

Tuotteistajalle riski on mahdollisuus. Lupaus ja siihen liittyvä takuu naksauttavat asiakkaan pelkokertoimen parhaimmillaan nollaan ja vapauttavat ostajat päättämään muista asioista.

Palvelusi arvo ei määräydy pelkän työsuoritteen mukaan, kuten edellisen luvun esimerkit arvon ankkuroitumisesta osoittivat. Asiakashyötyjen ohella asiantuntijapalveluihin liittyy yksi arvon luoja, joka ansaitsee erityistä huomiota. Se on riski, jonka asiakkaasi siirtää kontollesi palvelusi ostaessaan.

Jos asiakkaasi ostaa vain työaikaasi, hän kantaa tuloksiin liittyvän riskin. Vastaavasti palvelusi arvo on vähäinen verrattuna siihen, että kantaisit täyden vastuun epäonnistumisesta. Jos törkeä lupauksesi ja siihen liittyvä takuu poistavat ostamisen riskin tyystin, on palvelusi siis asiakkaallesi huomattavasti arvokkaampi kuin pelkät asiantuntijoidesi työtunnit. 

Yksinkertainen esimerkki riskin ulkoistamisesta on vakuutus, jossa ei ole omavastuuta. Siinä maksat vakuutusyhtiölle korkean hinnan siitä, että et joudu maksumieheksi riskin realisoituessa. Älypuhelin putoaa lattialle huomattavasti pöytätietokonetta helpommin, ja siksi sen vakuutus on kallis ja omavastuu suuri.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi