Maailman suurimman rahastoyhtiön BlackRockin toimitusjohtaja Larry Fink kirjoitti vuoden 2018 sijoittajakirjeessään, että yhtiön toimintaa pitää ohjata syvällinen tarkoitus. Siis jokin muu, kuin pelkkä voiton tuottaminen. Fink painotti, että sijoituksia puntaroitaisiin paitsi tuottojen ja riskien myös eettisten pelisääntöjen valossa. 

BlackRock hallinnoi yli 5,6 biljoonan euron varallisuutta, joten myös asiakkaat kuuntelivat tarkkaan Finkin sanoja.

BlackRockin päätös ei ollut pelkkä julkisuustemppu, jos tutkimuksia on uskominen. Kun yrityksellä on muukin tarkoitus kuin rahan tekeminen, sen työntekijöiden sitoutuminen kasvaa. Lopulta omistajatkin hyötyvät: Yritykset, joissa tunne tarkoituksellisuudesta on vahva, tuottavat keskimääräistä yritystä paremmin. Tämän tiesi myös Larry Fink, ja siksi hän uskalsi luvata yrityksen vaalivan eettisesti kestäviä periaatteita aiempaa innokkaammin.

Maailman vanhin yhtiö on japanilainen rakennusfirma Kongō Gumi. Se kuvaa toimintansa tarkoituksen näin: “Kongō Gumi rakentaa pyhättöjä ja temppeleitä, jotka auttavat mielenrauhan etsimisessä.” Vaikka viesti on kenties esitetty eri sanoin historian varrella ja toimintamallit ovat muuttuneet, on perusajatus säilynyt samana 1 440 vuoden ajan.

Seuraavat viisi adjektiivia ovat muistilistasi, kun sorvaat oman organisaatiosi elämäntarkoitusta helposti viestittävään muotoon.

• Herättävä. Teet jotakin, mikä kiinnittää asiakkaidesi huomion välittömästi. Väittämäsi on joko yllättävällä tavalla ainutlaatuinen tai se kiinnittää asiakkaasi huomion tärkeään tavoitteeseen (rahan lisäksi). Hyvin kuvattu tarkoitus on selkeä viesti asiantuntijoillesi. He ymmärtävät, miksi heidän kannattaisi työskennellä yrityksessäsi.

• Vahva. Jos tarkoitusperäsi ovat laimeita tai tarkoitus ei näy päivittäisessä toiminnassa mitenkään, ei periaatteillasi ole todellista vaikutusta toimintaasi. Valintojesi pitää näkyä päätöksenteossa. Jos et koskaan hylkää mitään periaatteidesi vastaisena, tarkoitus on pelkkä lausuma. Tarkoituksen pitää olla enemmän kuin tuotteet ja palvelut, joita yrityksesi myy.

• Uskottava. Maailman pelastaminen voi olla ylevä periaate, mutta se jää etäiseksi tavoitteeksi epämääräisyytensä vuoksi. Hiilineutraali toiminta on paljon konkreettisempi ja mitattava tavoite. Googlen kuuluisa Don’t Be Evil -lausuma on ollut tärkeä periaate yhtiön työntekijöille. Sen uskottavuus joutui koetukselle, kun Googlen yhteistyö armeijan kanssa nousi julkisuuteen ja aiheutti paheksuntaa henkilöstön keskuudessa. Yhtiö vaihtoi moton vaivihkaa uuteen (Do the Right Thing).

• Sisäistetty. Työntekijäsi osaavat kertoa, mitkä arvosi ovat. Tekemisen tarkoitus näkyy kaikessa mitä yrityksesi tekee, ei vain lehdistötiedotteissa ja verkkosivujen vastuullisuus-osiossa.

• Rakastettu. Arvosi ovat yrityksesi vahvuus, joka näkyy rekrytoinnissa, myynnissä sekä työ- ja asiakassuhteiden pituudessa. Asiantuntijat haluavat työskennellä yrityksessä, koska arvoihisi halutaan samaistua.

Kun liiketoimintasi tarkoitus on kuvattu, auttaa se myös ainutlaatuisten vahvuuksiesi tunnistamisessa. Tavoitteena ei ole pelkkä julistus tai hyvä mieli, vaan innostavan tarkoituksen pitää myös tuottaa tuloksia. 

Perinteinen palvelu tai tuote ratkaisee tyypillisesti yhden ongelman. Silloin tuotanto keskittyy rajattuun ongelmaan, kuten ovenkahvojen tai siivouspalvelun tuottamiseen mahdollisimman halvalla. Uuden ajan ulkoistuspalvelut ja ratkaisut voivat sisältää useita tuotteita ja palveluita. 

Kun Rolls-Royce myy lentokoneen moottoreita käyttötunteihin perustuvalla hinnoittelulla, kuuluu pakettiin useita palveluita, kuten huoltoa ja monitorointia. Silloin palvelulle asettavien tavoitteiden ja mittausten pitää ylittää organisaatiosiilojen rajat sujuvasti.

Useiden liiketoimintayksiköiden yhdessä tuottamaan palveluun jää helposti harmaita alueita. Ne voivat aiheuttaa merkittäviä ongelmia, jos asiantuntijat välttelevät niillä lymyileviä ongelmia. Jos tavoitteet eivät kannusta yksiköiden väliseen yhteistyöhön, nousevat selitykset pintaan. Ongelman yllättäessä asiantuntijat vetoavat mielellään huonon johtamisen seurauksiin, kuten kehnoon työilmapiiriin, epäselviin tavoitteisiin tai epäoikeudenmukaisuuteen.

Tavoitemallin keskeinen päämäärä pitää siis olla yksiköiden välisen yhteistyön lisääminen. Esimerkiksi markkinointi sitoutuu omissa tavoitteissaan tukemaan tulevaa palvelujulkistusta. Silloin tavoitteisiin kirjataan konkreettisia markkinointikampanjan toimenpiteitä, ei pelkästään yleistä lupausta avun tarjoamisesta. Avaintuloksissa puolestaan mitataan tukea, jota yksiköt ovat tarjonneet toisilleen.

”Puhumme kehityskeskustelujen sijaan kehittymiskeskusteluista, koska haluamme keskusteluissa paneutua osaamiseen ja uralla kehittymiseen” kertoo ohjelmistoyhtiö Reaktorin konsultti Juha Paananen TiVissä. ”Uskomme siihen, että kehittymisessä voi parhaiten auttaa tyyppi, joka tekee jo sellaisia juttuja, jotka sinuakin seuraavaksi kiinnostavat. Seniorimpi asiantuntija osaa neuvoa, mihin suuntaan sinun kannattaisi laajentaa osaamistasi, miten ottaa vastuuta kokonaisista asiakkuuksista tai miten johtaa tiimejä. Kehittymiskohteet liittyvät usein laajojen asiakokonaisuuksien hallintaan tai johtamistaitoihin.”

Tavoitteesi pitää olla samaan aikaan innostava, ymmärrettävä ja saavutettavalta tuntuva. Sen pitää vastata työntekijöidesi käsitystä siitä, miksi yrityksesi on olemassa ja mitä sen strategia sanoo. Kun kaikki soutavat samaan suuntaan, saavutat parhaan tuloksen.

Näin sanoo lähes jokainen johtamisen oppikirja. Moni opus jättää kuitenkin mainitsematta, että yhteinen tavoite ei suinkaan ole ainoa tai edes ratkaiseva menestystekijä.

Mainio esimerkki tulee Australiasta. Sydneyn Teknillisen yliopiston Timothy Devinneyn johtama tutkimusryhmä kysyi 20 australialaisen yrityksen työntekijöiltä, tunnistavatko he työnantajansa strategian kuuden vaihtoehdon joukosta. Tikkaa heittävä simpanssi olisi osunut oikeaan 16,7 prosentin todennäköisyydellä. Työntekijöistä oikean vastauksen keksi 29 prosenttia. Devinneyn tutkimuksen osallistujafirmat olivat kaikki huippuyrityksiä. Hyvä uutinen on näin ollen se, että yritys voi pärjätä loistavasti, vaikkei sen työntekijöillä olisi haluakaan työnantajansa strategiasta.

Tämä ei tietysti tarkoita, että innostava ja selkeä tavoite kannattaa jättää asettamatta. Luvun alussa olleet tutkimusesimerkit kertovat, että selkeä ja yhteisesti jaettu tavoite nostaa merkittävästi todennäköisyyttä, että yrityksestä tulee huippusuorittaja. Hyvä tavoite auttaa asiantuntijaa tekemään päätöksiä ja ohjaamaan omaa toimintaansa. Asiantuntijalla pitää kuitenkin olla mahdollisuus kyseenalaistaa tavoitteet. Tarkoitus ei ole väkisin vääntää jokaista yritystason strategista tavoitetta asiantuntijan tehtävälistalle, vaan löytää motivoiva henkilökohtainen tavoite ja realistiset keinot sen saavuttamiseen.

