Voit tuotteistaa nopeasti uuden keihäänkärkipalvelun tai päivittää ensin koko palvelutarjoomasi kattavan strategian. Kumpi on oikea ratkaisu, pikainen paketointi vai tulevaisuuteen kurkottava kokonaisvaltainen pohdinta?
Keihäänkärkituotteistus tarjoaa myytävää heti. Se ratkaisee rajatun asiakasryhmän ongelman ja avaa ovia. Jos yksittäisiä keihäänkärkiä kuitenkin on matkan varrella jo ehditty tuotteistamaan iso salkullinen, voi olla aika paketoida yksittäisiä ratkaisuja yhdistävä palvelustrategia.
Lukuisat erillispalvelut kun voivat aiheuttaa sisäistä sählinkiä myynnissä, tuotannossa ja asiakaskunnassa, varsinkin jos uusia tuotteita pukkaa ulos nopeammin kuin vanhoja siivotaan eläkkeelle.
Palvelustrategia listaa tavoitteet, joihin palvelukehityksesi ja päättäjäsi sitoutuvat ja keskittyvät. Hyvä palvelustrategia viestii keinoista ja valinnoista, joita yrityksen johto tukee. Se on enemmän kuin kokoelma erillisiä palveluita.
Miksi juuri valintojen tekeminen ja tuen osoittaminen tekijöille on niin tärkeää? Yksi peruste on, että johdon sitoutuminen on keskeinen tuottavan yrityksen tunnusmerkki.
Pohjois-Carolinan yliopiston Brad Staats ja Oxfordin Matthias Holweg seurasivat eräässä eurooppalaisessa pankissa käynnistettyjä projekteja vuosina 2012-2017*. Pankilla oli tutkimuksen aikaan yli 16 miljoonaa asiakasta, noin 2 000 konttoria ja toimintaa 14 maassa.
Pankin hankkeita yhdisti yksi keskeinen tavoite, työn tuottavuuden kasvattaminen. Parannusta projektien tuloksiin haettiin lean-kehitysmallista, joka alkuun näyttikin toimivan poikkeuksellisen hyvin.
Pankki käynnisti tutkimuksen ensimmäisen neljän vuoden aikana 33-51 projektia jokaisella puolivuotiskaudella. Keskimäärin tuottavuus hankkeet nostivat käyttäjien tuottavuutta 10 prosenttia. Luku kipusi 20 prosenttiin vuoden kuluessa käyttöönotosta. Tuottavuuskasvun keskiarvot olivat niin hyvät, että ne nostivat pankin vertailussa tehokkaimpien yritysten joukkoon.
Pankin ilo kuitenkin laimeni, kun tutkijat pureutuivat yksityiskohtiin keskiarvojen takana.
Yli viidennes projekteista ei tuottanut minkäänlaista parannusta. Vain vajaa kolmannes hankkeista tarjosi lähtötilannetta korkeamman tuottavuuden kahden vuoden jälkeenkin. Projektien tuoma hyöty oli siis suurelta osin ohimenevä ilmiö.
Syiksi arvailtiin projektivetäjien vähäistä kokemusta, koulutuksen puutetta ja tiimien yhteistyökyvyttömyyttä. Mikään niistä ei selittänyt eroa. Johtopäätös oli, että alkuparannus ja pitkäaikainen tuottavuus syntyvät eri tekijöistä.
Seuraavaksi tutkijat haastattelivat pankin 14 lean-projektien vetäjää. Yksi vastaus nousi esiin toistuvasti: Ne projektit, joita johto ei aktiivisesti tukenut, hyytyivät mäkeen. Ja valitettavasti suurin osa pankin projekteista oli sellaisia, että johdon kiinnostus niihin katosi ajan myötä kuin tuhka tuuleen.
Johdon tukemien projektien tulokset puolestaan olivat ensimmäisen vuoden jälkeen 35 prosenttia muita paremmat. Niiden tuottavuus säilyi korkealla vielä vuosienkin kuluttua.
Tutkijat tiivistivät tuloksissaan pankkia vaivanneen projektiväsymyksen neljä tekijää:
- Osallistujat uupuivat jatkuvasti käynnistyviin uusiin hankkeisiin, joissa tekijät jätetään pian startin jälkeen oman onnensa nojaan
- Useita pitkään vaivanneita ongelmia yritettiin toistuvasti ratkaista pelkkiä työvälineitä vaihtamalla.
- Tuloksia odotettiin välittömästi ja pahimmassa tapauksessa tavalla, joka oli ristiriidassa yrityksen strategian kanssa.
- Projekteja johdettiin niin tiukalla metodilla, että monasti se tukahdutti vähäisetkin osallistujien ideat.
Palvelustrategian avulla tunnistat ja määrittelet muutosta vaativat tavoitteet, joihin jaksat ja pystyt sitoutumaan koko palvelutarjoomasi laajuudessa. Keihäänkärkituotteistus puolestaan sopii yksittäiselle palvelulle, jonka toimittaminen ei vaadi mittavia remontteja koko palvelutuotantosi toimintaan.
* Lähde: Holweg, Staats, Upton: Making Process Improvements Stick. Kenan Institute of Private Enterprise Research Paper No. 18–22 (2018).