Jokaisessa yrityksessä vallitseva kulttuuri ohjaa toimintaa tiettyyn suuntaan. Jos yritys on esimerkiksi myynyt palveluitaan tuntihinnalla, on toiminta- ja laskutusmallia vaikea muuttaa. Philip Tetlockin tutkimusryhmä havaitsi, että päättäjät ovat usein yrityskulttuurinsa vankeja tai muista syistä yksisilmäisiä tavoitteissaan. 

Osa päättäjistä vannoo yhteisten tavoitteiden nimeen, eikä salli mitään poikkeamia. Osa johtajista taas viittaa yhteisille pelisäännöille kintaalla ja kannustaa haastamaan kaikki ideat. Parhaiten pärjäävät firmat, jotka puhaltavat yhteen hiileen, mutta pysähtyvät myös tosissaan pohtimaan vastaväitteitä.

Konkreettinen esimerkki samasta aiheesta löytyy Columbia Business Schoolista, jossa tutkijat perehtyivät vuorikiipeilyryhmien toimintamalleihin. He analysoivat yli viiden tuhannen retkikunnan Himalajan-matkat. Tulos kertoi, että tiukan hierarkian mukaisesti toimineet ryhmät saavuttivat huipun muita ryhmiä useammin, mutta vastaavasti niiden kiipeilijöistä myös kuoli suurempi osa.

Hierarkkiset ryhmät hyötyivät selkeästä komentoketjusta, mutta kärsivät yksisuuntaisesta viestinnästä. Jäsenet kyseenalaistivat johtajien päätöksiä harvemmin kuin tasa-arvoisissa ryhmissä, mikä kasvatti kuoleman riskiä. Selkeä tavoite siis auttaa joukkuetta etenemään, mutta suunnan ollessa väärä tulos voi olla tuhoisa.

Edellisessä artikkelissamme asetimme palvelulle tavoitteet ja avaintulokset.

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittituotteeksi

Ranskalaisyhtiö Valeo kehitti taskupysäköintiautomatiikan, joka löytyy monien valmistajien autoista. Järjestelmään sisältyy muutama kamera, sensoreita ja ohjelmisto, joiden avulla parkkeeraus onnistuu rattiin koskematta.

Kun Valeon keksintö valmistui, se hinnoiteltiin perinteisin keinoin: tuotantokustannukseen lisättiin tukevalta tuntunut kate. Järjestelmän myyntihinnaksi tuli noin sata euroa per auto. Yhtiössä oli riemu katossa, kun Volkswagen teki sopimuksen järjestelmän lisäämisestä kieseihinsä. Ominaisuus sai nimekseen Park Assist.

Pian Valeolla saatiin huomata, että käyttäjät arvostivat uuden ominaisuuden paljon korkeammalle kuin valmistaja itse. Volkswagen oli laittanut ominaisuuden hintalapuksi 670 euroa, ja lisävaruste meni kaupaksi vauhdilla. Volkswagenin brändi toki nosti ominaisuuden arvoa, mutta varmasti Valeolla silti mietittiin mehevää katetta, joka jäi suurimmalta osin Volkswagenin osakkeenomistajien jaettavaksi. Valeo oli hinnoitellut tuotteensa valmistuskustannukseen perustuen. Autotehtaalla asia ymmärrettiin toisin. Asiakkaat olivat valmiita maksamaan ominaisuudesta monin verroin sen valmistamiseen verrattuna, koska Park Assist oli uusi, kiinnostava ja hyödyllinen lisä autoon.

Tarjouksen lähettäminen on palveluprosessisi kohtalonhetki. Liiketoimintasi ja tuotteesi kannattavuus riippuu hinnasta, jonka lupaat asiakkaallesi. Samalla määrittelet pelisäännöt, joihin asiakkaasi ja oman organisaatiosi pitäisi sitoutua.

Tavoitteenasi on löytää suurin hinta, jonka asiakkaasi on tuotteestasi valmis maksamaan.

Ennen hinnoittelua olet jo dollarisoinut palvelusi tuloksia. Olet selvittänyt asiakkaidesi saaman tai kokeman arvon. Se on hinnoittelulle parempi lähtökohta kuin tuotantokustannuksiin nojaaminen. Alihinnoittelet hittipalvelusi herkästi, jos et tunne asiakkaasi hyötyjä.

Dollarisaation avulla selvität hinnan ja asiakkaan hyödyn oikean suhteen. Jos hintasi on korkeampi kuin asiakkaan saama hyöty, palvelustasi tuskin tulee hittituotetta. Jos taas hintasi on olematon verrattuna asiakkaasi saamiin tuottoihin, olet sortunut tarpeettomaan alennusmyyntiin.

Suoriteperusteinen tuntilaskutus on edelleen suosittu malli asiantuntijapalveluissa, joiden toimitussisällön ja tulosten määrittelyä pidetään vaikeana. Tuntilaskutuksen ongelma on, että se ei useinkaan ole missään suhteessa asiakkaan saamaan hyötyyn. Asiakas saattaa maksaa tuottamattomasta ajasta, jolloin hinta on korkea. Tai palvelu voi tuottaa merkittävästi tuntikustannusta suurempaa hyötyä ostajalle, jolloin yrityksesi häviää. Tuntilaskutuskin voi toki olla tuottoisa malli, kuten monet lakiasiaintoimistot ovat osoittaneet. 

Kiinteä ja arvoperusteinen hinnoittelu ovat palveluformaatin kulmakiviä. Tuntihinta kuvaa tekijän kustannuksia tai näkemystä omasta arvostaan ja ostamisen riski jää asiakkaalle. Kiinteä tai arvoon perustuva hinnoittelu puolestaan keskittyy asiakkaan ulkoistaman riskin ja palvelusi tulosten arvoon. Siksi ne tarjoavat parhaat mahdollisuudet katteidesi kasvattamiseen. Mallien vaikutuksia kannattaa simuloida huolella, sillä hinnoittelu voi olla yksi tai ainoa kilpailuetusi.

Dollarisaatio luo palvelusi käyttäjälle tuotto-odotuksen, johon verrattuna hintasi ei saa olla kohtuuton. Saksalaiset tutkijat osoittivat, että jos haalit omaan taskuusi yli puolet voitosta, asiakkaasi pitää hintaasi epäreiluna. Kaiken järjen mukaan asiakkaasi kannattaisi hyväksyä vähäinenkin hyöty, mutta hän jää mieluummin nuolemaan näppejään kuin tyytyy pieneen osaan.

Hinta ei ole vastaus matemaattiseen ongelmaan. Se on numero, jossa tiivistyy huolellisenkin laskennan lisäksi esimerkiksi tunteisiin tai poliittisiin päätöksen perustuvia arvoja ja vaikuttimia. Yrityksesi brändi on hyvä esimerkki aineettomasta arvosta, joka voi nostaa tai laskea palvelusi hintaa.

Hinta itsessään viestii palvelusi sisällöstä, laadusta ja tuloksista. Sen avulla asiakkaasi päättelee, millainen tarjoomasi on kilpailijoihisi verrattuna. Tästä hyvän esimerkin tarjoili japanilainen tutkija Tarow Indow. Hän kysyi, paljonko tuotteen hintaa pitää nostaa, jotta siitä tulee ostajalle kaksi kertaa haluttavampi? Hän haki vastausta tutkimuksesta, jossa opiskelijat arvioivat kelloja hinnan perusteella. Vastaukset paljastivat, että tuplasti kiinnostavammasta kellosta pitäisi opiskelijoiden mielestä pulittaa 8,7 kertaa suurempi hinta kuin vertailukohdasta.

Ensimmäinen tehtäväsi on tunnistaa korkein hinta, jonka kohderyhmäsi asiakkaat ovat valmiita maksamaan. Kun teet kotiläksysi kunnolla, opit mitä asiakkaasi arvostaa. Kytket hintasi arvoon, jonka asiakas saa polttavan ongelmansa ratkaisusta. Vältät ali- ja ylihinnoittelua, kun tiedät mistä asiakkaasi on valmis pulittamaan ja miten hän mittaa tuloksia.

Kilpailuetusi avulla tarjoat asiakkaallesi merkittävää lisähyötyä. Hinnoittelun avulla varmistat, että saat ansaitsemasi tuoton palvelustasi ja vältät tilanteen, jossa asiakkaasi kaappaa katteen itselleen. Kun hinnoittelu on kohdallaan, kokee asiakkaasi tehneensä tuottavan sopimuksen. Kun ostaja voi verrata palvelusi arvoa ja hintaa, hänen ei tarvitse pelätä maksavansa palvelustasi liikaa.

Hintasi vaikuttaa siihen, miten tärkeänä asiakas pitää palveluasi. Korkea hinta luo korkeita odotuksia. Puoli-ilmaiselta palvelulta ei vaadita juuri mitään, tai tuloksiin suhtaudutaan epäilyksellä. Hinnoittelulla myös kiinnität asiakkaasi huomion oikeaan asiaan. Jos asiakkaasi esimerkiksi maksaa ainoastaan saavuttamistasi säästöistä, on hinnoittelumalli vahva viesti siitä, että uskot löytäväsi tehostettavaa.

Palveluformaatin määrittelyvaiheessa olet paketoinut palvelustasi helposti ostettavia kokonaisuuksia, jotka nyt hinnoittelet arvoperusteisesti. Asiakkaasi voi halutessaan edelleen verrata hintojasi ja hyötyjäsi kilpailijoihin, mutta entistä suuremmalla todennäköisyydellä hän tekee valintansa tarjoamiesi pakettien välillä. Ominaisuuksien ja hyötyjen paketointi perustelee, miksi osa tarjoomastasi on peruspalvelua kalliimpaa. Asiakkaasi on helppo ostaa keskihintainen tai kallein ratkaisusi, kun hän ymmärtää mistä maksaa.

Hittipalvelun tuottaja tietää, mitä ostajat tarvitsevat ja mistä he ovat valmiita maksamaan. Hinnoitteluun läheisesti liittyvät palvelu- ja asiakaskannattavuuslaskenta kertovat, mitkä paketit ja asiakkuudet tuottavat parhaiten. Kun tunnistat ongelmat, joiden ratkaisemisesta asiakas hyötyy eniten, ohjaat palvelukehitystäsi entistä tuottavampaan suuntaan. Vastaavasti tunnistat turhat palvelut ja ominaisuudet, kun mittaat oman kannattavuutesi lisäksi asiakkaan palvelustasi saamia tuottoja.

 

Teksti: Antti Apunen: Haastajasta hittipalveluksi

Palvelustrategian 10 rakennuspalikkaa auttavat hittipalvelusi kilpailuedun paikantamisessa ja kirkastamisessa. Vaihtoehdot ovat hyödyllisiä palvelustrategiatyön välineitä siitä riippumatta, oletko vasta etsimässä sopivaa kasvualuetta tuleville palveluinnovaatioillesi vai erottautumistekijää käsissäsi jo oleville palveluaihioille.

Jos kaipaat uuttaa vauhtia tai suuntaa nykyisille palveluillesi, voit käyttää apunasi liiketoiminnasta keräämääsi dataa ja kokemusta. Tunnet esimerkiksi palvelu- ja asiakaskannattavuuden, ja pystyt kenties simuloimaan erilaisten hinnoittelu- tai toimitusmallien vaikutuksia. Myöhemmin koemyynti- ja pilotointivaiheessa varmistat, että kilpailuetusi vastaavat olettamiasi tai säädät tarvittaessa suuntaa.

Kun käynnistät uusia palveluita, käytössäsi ei aina ole tietoja, joiden avulla pystyisit tunnistamaan kilpailuetusi etukäteen. Silloin nopein vaihtoehtosi on palvelun tuotteistaminen, koemyynti ja pilotointi. Näiden työvaiheiden aikana tunnistat ainutlaatuisen kilpailuetusi ja valitset palvelullesi osuvimmat erottautumistekijät. 

Palvelustrategian pohdinta ei siis automaattisesti ole ensimmäinen tehtäväsi. Joskus kokeileminen ja pilotointi paljastaa todellisen asiakastarpeen ja vahvuutesi, jonka jälkeen palvelustrategia on helppo säätää kohdalleen. Mutta jos tunnistat asiakkaasi polttavat ongelmat ja niihin sopivat tehokkaat ratkaisumallit jo nyt, voit hyvin kirkastaa palvelustrategiasi ennen tuotteistuksia.

Ediste-jalostamo tarjoaa palvelustrategikon työkalupakin ja toimintamallit, joiden avulla käydään läpi palvelukehityksesi tavoitteet ja erottautumiskeinot.

Palvelustrategian 10 rakennuspalikkaa

Tyypillisten erottautumistekijöiden avulla luot kilpailuetua yrityksellesi ja tarjoat asiakkaillesi ainutlaatuista palvelua. Lyhyesti ainutlaatuisuustekijät voi jakaa kymmeneen ryhmään:

• Ansaintamalli. Kuukausiveloitteinen suoratoistopalvelu tarjoaa vaihtoehdon kaupasta ostetulle dvd-elokuvalle tai äänilevylle. Molemmissa tapauksissa sisältö on sama ja ansaintamalli eri.

• Asiantuntemus. Jos yrityksesi tietää tai osaa jotakin, mitä muut eivät taida, voit erottautua laumasta alasi ykkösasiantuntijana.

• Verkosto. Airbnb ei omista välittämiään asuntoja. Sen menetys perustuu verkostoon, jossa majapaikan tarvitsijat kohtaavat asunnon omistajat.

• Formaatti. Tehokas palveluprosessi tarjoaa parempaa katetta, tyytyväisiä asiakkaita ja mahdollisuuden kasvattaa bisnestä nopeasti. Esimerkiksi lentomatkustaminen oheispalveluineen on formaatti.

• Tuottavuus. Yrityksesi voi tuottaa asiakkaalle suurempia hyötyjä kuin yksikään kilpailijansa. Silloin tekniset yksityiskohdat eivät ratkaise asiakkaan ostopäätöstä, vaan ainutlaatuisen hyvät tulokset.

• Paketointi. Asiakas voi innostua terassin hankkimisesta omakotitaloon, jos terassivalmistaja tarjoaa tarvikkeiden lisäksi kaikista työvaiheista huolehtivan asennuspalvelun.

• Palvelumalli. Asiakas saattaa ulkoistaa yksittäisiä taloushallintonsa prosesseja tai koko talousosastonsa. Palvelumallisi kertoo, miten laajaa kumppanuutta tarjoat asiakkaallesi ja millaiset kokonaisuudet ovat yrityksellesi parhaiten sopivia ulkoistuksia.

• Kanava. Palveluasi voi toimittaa kumppani, oma asiantuntijasi tai asiakas itse. Kun esimerkiksi Dell käynnisti aikanaan tietokoneiden myynnin suoraan asiakkaille, se saattoi laskea hintaansa, koska tukkuri putosi tyystin toimitusketjusta pois.

• Brändi. Asiakkaasi mielikuva tuotteestasi tai palvelusta voi ratkaista ostopäätöksen. Tarttuva lupaus ja näkyvä brändi tulevat helposti ensimmäisinä mieleen, kun asiakas pohtii palvelun ostamista.
  

• Asiakaskokemus. Tyytyväinen asiakas ostaa todennäköisesti uudelleen. Erinomainen asiakaskokemus on nykyisin monen yrityksen keskeisin tavoite. Poikkeuksellisen hyvällä asiakaspalvelulla bisneksiään vahvistavat esimerkiksi Amazon, Lexus, Google ja FedEx, ainakin jos yhdysvaltalaiseen asiakastyytyväisyysindeksiin on uskomista.

Palvelullasi voi olla monta menestystekijää, mutta jos samanaikaisia tavoitteita useita, saattavat voimasi jakautua liian laajalle rintamalle. Valitse yksi menestystekijä, joka on mielestäsi tärkein. Kasvata muita vahvuuksia sen jälkeen, kun olet sorvannut ykköstavoitteestasi selkeän kilpailuedun. 

Voit hyvin palata listaan ensimmäisen tuotteistuksen ja pilotoinnin jälkeen ja lukita tavoittelemasi vahvuudet vasta silloin. Lista on joka tapauksessa hyvä pitää mielessä tuotteistuksen aikana, jotta osaat ohjata palvelukehityksen osa-alueita (kuten hinnoittelu) haluamaasi suuntaan.

Listalla ei ole tarkoituksella sellaisia termejä kuin laatu tai tekniset ominaisuudet. Esimerkiksi tekniset ominaisuudet kuuluvat tässä mallissa tuottavuuden alle. Runsaatkaan ominaisuudet eivät auta, jos niistä ei ole hyötyä asiakkaallesi. Laatu puolestaan tarkoittaa sitä, miten hyvin palvelusi vastaa asiakkaiden odotuksiin. Laatu on tyypillisesti monien yllä olevan listan tekijöiden summa.

 

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta löydät aihealueittain tyypillisiä esimerkkejä ja erottautumistekijöitä, joiden avulla luot kilpailuetua yrityksellesi ja tarjoat asiakkaillesi ainutlaatuista palvelua. Kirjassa käydään läpi esimerkein kymmenen tyypillistä keinoa, jotka auttavat hittipalvelusi kilpailuedun paikantamisessa ja kirkastamisessa.

Perinteiset strategiamallit patistavat tutkimaan kilpailijoita ja asiakkaan ostokäyttäytymistä. Mutta mitä teet, jos rakennat uutta palvelua uuteen tarpeeseen, eikä tutkittavaa markkinaa vielä ole olemassa?

Kun siirryt projekti- tai laitetoimituksesta palvelumalliin, pohdit suostuuko asiakas vaihtamaan perinteisen kertahankinnan vaikkapa jatkuvaksi kuukausimaksuksi. Ostaja ei muuta käyttäytymistään automaattisesti, vaikka palvelusi olisi omasta mielestäsi kuinka houkutteleva tahansa.

Uutta markkinaa tavoitellessasi et vielä tiedä, mitä erottautumistekijöitä ostajat tulevat suosimaan. Asiakkaiden haastattelu ei kerro vastausta, koska ostajilla ei ole vielä kokemuksia uuden palvelusi toimintaperiaatteesta. Jopa sopivan asiakkaan tunnistaminen voi olla hankalaa.

Kilpailijoiden tarkka tuntemus on usein strategiatyön keskeinen tavoite. Perinteisen strategia-ajattelun guru Michael Porter jakaa kilpailuedun keinot kolmeen osaan, jotka ovat kustannus, erottautuminen ja fokus. Entuudestaan tuntemattomalle alueelle säntäävälle Porterin keinot eivät kuitenkaan tarjoa suoraa vastausta, vaan toimivan reseptin kehittäminen edellyttää lisäkeinoja:

• Hintaa ei voi määritellä suoraan vertaamalla, koska kilpailijoita ei vielä ole. Joudut määritelemään asiakkaan arvon ja kustannuksen muulla perusteella. Sellainen on esimerkiksi ostajan hyödyt todistava dollarisaatio, joka ankkuroi hyötymielikuvan konkreettiseen rahasummaan.
• Erottautuminen on toki helppoa, kun kilpailua ei vielä ole. Asiakkaalle tämä ainutlaatuisuus aiheuttaa kuitenkin ongelman: mihin palvelua pitäisi verrata? Jos et tarjoile ostajalle vertailukohtaa hän ei tiedä, onko palvelusi paras valinta.
• Fokuksen pohtiminen on ennenaikaista, jos ensimmäinenkin asiakas on vielä hankkimatta, eikä palvelusi vahvuuksista ole varmuutta. Joudut ensin koemyymään ja hankkimaan pilottiasiakkaita, jotta tunnistat soveltuvimman asiakassegmentin tai palvelusi ylivoimatekijät.

Harvard Business Schoolin Rory McDonald ja Stanfordin yliopiston Kathleen Eisenhardt selvittivät, miten yritykset ovat onnistuneet luomaan tuottavia strategioita tilanteissa, jossa perinteistä markkina- ja kilpailijatietoa ei ole ollut saatavilla. He haastattelivat yli 200 yrittäjää sekä tuote- ja palvelukehittäjää löytääkseen toimivat strategiamallit.

Tutkijat huomasivat, että menestyneiden uusien palvelukonseptien myyjien keinot poikkesivat selvästi perinteisten strategiaoppaiden malleista. 

McDonald ja Eisenhardt vertaavat menestyjien strategiaa taaperoiden touhuihin. Kolme- ja nelivuotiaat lapset leikkivät usein toistensa vieressä, mutta eivät varsinaisesti keskenään. He keräävät ideoita vierustovereiltaan ja soveltavat niitä omaan leikkiinsä. Havainnot muuttavat leikin suuntaa ja auttavat tavoitteen saavuttamisessa, kuten vaikkapa hiekkalinnan rakentamisessa. Tuloksena on yhteistoiminnallinen puuhaympäristö, jossa lapset oppivat toisiltaan.

Aikuisten maailmassa voittajat tuntuvat soveltavan samanlaista strategiaa uusien palveluidensa jalkauttamiseen. Tiivistettynä heidän toimintamallinsa näyttää tältä:

1. Älä jumita erottautumisen pohdintaan, vaan etsi toimivia ideoita. Vertailukelvottomuus on tietenkin tuotteistamisen perusperiaate, mutta uudessa markkinassa aluksi tärkeämpää on liiketoimintakelpoinen idea. Erottautumistekijöitä ehtii säätää myöhemminkin, eikä ainutlaatuisuus korvaa surkeaa bisnesmallia.
2. Sulje takaovi ajoissa. Testaa väsymättä, mutta tee selkeä valinta. Jos pidät kaikki mahdollisuudet avoinna, heität liikaa palloja ilmaan ja kädet loppuvat pian kesken.
3. Pysähdy, seuraa ja odota. Pilotoi maltillisesti. Hanki nopeasti projekteja, mutta älä päätä yksittäisen kommentin perusteella. Perusideasi voi olla pienistä epäonnistumisista huolimatta oikea. Säädä hinnoittelua, sisältöä sekä toimitusmallia ja keskustele asiakkaasi kanssa. Onnistuminen on usein kiinni pienestä muutoksesta.

Tarkoituksenasi ei tietenkään ole kopioida koko palveluasi muualta, vaan etsiä sovellettavia ideoita viereisiltä hiekkalaatikoilta. Kun peruspalvelu myy hyvin, voit keskittää voimasi ainutlaatuisten hyötyjen hiomiseen ja uusien hypoteesien testaamiseen. Strategiamallit kehittyvät pikkuhiljaa.

Larry Page ja Sergei Brin miettivät juuri ennen vuosituhannen vaihdetta, miten he muuttaisivat ylivoimaisen tehokkaan hakukoneensa bisnekseksi. Vastaus löytyi GoTo.com-sivustolta, joka oli ottanut käyttöön mainostajalle maksulliset hakutulokset. Toisin kuin monella kilpailijalla, mainostajat maksoivat vain käyttäjien klikkauksista. Google kaappasi toimintamallin saman tien osaksi AdWords-palveluaan.

Kilpailijaseurannalla on toki yksi erityinen rooli uudessakin markkinassa: Jos joku kehittää samaa palvelua kuin yrityksesi, tiedät millaisissa asioissa kilpailijasi onnistuvat tai epäonnistuvat. Näin voit säästää omaa palvelukehitystäsi turhilta sähellyksiltä ja liikkua nopeasti oikeaan suuntaan.

Kevin Systrom kehitti palvelun, jonka avulla toisiaan lähellä olevat käyttäjät saattoivat viestiä, suunnitella tapaamisia ja ladata kuvia tapaamisistaan. Sovellus oli liian monimutkainen, joten Systrom testasi yksinkertaisempia ratkaisuja. Parhaat tulokset tarjosi kuvien jakaminen, mihin hän päätti keskittyä. Systrom yksinkertaisti vielä kuvien latauksen kolmeen klikkaukseen ja kopioi oman kertomansa mukaan tarinat-toiminnon Snapchatiltä. Sovellukselleen hän antoi nimeksi Instagram.

Pahin kilpailijasi on usein asiakkaan nykyinen toimintatapa, ei niinkään toinen yritys. Silloin tarvitset keinoja, jolla saat muutettua asiakkaasi rutiineja. Ominaisuuksien hätäinen lisääminen palveluusi voi pahimmassa tapauksessa jopa vaikeuttaa käyttöönottoa ja hidastaa muutosta.

Muistiinpanojen hallintasovellus Evernote on varoittava esimerkki siitä, miten ominaisuusähky voi hämärtää alkuperäisen idean. Evernote alkoi tarjota yksittäisiä sovelluksia resepteistä kontaktinhallintaan, koska rahoittajat niiin toivoivat. Pian koko yritys oli pulassa, kun kukaan ei enää tiennyt, mikä sovellus Evernote oikein on.

Lapset tyypillisesti kokeilevat monenlaisia keinoja, mutta valitsevat lopulta parhaiten sujuvan leikin. Uudessa palvelussakaan nopean julkistamisen ei pitäisi tarkoittaa sitä, että jättää kokeilun ja testaamisen väliin. Tavoitteenasi on löytää tuottava strategiamalli, johon yrityksesi ja asiakkaasi voivat sitoutua.

Dropbox oli alunperin yksityiskäyttäjille tarkoitettu palvelu. Matkan varrella selvisi, että tiedostojen jakaminen, ryhmätyövälineet ja varmuuskopiointi pilveen kiinnostivat myös firmoja. Dropboxin listautuessa vuonna 2018 jo noin kolmannes käyttäjäkunnasta oli yrityksiä.

Lapset pysähtyvät välillä ihailemaan aikaansaannoksiaan. Samoin näyttävät toimivan menestyvät yritykset. Strategian hiominen liian aikaisessa vaiheessa saattaa johtaa liian hätäisiin suunnanmuutoksiin. Uusien bisnesmallien rakentaminen on kallista. Katso siksi ensin rauhassa, millaisia tuloksia pilotit tuottavat.

Rent the Runway on palvelu, josta voi vuokrata itselleen asusteita ja vaikkapa käsilaukkuja. Alkuun palvelu suunnattiin juhliin aikoville ja tulos oli vaatimaton. Palvelua ei onneksi ajettu alas, sillä ajan mittaan selvisi, että työpaikkavaatetuksen säännöllinen tuoreuttaminen oli paljon suurempi tarve kuin satunnainen juhlatamineiden metsästys.

Kun bisnes kasvaa, voivat perinteiset strategiamallit olla jälleen käyttökelpoisia. Silloin yritykselläsi on jo vakiintunut asema, kilpailijoita ja kanta-asiakaskunta – aivan kuten Porterin mallissa.

Lähteitä: Rory MacDonald & Kathleen Eisenhardt: The New-Market Conundrum, Harvard Business Review (2020), Donald Sull & Kathleen Eisenhardt: Simple rules: How to thrive in a complex world, Houghton Mifflin Harcourt (2015)

Raha on liiketoiminnan polttoainetta. Ilman sitä ei toimi yleishyödyllinen yhdistyskään. Siksi b-to-b-palvelun myynti on hyvä aloittaa setelinvihreistä puheenaiheista. Lue 10 askelta, joilla dollarisoit asiakkaasi hyödyt.

Joko säästät asiakkaallesi rahaa tai tuotat sitä lisää. Parhaassa tapauksessa lupaat molempia. Kun rahalliset tuotot on kirkastettu, voit jatkaa muihin asiakkaasi saamiin hyötyihin. Dollarisaatio tuottaa rahassa mitattavan tavoitteen ja konkretisoi ainutlaatuisen toimintamallisi tuotot.

Tuotto on mitattava ja helposti vertailtava ostoperuste. Sen pitäisi myös olla asiakkaallesi hintaa tärkeämpi valintakriteeri. Asiakkaasi ei jätä palveluasi ostamatta sen vuoksi, että takaat hänelle tuottoja tai säästöjä. Mutta hyötyjen puute on varma kaupanteon käsijarru.

Asiakkaallasi ei ole tyypillisesti harmainta havaintoa siitä, kuinka paljon tuotteellasi voi tehdä rahaa. Myös yllättävän monen palvelun myyjä on pihalla kuin lumiukko, kun häneltä tivaa tuottoja. Hyötyjen lupaaminen vaatii vaivannäköä ja perehtymistä asiakkaasi bisnekseen. Jos laiskuus iskee, myyjän on helppo keksiä sata syytä, miksi hyötyä ei voi laskea rahassa.

Dollarisaatio eli hyötylaskelma konkretisoi asiakkaasi rahalliset tuotot

Hyötylaskelma on työkalu, jolla asiakkaasi myy investoinnin esimiehelleen – ja tämä edelleen omalleen. Tuotteesi helppokäyttöisyys ei kiinnosta johtoryhmäläisiä, ellei se muutu ajansäästöksi ja lopulta rahaksi.

Dollarisaatio on päätöksenteon peruskivi:

1. Laskelma konkretisoi tuoton, jota asiakkaasi voi verrata vaihtoehtoihinsa.
2. Ostaja voi asettaa konkreettiset tavoitteet palvelullesi.
3. Asiakkaasi voi mitata onnistumistasi.
4. Lupaamasi nopea takaisinmaksuaika on ostajan henkivakuutus.
5. Johtajan pitää pystyä perustelemaan johtoryhmälleen, miksi ja miten investointi palveluusi kannattaa.

Hyötylaskelma ei ole silmänkääntötemppu, jos ja kun takaat tulokset. Asiakkaasi pitää palveluasi riskittömänä, jos hän tietää että vastaat epäonnistumisistasi myös rahallisesti niin että tuntuu.

Arvon perusteleminen vaatii ratkaisumyynnin osaamista, törkeän lupauksen siivittämän myyntipuheen sekä välineet rahallisen tuoton osoittamiseen. Dollarisaatio on laskentamalli, jonka avulla selvität palvelusi asiakaskohtaiset hyödyt ja kiinnität huomion keskeisiin säästö- ja tuottomahdollisuuksiin. Se paljastaa palvelusi takaisinmaksuajan asiakkaasi käyttöympäristössä.

Hyötylaskelma on työvälineesi, kun haluat helpottaa asiakkaasi ostamisen tuskaa. Palvelusi arvon ja hinnan vertailu on mahdotonta ilman dollarisaatiota.

Mitä enemmän palvelustasi on hyötyä tai mitä selkeämmin se poikkeaa kilpailijoistaan edukseen, sitä enemmän asiakkaasi on siitä yleensä valmis maksamaan. Dollarisaatio auttaa molempien asioiden perustelussa. Se tuottaa rahassa mitattavan tavoitteen ja konkretisoi ainutlaatuisen toimintamallisi tuotot.

Miten dollarisoit asiakkaasi hyödyt?

Jos olet lisäämässä dollarisaatiota uuteen tai jo olemassa olevaan palveluusi, voit seurata näitä askelmerkkejä:

1. Aloita aaneloselta. Valitse esimerkkiasiakas ja prosessi, jota aiot tehostaa. Listaa muutamia asioita, jotka vaikuttavat asiakkaasi kustannuksiin ja tuottavuuteen, esimerkiksi asentamiseen tai viranomaisraportointiin kuluva työaika. Luettele seuraavaksi parannukset, joita aiot tarjota asiakkaallesi.

2. Listaa ongelmat. Palvelusi voi sopia useidenkin asiakkaasi ongelmien ratkaisuun, mutta nosta listasi kärkeen asiakkaallesi tuottoisimmat kysymykset. Etene listalla, kunnes asiakkaasi tunnistaa ongelmansa, jonka haluaa ratkaista. Mitä paremmin palvelusi soveltuu liiketoiminnan suurten solmujen avaamiseen, sen houkuttelevampi ehdotuksesi on asiakkaalle.

3. Etsi tuotot. Tutustu asiakkaasi toimintaan ja ydinprosesseihin. Kysy ensimmäisenä, mitkä ovat asiakkaan liiketoiminnan kannalta tuottavimpia mahdollisuuksia tai haasteita. Esimerkiksi vanhojen hyvien asiakkaiden menettäminen voi olla asiakkaallesi polttava ongelma. Mieti ensin, miten voisit ratkaista tämän asiakkaasi pulman. Jos pohdit pelkästään sitä, mitä palvelullasi voi tehdä, saatat tarjota ratkaisua vääriin tai asiakkaasi kannalta vähämerkityksisiin ongelmiin.

4. Tuunaa ensimmäinen versio Exceliin. Suunnittele listaamiesi hyötyjen pohjalta laskentamalli, johon viet asiakaskohtaiset lähtötiedot. Listaa rinnakkain asiakkaan tilanne ennen palvelusi käyttöönottoa ja sen jälkeen. Hyvä laskelma kertoo, kuinka paljon asiakas hyötyy palvelustasi. Se skaalautuu asiakaskoon mukaan ja vertailee tuottoeroja palvelupakettiesi välillä. Esimerkiksi kevyt ja kustannuksiltaan pieni paketti tarjoaa tyypillisesti pienet tuotot, kun taas kattava ja hinnaltaan kevyttä kalliimpi paketti tuottaa hinnan perustelevia lisähyötyjä.

5. Harjoittele. Tunnista asiakkaalta kerättävät tiedot, joita tarvitset laskelman tekemiseen. Tietojen pitää olla sellaisia, että asiakas pystyy tuottamaan ne kohtuullisella vaivalla ja suostuu luovuttamaan ne käyttöösi. Voit myös valjastaa myyjäsi keräämään tiedot asiakkaan avainhenkilöitä haastattelemalla. Täytä laskelma etukäteen julkisesti saatavilla olevilla tiedoilla tai muutoin jo tietämilläsi faktoilla. Jos asiakas ei osaa tarjota tietoja jokaiseen laskelmasi kohtaan, voit perustella asiakkaalle käyttämäsi oletusarvot. Tarkenna laskelmaa myöhemmin, kun saat täsmälliset taustamuuttujat kaivettua esiin. Säädä avainlukuja ja opettele ymmärtämään, mitkä seikat vaikuttavat eniten viimeisen viivan alle jäävään rahalliseen hyötyyn.

6. Dollarisoi ratkaisujen arvo asiakkaasi ympäristössä. Älä tyydy yleisluontoisiin laskelmiin, vaan kerää asiakkaasi liiketoiminnan tarkat tai ainakin päättäjän vahvistamat tiedot dollarisaatioosi. Varmista lopuksi, että ostaja on samaa mieltä ratkaisun arvosta omassa ympäristössään.

7. Esitä tulokset. Kerää asiakkaalta taustatiedot ja valmistele laskelma. Kun olet valmis, kerro asiakkaalle johtopäätöksesi. Valmistaudu porautumaan yksityiskohtiin, jos ja kun asiakkaasi kysyy tarkentavia kysymyksiä laskentamallisi logiikasta.

8. Anna rahallinen lupaus. Nyt asiakkaasi tietää, minkä ongelman ratkaiset ja paljonko hän hyötyy ratkaisusta. Törkeä palvelulupaus kertoo asiakkaallesi, että olet tosissasi ratkaisun suhteen ja uskot omiin kykyihisi. Jos alat jossittelemaan ja väistelemään lupausta, asiakkaasi haistaa nopeasti vaaran merkit. Lupaus kertoo, että olet valmis jakamaan epäonnistumisesta koituvat riskit asiakkaasi kanssa.

9. Mittaa palvelua. Asiakkaallasi ei välttämättä ole osaamista ja välineitä palvelusi tuottojen mittaamiseen. Siksi tehtäväsi on osoittaa palvelutoimituksen aikana, että ennen aloitusta antamasi lupaus toteutuu. Asia on erityisen tärkeä pitkissä palvelusopimuksissa, joissa asiakas tottuu hiljalleen parantuneeseen palveluusi. Kun olet uusimassa pitkää sopimusta, asiakas usein kysyy, miten lupaamasi hyödyt ovat toteutuneet edellisellä sopimuskaudella. Jos pystyt vastaamaan kysymykseen napakasti ja selkeästi, on asiakkaan helppo perustella itselleen sopimuksen uusiminen.

10. Monista. Liitä dollarisaation tarjoama todistusaineisto markkinointisi ja myyntisi materiaaleihin. Kerro esimerkkejä asiakkaidesi saavuttamista rahallisista hyödyistä. Kuvaa eri toimialoilla syntyneitä tuloksia. Luo asiakasehdokkaille odotuksia siitä, kuinka paljon uskot heille säästäväsi tai tuottavasi. Tiivistä saavuttamistasi tuotoista entistäkin törkeämpi lupaus, joka vähentää asiakkaasi ostamisen riskiä ja helpottaa ostopäätöksen tekemistä. Tee referenssejä onnistuneista dollarisaatioista. Myy palveluasi hyötyeuroilla, joita olet asiakkaallesi ansainnut.

Asiakkaasi ei osta mitään vertaamatta sitä johonkin. Vertailu on vaistomainen keino, jonka avulla perustelemme itsellemme ostoksen arvon. Jos et tarjoile vertailukohtaa asiakkaallesi, hän valitsee sen itse. Raha on asiakkaasi hyvin ymmärtämä vertailun väline. Laadun tai turvallisuuden voi tulkita monella tavalla, mutta riihikuiva käteinen tarjoaa mitta-asteikon, jonka kaikki tajuavat.

 

Kun dollarisoit palvelusi hyödyt huolella, rakennat yrityksellesi vaikeasti kopioitavan kilpailuedun. 

 

Edisteen dollarisaatiokoulutus konkretisoi ainutlaatuisen arvosi asiakkaalle. Dollarisaatiokoulutus keskittyy siihen, kuinka dollarisoit asiakkaasi hyödyt ja annat törkeän palvelulupauksen. Perinteet haastava arvonäkökulma kääntää osallistujien ajatukset uuteen asentoon ja innostaa rajoja rikkovaan palvelukehitykseen.

Muistatko vielä Roger Mooren tähdittämät 1970-luvun lopun ja 1980-luvun alun Bondit? Niissä salainen agentti 007 pelasti maailman täsmällisesti kuin sveitsiläinen… ei kun siis japanilainen kello.

Japanilaiset merkit, kuten Seiko ja Citizen, valtasivat rannekellomarkkinat 1970-luvulla. Kvartsikiteellä aseistettu massatuote polki perinteisesti käsityönä valmistettujen aikarautojen hinnat pohjamutiin ja kelpasi useimmille ostajille.

Tilanne oli niin paha, että jopa James Bond oli vaihtanut Rolexinsa japanilaiseen. Alppien rinteillä pohdittiin kuumeisesti, miten sveitsiläinen ajannäyttäjä saataisiin palautettua paitsi tuplanollaseiskan myös maksavien asiakkaiden ranteisiin.

Mekaaniset kellot näyttivät tulleen tiensä päähän. Uskottiin olevan vain ajan kysymys, milloin japanilaiset ostaisivat sveitsiläiset kellonvalmistajat.

Sveitsin hallituksen asettama työryhmä oli niin lannistunut, että se yksinkertaisesti käski pankkeja valmistelemaan kellofirmat myyntikuntoon. Sveitsiläisten onneksi projektin vetäjäksi palkattiin mies, joka kieltäytyi heti pestin saatuaan työnantajansa vaatimuksista.

Nicholas Hayek kääri hihat ja aloitti kellobisneksen suursiivouksen. Ensi töikseen hän yhdisti kaksi alan jättiläistä, Asuagin and SSIH:n. Jotta motivaatio pysyisi korkealla, hän kahmaisi ison osan syntyneestä firmasta omistukseensa. Uusi tiukupaja sai nimekseen Société Suisse de Microélectronique et d’Horlogerie eli SMH. Firman tuotemerkkejä olivat muun muassa Omega, Longines ja Tissot.

Seuraava askel oli japanilaisten haastaminen. Sveitsiläiset valmistajat olivat taistelun tuoksinassa jo luopuneet katteistaan, mutta käsityövaltainen tuotantomalli ei silti pärjännyt kustannustehokkaalle japanilaiselle automaatiolle.

Hayek päätti, että hintasota oli väärä strategia. Hän tuplasi hinnat ja vaati, että jokaisen kellon tauluun lisättiin sanat Swiss tai Swiss made. Ylpeys oman tuotteen laadusta ja ainutlaatuisuudesta oli voitettava takaisin.

Profiilinnosto ei ollut ilmainen operaatio ja Haeyk ymmärsi, että siihen tarvittavat rahat oli ensin tienattava jostakin. Ylimääräiset kassavarat kun oli jo syöty mittelössä nousevan auringon maan tuotantoinsinöörien kanssa.

Ratkaisu rahoituspulmaan löytyi SMH:n tytäryhtiöstä Etasta, joka oli hiljattain hankkinut muovin ruiskuvaluun sopivat laitteet. Vuoden ja kolmen kuukauden mittaisen tuotekehitysponnistuksen tuloksena syntyi yksinkertainen ja halpa rannekello, jota saattoi sarjatuottaa koneellisesti. Yhdeksi palaksi puristettu muovirunko kätki 51 osaa, mikä oli melkein puolet vähemmän kuin kilpailevissa malleissa.

Mutta ostaisiko kukaan halpaa muovirimpulaa, vaikka se olisi kuinka sveitsiläinen?

Salaisen reseptin viimeinen ainesosa löytyi markkinointiosastolta. Jos kerran kravatteja tai iltapukuja saattoi omistaa useita, niin miksei myös kelloja? Mitä jos asiakas sovittaisikin ajannäyttäjän asuunsa ja vaihtaisi kelloa muodin mukana?

Kello julkaistiin vuonna 1983. Se sai nimekseen Swatch, joka tuli sanoista second watch, toinen kello. Nimi kuulosti samalla sopivasti sveitsiläiseltä kellolta, Swiss watch.

Suunnitelma toimi. Kolmenkymmenviiden taalan tietämille asettunut hinta ei rasittanut erottautumishaluisten lompakkoa. Ja kun suunnittelijoiksi vielä värvättiin sellaisia nimiä kuin Keith Haring ja Christian Chapiron, menivät kellot pian kuin kuumille kiville. Swatchien keräilykin sai vaatemuotiin viittavan kutsumanimen: Swatch wardrobing.

Huippusuunnittelijoiden kelloja saatettiin valmistaa hyvinkin pieniä eriä, mikä teki niistä välittömästi arvokasta keräilytavaraa ja nosti samalla mielikuvaa muiden Swatchien arvosta. Esimerkiksi Chapironin suunnittelema tiuku myytiin vuoden 1992 huutokaupassa 23 500 eurolla.

Swatchin Yhdysvaltain myynti kasvoi vuodessa 3 miljoonasta dollarista 105 miljoonaan vuonna 1985. SMH-konserni vaihtoi menestyksen myötä nimensä Swatchiksi vuonna 1998. Nykyisin konsernin liikevaihto on yli 8 miljardia euroa.

Ja mikä tärkeintä, James Bondkin vaihtoi japanilaisen aikarautansa takaisin sveitsiläiseen vuonna 1987*. Vuodesta 1995 eteenpäin salaisen agentin ranteessa on komeillut tauotta Swatch-konserniin kuuluvan Omegan Seamaster.

Tehokas markkinahäirikkö syö lannistuneet kilpailijat tieltään. Nokkela tuotteistaja ei jää tuleen makaamaan, vaan tarjoaa ostajille ainutlaatuisen ja vertailukelvottoman vaihtoehdon.

* Timothy Daltonin valinta 007 vaaran vyöhykkeellä -elokuvaan oli sveitsiläinen TAG Heuer. Dalton näytteli Bondia vielä toisen kerran vuonna 1989, jolloin kello vaihtui Bondin alkuvuosilta tuttuun Rolexiin. Pierce Brosnanin myötä Bondin kelloksi nousi Omega, joka on säilyttänyt asemansa tähän päivään saakka.

Seamaster Diver 300M 007 Edition

Palvelulupaus tiivistää asiakkaan palvelustasi saamat ja kilpailijaan verrattuna ylivoimaiset edut.

Ilman ainutlaatuista ja ylivoimaista kilpailuetua ei synny hittipalvelua. Kun olet tunnistanut kilpailuetusi, tiivistä se törkeäksi palvelulupaukseksi. 

Lupauksesi perustuu toivon mukaan osaamiseen, tehokkaisiin toimintamalleihin ja työvälineisiin, joiden ansiosta palvelusi hyödyttää asiakastasi jollakin merkittävällä tavalla. Lupauksen pitää olla säväyttävä, mutta realistinen valitsemassasi kohderyhmässä.

Törkeä lupauksen avulla asiakkaasi on helppo mitata tai arvioida palvelusi tuloksia. Törkeä lupaus (palvelulupaus)  on palvelusi muutaman sanan tai lauseen mittainen myyntipuhe, joka tiivistää asiakkaan palvelustasi saamat ja kilpailijaan verrattuna ylivoimaiset edut.

Hyvä tuotteistus tekee palvelustasi vertailukelvottoman. Se tarkoittaa, että lupaat asiakkaallesi jotain sellaista, mitä hän ei saa muualta. Hyvä palvelulupaus

1. saa asiakkaasi uteliaaksi ja jopa epäuskoiseksi,
2. on helposti mitattavissa,
3. erottuu kilpailijoiden lupauksista ja
4. houkuttaa ostamaan.

Kilpailuedun pitää tuottaa sellaista hyötyä, jota asiakkaasi ei voi helposti ostaa muualta samaan hintaan. Hintakin voi olla ainutlaatuinen kilpailuetu, mutta ainoastaan yhdelle toimialan yritykselle kerrallaan, ainakin jos kaikkien palveluntarjoajien valikoima on asiakkaan mielestä muutoin samanlaista.

Kahdella yrityksellä voi olla identtinen strategia, mutta niillä ei voi olla samaa ainutlaatuista kilpailuetua.

Ainutlaatuisen kilpailuedun kuvaamiseen voi riittää yksi laatusana. Esimerkiksi: millainen auto on Volvo? Moni vastaa turvallinen. Vain yksi auto voi olla markkinoiden turvallisin, ja tämän sanan Volvo haluaa omistaa. Se ei tarkoita, että Volvo olisi turvallisin jokaisessa kuviteltavissa olevassa törmäyksessä, mutta autoyhtiö haluaa, että sen nimi tulee ensimmäisenä mieleen, kun ostajaehdokas ajattelee henkikultaansa.

Tömäkkä palvelulupaus potkii myös omiin asiantuntijoihisi vauhtia. Se asettaa heille konkreettisen tavoitteen ja määrittelee onnistumisen ehdot.

Törkeään lupaukseen liittyy usein myös takuu. Se vähentää tai poistaa ostamisen riskin. Takuu viestii myös omasta asenteestasi: Jos jotain menee pieleen, ainoa kärsijä ei ole palkkasi maksaja eli asiakas.

Palvelulupauksen pitää siis olla sellainen, että 

1. joudut ponnistelemaan sen saavuttaaksesi, 
2. onnistut arvossa mitattuna suurimmassa osassa palvelutoimituksia, ja 
3. bisneksesi on entistä kannattavampaa, koska otat entistä suuremman vastuun onnistumisesta.

Jos lupauksesi ei petä koskaan, se on todennäköisesti liian lepsu. Hyvä palvelulupaus poistaa palvelusi ostamisen riskiä ja kasvattaa katettasi. Näin ollen sinulla on varaa epäonnistua toisinaan ja korvata lupaamasi takuu.

Haastajasta hittipalveluksi -kirjassa voit tutustua palvelukehittäjän kymmeneen askelmaan, joiden tuella kirjoitat palvelullesi törkeän lupauksen ja napakan myyntipuheen. Ankkuroit palvelusi arvon ja hinnoittelet kannattavasti sekä saat eväät uunituoreen palvelusi koemyyntiin ja pilotointiin asiakkaasi kanssa. 

Isonkaan yrityksen elinajan odote ei ole pitkä, jos tarjooma ei uudistu.

Menestyäkseen yrityksesi pitää tuottaa menestystarinoita säännöllisesti, vaikka perusbisnes juuri nyt sujuisikin leppoisasti.

Stanfordin yliopiston tutkijat Jeffrey Pfeffer ja Gerald Salancik tiivistävät tuotteistamisen tarpeen napakasti:

“Yritykset, joiden investoinnit eivät palvele asiakkaiden tai sijoittajien vaatimuksia, kuolevat pian pois. Parhaiten pärjäävät ne, jotka osaavat sanoa ei ideoille, jotka eivät ratkaise asiakkaiden polttavia ongelmia.”

Voitot löytyvät usein sieltä, missä muut eivät ole vielä käyneet. Siksi suurikin yritys tarvitsee sisäisen start-upin, joka tutkimusmatkailee perinteisen bisneksen rajamailla – ja vähän kauempanakin. Nykyisen tarjooman hienosäätäminen johtaa harvoin mittaviin läpimurtoihin.

Koska viimeksi innovoit jotakin oikeasti uutta, mikä ei ollut vain jo olemassa olevan tuotteen parantelua tai kehittämistä?

Metsät kattavat suuren osan maapallon pinta-alasta. Vaikka puulajeja on lukuisia, niiden kasvustrategiat jakautuvat käytännössä kahteen. Osa puista kasvaa nopeasti täyteen mittaansa. Ne levittävät suuret lehtensä muiden eteen ja ryöstävät valtaosan auringon energiasta.

Palvelut ovat kuin puuaines. Tyhjällä aukealla on tilaa kasvaa, kun taas vanhaa liiketoimintaa on vaikea syrjäyttää ilman mullistuksia.

Nopean kasvun strategian heikkous on, että lehdet päästävät paljon valoa läpi, koska ne ovat suuria ja niissä on vähän valoa pysäyttävää massaa. Se tarkoittaa, että kilpailijoille jää mahdollisuus vaania katveessa.

Toiset puulajit selviävät varjossa. Ne kasvavat hitaasti ja odottavat vuoroaan. Lopulta ne kiilaavat ohutlehtisten haastajien ohitse. Valtaan päästyään niitä on vaikea päihittää, koska tiheän lehvästön läpi ei heru kilpailijoille tarpeeksi valoa. Vasta metsäpalon kaltainen mullistus raivaa tilaa tulokkaille. 

Osa uusista palveluista etsii sitä valoisaa metsäaukeaa, johon ne ehtivät kasvaa ja toivon mukaan vakiintua ennen kuin perinteiset jättiläiset tunkevat väliin. Tuotteistukset voivat kehittää myös nykyisiä palveluita, jotka kasvavat perinteisen bisneksen siipien suojassa ja hyödyntävät olemassa olevia asiakkuuksia.

Riippumatta siitä kummalla tavalla tuotteistat, hyödyt ketterästä palvelutuotteistuksen mallista, jonka avulla testaat uusia ideoita ja valtaat nopeasti tilaa. Kun olet löytänyt sopivan kasvualustan joko perinteisen liiketoiminnan suojista tai kokonaan uudelta alueelta, voit kasvattaa palvelustasi tuottavan ja vakiintuneen bisneksen, jota nousukkaiden on vaikea syrjäyttää.

Mistä palvelun kasvattaminen kannattaa aloittaa?

Yksityiskohtainen suunnittelu on vaikeaa, jos kukaan ei ole tuottanut vastaavaa palvelua aiemmin. Pelkkiin arvauksiin perustuvat tai liian tarkat suunnitelmat ohjaavat kehitystä väärillä oletuksilla ja tuottavat pahimmillaan tarpeettomia palveluita. 

Perinteinen markkinatutkimus voi ohjata ajatuksiasi väärään suuntaan tai olla täysin hyödytön, jos se kuvaa vain jo kartoitettua maaperää. Joudut myös miettimään markkinaselvitystä lukiessasi, oletko keksinyt uuden idean kilpailijaasi nopeammin vai onko arkkivihollisesi tehnyt viisaan ratkaisun jättäessään idean rauhaan.

Ostaja ei huoli uutta palveluasi, jos hän ei ymmärrä, minkä ongelman se ratkaisee. Saatat myös hukata loistavan tilaisuuden, jos torppaat palautteen perusteella idean uudesta palvelusta, jota asiakas ei vielä tiedä tarvitsevansa. Siksi tuotteistaminen kannattaa aloittaa hyödyistä, jotka asiakkaasi tunnistaa nopeasti.

Miten hyötyjen arvon voi testata käytännössä?

Kun luot jotakin todella uutta, et aina löydä valmista asiakaskuntaa, mutta voit kehittää palvelustasi pilotointikelpoisen eli pienimmän mahdollisen version ja kaupata sitä. Koemyynnin ja pilotoinnin perusteella tiedät, ovatko edes edelläkävijäasiakkaasi valmiita investoimaan tuotteeseesi.

Kokeile uutta palvelua askel kerrallaan. Kun saat ostajalta suoraa palautetta, eivät päätöksesi ole arvausten varassa. Kun tuotat uusia aihioita koeponnistettaviksi palveluiksi, todennat nopeasti niiden elinkelpoisuuden.

Uudella palvelulla on monta kilpailijaa. Ne eivät aina ole muita yrityksiä. Asiakkaasi saattaa esimerkiksi ajatella, että hän ratkaisee ongelmansa itse eikä tarvitse palveluasi.

Kun hiot kilpailuetusi kirkastavan palvelustrategian ja omaksut joustavan palvelukehitysmallin, annat uudelle konseptille tilaa hengittää ja muuttua. Palvelustrategian päivitys on helppoa, kun olet pilotoinut uutta palvelua menestyksekkäästi ja tiedät sen olevan kasvukelpoinen.

Uuden liiketoimintamallin elinkelpoisuudesta todistavaa tietoa ei usein ole saatavilla suunnitteluhetkellä. Joskus hullunrohkealtakin tuntuneet ideat osoittautuvat toimivaksi ja palvelu kasvaa nopeammin kuin kilpailivat ehtivät apajille.

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta voit lukea lisää, kuinka hiot kilpailuetusi kirkastavan palvelustrategian, joka turvaa uudelle palveluidealle kasvutilaa yrityksessäsi ja vakiinnuttaa tuottaviksi osoittautuvat uudet palvelut. 

Turhakkeesta kohti innostavaa maailmanpelastajaa

Rakenna palvelu, jolla tuotat ylivoimaista hyötyä asiakkaalle. Monet elinkelpoiset ideat jäävät pöytälaatikkoon muhimaan, koska muut kiireet ajavat ohi. Kun uuden palvelun liikevaihto on vielä nolla, liiketoimintajohto keskittyy suurempiin asioihin. Ehtiihän sitä.

Samaan aikaan pieni mutta nopea kilpailija tuotteistaa idean myyntikuntoon ja nappaa kilpailuedun nenän edestä. Kun vahinko on kerran tapahtunut, voi palvelukehittäjä korkeintaan kopioida muiden tekemisiä ja yrittää pysyä vauhdissa mukana. Se on huono strategia.

Palvelustrategiassa käydään läpi tyypillisiä kilpailuetuja, joiden avulla tunnistat yrityksesi vahvuudet ja erotut kilpailijoistasi. Kun olet tunnistanut oman kilpailuetusi, saat siitä selkeän ja innostavan tavoitteen, jolla ohjaat palvelukehitystäsi.

Jos yritykselläsi ei vielä ole vahvaa palvelutarjoomaa tai et ole varma kilpailueduistasi, voi strategian sorvaaminen tuntua arvailulta. Silloin voit tuotteistaa ensin yhden palvelun ja pilotoida sitä. Opit matkan varrella, mitkä ovat vahvuutesi ja heikkoutesi. Sen jälkeen sinun on helppo palata strategian pohdintaan.

Millainen on palvelu, joka muuttaa asiakkaasi maailmaa nopeasti ja merkittävästi?

Tämä on kysymys, joka muuttaa näkökulmaasi. Vastataksesi siihen joudut miettimään, miltä asiakkaasi bisnes näyttää sen jälkeen, kun olet toimittanut hänelle palvelusi.

Jokainen meistä haluaa tuottaa ylivoimaista hyötyä asiakkaalle.

Jos uuden palvelusi tuotanto perustuu nykyiseen toimintamalliin, osaamiseen ja organisaatioon, päädyt todennäköisesti tuottamaan hitusen aiempaa parempaa palvelua. Sankarisuorittamalla muun työn ohessa ei kuitenkaan hevillä synny kymmenen kertaa kilpailijoitasi tuottavampaa ratkaisua. Tarvitset uusia näkökulmia, jotta osaat jättää perinteisen bisnesmallin painolastit taaksesi.

Monet palvelukehittäjät aloittavat kysymällä, mitä heidän kehittämällään teknologialla voi tehdä. Ajattelutapa ohjaa helposti hienosäätöihin, jotka laajentavat nykyistä tarjoomaasi vain pieni ominaisuus kerrallaan. Jos haluat mullistaa markkinaa, kannattaa rima asettaa reilusti korkeammalle jo ensimmäisellä kysymyksellä.

Esimerkiksi Kodakin Brownie-kamera oli niin helppokäyttöinen, että lapsikin saattoi ottaa sillä valokuvia. Toshiba tarjosi tietokoneen, joka kulki helposti matkalla mukana. Ryanair tarjosi pelkistetyn (ja halvan) vaihtoehdon, jonka avulla lentäminen mahtui entistä useamman ostajan budjettiin. Kuten näissä esimerkeissä, tehtäväsi on rakentaa palvelu, jolla tuottaa asiakkaillesi ylivoimaisia hyötyjä ja ajaa kilpailijasi ahdinkoon. Siinä on ensimmäinen ja toisinaan myös ainoa tarvitsemasi tavoite.

Perinteisiin luottavassa yrityksessä uuden bisneksen tavoitteet johdetaan usein nykytilanteesta. Vertailukohtana ovat olemassa olevan liiketoiminnan katteet ja rakenteet, jotka ohjaavat ajatuksia jo vanhentuneisiin bisnesmalleihin. Strategian kehittäminen on silloin lähinnä vanhan korjaamista.

Aloita unelmoimalla tulevaisuudesta

Kirjoita liiketoimintasuunnitelmasi käänteisessä järjestyksessä. Aloita tulevaisuudesta. Visioi toimiva palvelu, ja pura se tulevaisuudesta nykypäivään peruuttavaksi tiekartaksi. 

Kun matkaat tavoitteestasi aikakoneella kohti nykypäivää, huomaat joutuvasi pitämään kiirettä, jos aiot saavuttaa tavoitteesi. Jos jäät odottamaan nykybisneksesi tulipalojen sammuttamisen lomassa seuraavaa vapaata hetkeä, huomaat pian ideasi hapantuneen käsiin ennen ensimmäistäkään asiakaskäyntiä.

Tarinan voima ja science-fiction

”Ajattele Star Trekiä tai Linnunradan käsikirjaa liftareille. Moni niissä kuvattu asia on nyt mahdollinen,” kommentoi Googlen silloinen toimitusjohtaja Eric Schmidt teknologian kehitystä vuonna 2012 9. Hän listasi esimerkkeinä automaattiset käännökset, puheentunnistuksen ja e-kirjat. 

Amazonin Kindle-lukulaitteen syntymä on vahva esimerkki tarinan voimasta. Tuotekehitystiimi ahmi alkajaisiksi Neal Stephensonin kirjan The Diamond Age. He ottivat opuksessa kuvatun e-kirjan malliksi omalle työlleen. Näin syntyi kirjabisneksen mullistanut laite ja liiketoimintamalli.

Tuotekehityksen tueksi on hyvä rakentaa ajassa kaukaisuuteen kurkottavia kuvaelmia sekä maalailla tulevaisuutta. Tulevaisuussuunnitelma on tietenkin vain ennuste ja näkemys. Amazonin Kindle-esimerkin mukaisesti se voi kuitenkin romuttaa luutuneita näkemyksiämme, tarjota inspiroivaa polttoainetta aivoillemme ja tuupata tuotetta tarvittavan piirun verran tavanomaisesta turhakkeesta kohti innostavaa maailmanpelastajaa. Visiointi auttaa myös liiketoiminnan varasuunnitelman kirjoittamisessa.

Esimerkiksi Shell visioi vaihtoehtoisia tulevaisuuskuvia. Mitä jos syttyisi uusi maailmansota? Tai mitä tapahtuisi, jos öljyn saanti Lähi-idästä tyrehtyisi? Kun jälkimmäinen skenaario toteutui vuonna 1973, Shellillä oli suunnitelma – sen kilpailijoilla ei.

Shellin suunnitteluguru Pierre Wack vertasi ennustamista koskenlaskuun: Suunta on selvillä, mutta yksityiskohtainen reitti ei. Tilanne muuttuu vauhdilla ja päätös pitää tehdä silmänräpäyksessä. Mutta vaikka täsmällistä polkua ei olekaan tarjolla, suunnan ennakointi auttaa silti päätöksenteossa.

Haastajasta hittipalveluksi -kirjasta löydät lisää työvälineitä ja tarinoita, kun suunnittelet oman ideasi kaupallistamista tai rakennat yrityksesi liiketoiminnan setelipainokoneeksi muuttavaa hittipalvelua.